第四章生产计划

第四章
1企业生产计划是指对现存和潜在客户对组织的产品和服务的需求进行管理,使其与组织现在和将来提供产品或服务的能力相匹配。

企业生产计划的研究从需求管理开始
2需求管理问题
需求管理的任务是协调、控制各种需求的来源，从而有效地利用生产系统并按时发送货物。

企业要研究的需求有两个基本来源：独立需求和非独立需求。

需求管理中最重要的是需求预测，需求预测是企业制定计划、甚至于是制定企业经营战略的基本依据。

3需求预测的内容及方法内容：市场需求量的变化情况。

包括：一段时间内平均需求；需求趋势、季节性因素、周期因素、随机误差及自相关。

方法：常用的有时间序列和线性回归方法。

4生产计划与控制的定义及联系
1、生产计划是对基于未来预测的意图进行的说明。

2、控制就是制定必要的措施和进行必要的变革使运营满足它的目标——由计划制
定的目标。

联系：越接近执行期，就越多关于控制的任务；离执行期越远，则有越多关于计划的任务
5生产能力含义
•从广义的生产经营角度上讲，生产能力通常被解释为是一个系统在一定时间内可以实现的产出量。

•生产能力是指企业的设施，在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下，所能生产一定种类产品的最大数量。

6生产能力计划的层次性
•不同层次的管理者，生产能力计划的意义也不同。

•企业副总经理关心的是企业内部各的总体生产能力的大小。

因为他要为实现这些总的生产能力而投入大量的资金。

•工厂的经理，则更关心全工厂的生产能力状况，他们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以满足预期的需求量。

•更低一层的一线主管最关心的是：在本部门的生产水平基础上，机器设备与人力资源结合的情况怎样？生产可达到多大产量？一线主管需要作出详尽具体的工作调度计划以满足每天的工作量。

7战略能力计划应注意的问题1、生产率与投资利用率问题2、规模经济与规模不经济3、经验曲线4、生产能力柔性（柔性工厂、柔性生产过程、柔性工人
8生产能力规划的过程1决定生产能力大小的条件2、利用决策树评价评价不同规模的生产能力方案
9决定生产能力大小的条件
•1）运用预测技术预测每条独立生产线的产品的销售情况；
•2）计算为满足需求所投入的设备和劳动力数量
•3）合理配置可获得的设备与劳动力数量
10利用决策树评价不同规模生产能力决策的方案
确定生产能力方案有一条简捷的途径,就是决策树.决策树不仅可以帮助人们理解问题，还可以帮助人们解决问题。

决策树是一种通过图示；罗列解题的有关步骤以及各步骤发生的条件与结果的一种方法。

11总生产计划的定义
总生产计划又称为综合生产计划和生产大纲，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做决策的描述。

总生产计划并不具体制定每一品种的生产数量，生产时间，每一车间、人员的具体工作任务, 主要目的是明确生产率、劳动力人数和当前库存的最优组合
12制定总生产计划所需的信息
公司外部信息：竞争者行为，现有原材料，外部能力（如分包商）经济状况市场需求量公司内部：当前生产力库存量现有劳动力生活中的活动
13总生产计划策略
编制总生产计划需要解决的一个基本问题是，如何处理非均匀需求。

市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业内部组织生产又要均衡，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。

14处理非均衡的需求有两种策略：
1.稳妥应变型
这种类型的基本思路是根据市场需求制定相应的计划，即将预测的市场需求视为给定的条件，通过改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存水平、外协等方式来应对市场需求的变化。

2.积极进取型
用稳妥应变型的思路来处理季节性需求或其他波动较大的需求往往需要花费较高成本。

与之相反，积极进取型则力图通过调节需求模式，影响、改变需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效地、低成本地满足需求的目的。

常用的方法有
1）导入互补产品。

使不同的产品的需求“峰”、“谷”错开。

（2）调整价格，刺激淡季需求。

15总生产计划需要考虑的相关成本
总生产计划的目标是确定劳动力水平与库存量的最优组合，使计划期间内与生产相关的总成本达到最低。

基本生产成本，与生产率相关的成本，库存成本，延期交货成本是生产经理编制预算的依据。

16主生产计划的定义
主生产计划（Master production schedule，MPS）要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。

这里的最终产品，主要指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它可以是直接用于消费的消费品，也可以是作为其他企业的部件或配件。

这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可能是旬、日或月。

17物料需求的定义及解决的问题
所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材料、零部件和生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少、生产多少，等等。

物料需求计划要解决的是，与主生产计划规定的最终产品相关物料的需求问题，而不是对这些物料的独立的、随机的需求问题。

18线性规划法适用于：运输、生产任务的分配、生产计划安排和资源合理利用
一般步骤：提出问题→建立数学模型→求解数学模型，当决策仅有两个变量时，可用图解求解，当决策有三个变量时，可用单纯形法求解等
19排程标准1、使完成时间最短。

2、使用率最大化。

3、在制造品库存量最小化。

4、使顾客等待时间最少。

此外，好的排程方法应是简单、清晰、易于理解、易于实行并有一定弹性和较为实际的。

因此，排程的目标是使资源的使用达到最优化并能满足一定生产目标。

20工作中心的工作排序
排程为将工作分配给工作中心提供了基础。

负荷是显示超负荷不足的一项生产能力控制方法。

排序是确定每一工作中心该做哪件工作的顺序
21调度工作的优先规则
优先规则为工作的排序提供了指导框架。

该规则特别适用于工艺导向的工作环境如诊所、印刷厂和制造车间。

优先规则试图使工作完成时间、系统中工作个数及工作延迟最小化，同时使设备利用率最大化。

最受欢迎的优先原则有：
先到先受服务。

到达工作中心的第一件工作首先操作。

最短的操作时间。

所需时间最短的工作首先操作并完成。

最早到期。

首先选择要求完工时间最早的工作。

最长的操作时间。

时间越长越大的工作往往是十分重要的工作，因而应首先选择。

22关于工作排序的反思
没有一种排序规则在各种标准上都取得最优。

经验表明：
1、操作时间最短规则，一般是使工作流通时间最少和系统中平均工作数最少的最好办法。

其主要缺陷在于持续时间长的工作在优先顺序上被迫靠后而让持续时间短的工作先进行。

顾客可能对此不大清楚，因而对持续时间较长的应适当作一些调整。

2、先来先受服务规则在许多标准上效果不佳，但也不是特别差的规则。

它在对待顾客的公平性方面有优势，这在服务系统中也是很重要的。

23约翰逊——贝尔曼法则
在编制生产作业计划时，计划人员应该合理规定各种产品在设备上的加工次序，使总的加工经历时间为最短。

约翰逊——贝尔曼法则就是一种在两台不同机床加工几种不同零件时寻求最优加工顺序的方法。

24服务作业排序方法之一安排顾客需求
这种方式就是根据不同时间内可利用的服务能力来为顾客排序。

在这种方式下，服务能力保持一定，而顾客需求被适当安排，以提供准时服务和充分利用能力。

通常有三种方法被使用：
预约、预订和排队。

25预约，预订及排队
预约：一个预约系统给予顾客特定的服务时间。

这种方法优点在于及时的顾客服务和服务人员的高效率。

医生、律师和汽车修理厂是使用预约系统提供服务的典型例子。

预订：预订系统类似于预约系统，但它常被用于顾客接受服务时需占据或使用相关的服务设施的情况，如，顾客预订旅馆房间、火车或飞机座位。

它的优点在于给予了服务管理者一段提前期来计划设施的充分利用，而且通常要求预付一定款额，这样可以减少约好不来的问题。

排队：一种为顾客排序的不太准确的方法是允许需求积压，让顾客排队等待。