软件项目管理 Ch12
软件工程项目管理基础知识全面解析
软件工程项目管理基础知识全面解析1.引言在软件工程领域中，项目管理是保证软件开发项目成功完成的关键要素之一。
本文将全面解析软件工程项目管理的基础知识，包括项目生命周期、项目管理过程、团队管理和沟通、风险管理以及质量管理等。
2.项目生命周期项目生命周期是指一个软件项目从开始到结束的各个阶段。
常见的项目生命周期模型包括瀑布模型、迭代模型和敏捷模型。
瀑布模型适用于需求清晰、变动少的项目；迭代模型适用于需求可能发生较大变化的项目；敏捷模型适用于需求变动频繁的项目。
了解和选择适合项目的生命周期模型对项目管理至关重要。
3.项目管理过程项目管理过程是指在项目生命周期中进行规划、执行、监控和收尾的过程。
常用的项目管理过程包括：项目启动、需求分析、资源调配、排期计划、开发与测试、质量保证、风险管理、变更控制、项目验收和项目收尾。
这些过程有助于保障项目按时、按质、按量完成。
4.团队管理和沟通团队管理和沟通是项目管理中不可或缺的环节。
良好的团队管理需要建立一个有明确角色和责任的团队，并通过培训、激励和沟通来激发团队成员的潜力。
有效的沟通可以帮助项目组成员理解项目目标、任务和进展，并解决沟通障碍、合理分配工作和处理冲突。
5.风险管理软件开发项目中存在各种风险，如技术风险、需求变更、人员流动等。
风险管理的目标是及时发现和评估风险，并采取相应的措施进行应对。
常用的风险管理方法包括风险识别、风险评估、风险规划和风险监控。
6.质量管理质量管理是保证软件产品达到预期质量的关键环节。
质量管理包括质量计划、质量控制和质量保证。
质量计划确定项目质量目标和质量标准；质量控制通过测试、代码审查等手段检测和纠正缺陷；质量保证通过过程管理和文档管理等手段确保项目按照规定的流程进行。
7.结论软件工程项目管理是软件开发过程中不可或缺的一环。
掌握项目生命周期、项目管理过程、团队管理和沟通、风险管理以及质量管理等基础知识，能够帮助项目经理更好地规划和控制项目进展，确保项目按时、按质、按量完成。
软件工程项目管理
软件工程项目管理软件工程项目管理是指在软件开发过程中，对项目进行计划、组织、实施、监控和控制的一系列活动。
通过科学的管理方法和技术手段，实现软件项目的高效运作，保证项目的质量、进度和成本达到预期目标。
本文将从项目需求的分析与规划、团队组建与管理、进度控制与风险管理等几个方面来讨论软件工程项目管理的重要内容。
1. 项目需求的分析与规划在开始软件工程项目管理之前，首先要对项目的需求进行全面的分析与规划。
这包括明确项目目标、确定项目范围、制定项目计划和可行性分析等。
项目经理需要与项目相关方深入交流，理解他们的期望和需求，以便明确项目的目标和约束条件。
同时，还需要对项目的可行性进行评估，包括技术可行性、经济可行性和市场可行性等方面。
通过这一阶段的工作，可以为后续的项目实施提供清晰的方向和目标。
2. 团队组建与管理一个高效的团队对于软件工程项目的成功非常重要。
项目经理需要根据项目需求和项目规模，招募合适的团队成员，并对团队进行有效的管理。
团队成员应具备相应的技术能力和专业素养，能够在项目中发挥各自的优势。
项目经理需要指导团队成员，帮助他们明确分工和任务，建立良好的沟通和协作机制。
同时，还需要关注团队成员的培训和激励，提高团队的凝聚力和工作积极性。
3. 进度控制与风险管理软件工程项目的进度控制是项目管理的核心内容之一。
项目经理需要制定详细的项目计划，明确项目各阶段的工作内容和交付物，合理设置里程碑和进度目标。
通过项目管理工具和技术手段，对项目进度进行跟踪和监控，及时发现和解决进度偏差。
此外，还需要进行风险管理，及时识别项目中的风险因素，并制定相应的风险应对策略。
通过有效的项目进度控制和风险管理，可以保证项目按时交付，提高项目的成功率。
4. 质量保障与技术支持软件工程项目的质量保障是项目管理中至关重要的一环。
项目经理需要制定质量标准和评估方法，建立质量控制体系，对项目的各个环节进行质量监控。
此外，还需要为团队提供必要的技术支持，包括软件开发工具和技术培训等。
软件项目管理一般包含
软件项目管理一般包含软件项目管理是指对软件项目进行计划、组织、实施和控制的过程。
它涉及到项目的规划、资源的分配、进度的控制、质量的保证以及风险的管理等方面。
在软件开发过程中，项目管理起着至关重要的作用。
本文将从软件项目管理的定义与重要性、项目管理的一般步骤、常见问题及解决方法等方面进行探讨。
首先，软件项目管理在现代软件开发中扮演着不可或缺的角色。
它可以帮助开发团队合理规划和分配资源，控制项目进度，确保项目按时交付，并监督项目质量，从而提高开发效率和项目成功率。
通过项目管理，可以更好地组织团队工作，减少沟通误差和冲突，提高团队合作效率。
软件项目管理一般包含以下几个方面。
首先是项目规划，包括明确项目目标、制定项目计划、确定项目范围和需求。
其次是资源管理，包括团队构建、资源调度、制定项目预算等。
然后是进度控制，包括制定项目进度计划、监控项目进度、处理延迟和变更等。
另外是质量保证，包括制定质量标准、进行软件测试和质量评估等。
最后是风险管理，包括评估项目风险、制定风险应对策略和控制风险发生等。
在项目管理的过程中，常常会遇到一些问题。
比如项目需求变更、进度延迟、团队沟通不畅等。
针对这些问题，可以采取相应的解决方法。
对于需求变更，可以加强与客户的沟通，明确需求变更的原因和影响。
对于进度延迟，可以及时调整项目计划，增加资源投入，或实施并行开发等。
对于团队沟通不畅，可以采用项目管理工具和跨部门会议等方式，加强团队合作和沟通。
总之，软件项目管理是现代软件开发中不可或缺的一环。
它能够帮助开发团队更好地规划和控制项目，提高项目的成功率和开发效率。
在项目管理过程中，我们需要关注项目的规划、资源的分配、进度的控制、质量的保证以及风险的管理等方面。
同时，我们还要注意解决项目中的常见问题，如需求变更、进度延迟和团队沟通不畅等。
通过科学有效的项目管理，可以实现软件项目的顺利推进和成功交付。
软件工程项目管理基础知识精讲
软件工程项目管理基础知识精讲软件工程项目管理是指对软件项目进行计划、组织、协调和控制的活动，以实现项目目标的过程。
在软件工程领域，项目管理的重要性不言而喻。
本文将对软件工程项目管理的基础知识进行精讲，包括项目生命周期、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理以及项目沟通管理等方面。
一、项目生命周期项目生命周期涵盖了项目开始到结束的全过程。
一般而言，软件工程项目生命周期可分为五个阶段：启动、规划、执行、监控和收尾。
在启动阶段，项目经理需要制定项目目标和项目计划，并确定项目的可行性。
在规划阶段，项目经理会进一步细化项目计划，确定项目的范围、时间、成本和质量目标。
在执行阶段，项目小组开始进行具体的工作，按照项目计划逐步完成项目的各项任务。
在监控阶段，项目经理需要对项目进展进行监测和控制，确保项目按计划进行，并及时处理问题。
在收尾阶段，项目经理会对项目进行总结和评估，确保项目目标得到实现。
二、项目范围管理项目范围管理是指对项目的工作内容和交付物进行规划、定义、控制和验证的过程。
在项目范围管理中，需要进行需求收集和分析，确定项目的详细需求和范围。
然后根据需求确定项目的工作分解结构（WBS），将项目划分为具体的任务和子任务，并确定各个任务的交付物。
在项目执行过程中，需要进行范围控制，即对项目范围进行监控，确保项目不偏离原本的范围，并及时处理范围变更请求。
三、项目时间管理项目时间管理是指对项目的时间进行规划、安排、控制和优化的过程。
在项目时间管理中，首先需要制定项目的时间计划，确定项目的起止时间、关键路径和关键任务。
然后，需要进行进度控制，及时监测项目进展，确保项目按计划进行，并及时处理项目时间偏差。
为了优化项目时间管理，可以使用一些工具和技术，如甘特图、里程碑、关键链等。
四、项目成本管理项目成本管理是指对项目的成本进行规划、估算、控制和决策的过程。
在项目成本管理中，需要进行成本估算，确定项目的预算和成本限制。
软件项目管理ProjectPPT课件
自动化测试工具
自动化测试工具的定义
自动化测试工具是一种用于自动化测试的软件工具，它能够模拟手工测试用例的执行，提高测试效率和准确性。
常见的自动化测试工具
Selenium、Appium、Junit等是最为常见的自动化测试工具，它们提供了测试脚本编写、测试用例执行、测试报告 生成等功能，方便测试人员进行自动化测试。
常见的项目管理软件
Trello、Asana、Jira等是最为常见的项目管理软件，它们提供了任务管理、看板管理、甘 特图等功能，方便项目经理进行项目进度和资源的监控。
项目管理软件的应用
在软件项目中，团队成员可以通过项目管理软件来分配任务、跟踪进度、管理资源等操作 ，确保项目能够按时交付并满足质量要求。
成本增加。
04
05
缺乏有效的沟通机制，导致 项目团队对需求理解存在偏
差，影响项目质量。
案例三：高效的项目团队建设
总结词：高效的项目团队 是软件项目成功的关键因 素。
选拔具备专业技能和良好 沟通能力的团队成员，提 高团队整体素质。
详细描述
建立明确的职责分工和协 作机制，确保团队成ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ能 够高效协作。
THANKS FOR WATCHING
特点
软件项目具有明确的目标、时间限制 、资源限制、技术要求和多学科交叉 的特点，需要跨部门、跨领域的团队 协作。
软件项目管理的重要性
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低项目风险，提高项 目成功率，避免资源浪费。
提升软件质量
通过项目管理，可以确保软件产品符合质量 要求，提高软件质量。
降低开发成本
合理的项目计划和资源分配可以降低开发成 本，提高项目经济效益。
看板等方式来管理项目进度，确保项目能够快速响应需求变化。
软件工程师中的软件项目管理
软件工程师中的软件项目管理在当今信息技术飞速发展的时代，软件项目管理成为了软件工程师必备的技能之一。
软件项目管理是指对软件项目进行规划、组织、指导和控制的过程，旨在确保项目按时、高质量地完成。
本文将介绍软件工程师在软件项目管理中的重要角色以及相关的技能要求。
一、软件项目管理的基本概念软件项目管理是一种旨在将预定的软件项目目标按时、按质量要求达到的管理活动。
软件工程师在项目管理中承担着重要的责任，需要具备丰富的技术背景和管理知识。
二、软件工程师在项目管理中的角色1. 项目规划：软件工程师参与项目规划阶段，协助制定项目的目标、范围、进度和资源计划，并为后续工作提供技术支持。
2. 需求分析：软件工程师负责与用户沟通，了解用户需求并将其转化为适合开发的软件需求规格说明书，确保项目的需求清晰明确。
3. 进度管理：软件工程师制定项目进度计划，并监督项目进度的执行情况，及时调整工作重心，保证项目按计划进行。
4. 资源管理：软件工程师负责协调项目所需的各类资源，包括人员、设备和资金等，确保项目的资源充足且合理利用。
5. 风险管理：软件工程师需及时识别项目风险，并提出相应的风险应对策略，确保项目能够有效地应对各类风险。
6. 团队管理：软件工程师需要领导和管理项目团队，建立团队协作机制，提高团队绩效，确保项目团队的合作效率和质量。
三、软件工程师在项目管理中应具备的技能1. 技术能力：软件工程师应具备扎实的编程技能和软件开发经验，能够理解和解决技术问题，对软件开发过程有全面的了解。
2. 沟通能力：软件工程师需要与用户、团队成员和其他利益相关者进行有效的沟通，确保项目目标和需求的准确传达和理解。
3. 领导能力：软件工程师需要具备良好的领导能力，能够合理分配任务，激发团队成员的主动性和创造力，推动项目进展。
4. 分析能力：软件工程师需要具备深入分析问题和解决问题的能力，能够识别潜在的风险，并提供解决方案。
5. 时间管理能力：软件工程师需要合理安排自己的时间，并且能够有效地管理项目进度，确保项目按时完成。
《管理学原理（斯蒂芬罗宾逊版）》ch12领导
•单击此处编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级1第12章领导理论•单击此处编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级2刘邦论用人•“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；•镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；•连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
•此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。
项羽有一范增而不能用，此其所以为吾擒也。
”引自《史记·高祖本纪》•单击此处编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级3目录第一节领导的一般概述第二节领导有效性理论及其运用第三节领导决策•单击此处编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级4第一节领导的一般概述一、领导与管理*领导者与管理者*领导与管理*领导与领导行为*领导=F(领导者·被领导者·工作环境)*领导=指挥、协调、组织、预测、决策、统率……•单击此处编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级5一、领导与领导者•领导（Leaders ）——“他是我的领导”这里指的是领导者。
领导者有两种：居于领导职位的人；并不处在领导职位但对他人产生了影响力的人。
•领导（Leadership ）——动词。
指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。
•领导职能（Leading ）——狭义。
仅指在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体的成员去实现目标。
•单击此处编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级6领导者与管理者的区别•一个有效的领导者能够有力地影响其下属，使下属现有的技能、才智和技术水平得到最充分的发挥，从而使组织取得更高的绩效。
•理想条件下，所有的管理者都应该是领导者，但并不是每个管理者都能成为领导者，尽管表面上他处于领导的职位，在计划、组织、控制等职能方面做得非常出色，但只要不能有效地发挥对他人的领导作用，他就不是一个名符其实的领导者。
单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级不要作“老板”要作领导者说：”让我们来做”说：“去做”说：”咱们“说：“我”用指导的方式用逼迫的方式引发热诚和激情引起恐惧和躲避以信誉服众以权力压制人对下属循循善诱喜欢在下属面前逞威风承认下属也会有好主意自己永远是对的给予指示发号施令领导者老板单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级管理能力与领导能力的差别激励、荣耀、勇气和贡献效率、系统、流程、标准经常用语期望、承诺指示、督促、鞭策进行方式愿望、价值观、企业文化预算、制度、管制、职权控制手段高低动人人、物、钱、信息、管理系统象领导能力（制度是人执行的）管理能力（制度的作用）项目•单击此处编辑母版文本样式•第二级•第三级•第四级•第五级9二、领导的内容和作用•下属和组织其他成员追随和服从某些领导人员的原因，在于他们所信任的领导人能够满足他们的愿望和需求。
软件工程项目管理基础知识
软件工程项目管理基础知识在当今信息技术高速发展的时代背景下，软件工程项目管理成为了一个至关重要的领域。
随着各种软件项目的不断涌现，项目管理的正确与否对于项目的成功与否起着至关重要的作用。
本文将介绍一些软件工程项目管理的基础知识，帮助读者了解项目管理的重要性以及一些常用的项目管理方法和工具。
一、项目管理的概述项目管理是为了实现特定目标而进行的组织、计划、协调和控制的过程。
在软件工程领域，项目管理主要包括对软件项目进行规划、组织、指导和控制，确保项目按时、按质、按成本完成。
项目管理的核心要素包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理和风险管理。
二、软件项目管理的挑战软件项目管理面临着许多挑战，例如需求的不明确性、技术的复杂性、人力资源的管理等。
这些挑战使得项目管理者需要具备一定的专业知识和技能，同时选择合适的工具和方法来应对这些挑战。
三、常用的软件项目管理方法1. 瀑布模型瀑布模型是一种线性的项目管理方法，项目按照需求确定、设计、实现、测试和部署等阶段依次进行。
这种方法适用于需求比较稳定、项目比较简单的情况。
2. 敏捷开发敏捷开发是一种迭代的软件开发方法，强调团队合作、快速响应需求变化和持续交付价值。
敏捷开发通过短小的开发周期、频繁的沟通和反馈来应对需求变更的挑战。
3. 增量开发增量开发是一种将软件项目划分为多个增量进行开发和交付的方法。
每个增量都是一个可工作的软件系统，可以减少项目失败的风险。
四、常用的软件项目管理工具1. 甘特图甘特图是一种常用的项目进度管理工具，通过以时间为基准的横向条形图，直观地展示项目的时间进度安排和任务分配情况。
2. WBS（工作分解结构）WBS是一种将项目工作分解成不同层次的结构，便于任务分配和管理的方法。
通过WBS，项目管理者可以清楚地了解项目的组成部分和工作内容。
3. PERT图PERT图是一种项目进度管理工具，通过图形化的方式展示项目中各个任务的依赖关系和时间进度，帮助项目管理者更好地规划和控制项目进度。
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33
挣得值分析输出参数
EAC计算：
EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计 ，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原 有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条 件的改变原有的假设不再适用。
Chapter 12 软件项目监控
1
主要内容
软件项目监控概述 软件项目监控组织体系 软件项目成本和进度控制 软件项目修复
2
1.1项目进展
执行项目
建立项目基准计划后，开始进行项目工作。 项目组执行计划并依据计划进行各项活动。
控制项目
项目控制过程是执行项目的重要且必要的组成 部分。
。未开始的任务被赋予值0，当它被完成后，将被赋 值。 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是 反映应消耗的工时(或费用)。
25
挣得值分析输入参数
已完工作量的预算成本(BCWP)，即 (Budgeted Cost for Work Performed)。
BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成 工作量及按预算定额计算出来的工时(或费 用)
21
成本控制的依据
成本线 实施执行报告：这是成本控制的基础，实施执
行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出 ，同时也是发现问题的最基本依据。 改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能 是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、 可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是 请求增加预算，也可能是减少预算。
40
缩短关键路径
要求项目组人员“Work harder”有一些效果 ，但是不能轻易使用。
分配额外的资源可以加快进度，但是并不总是 奏效，例如分配给某一人员的小模块，再增加 一个人员并不一定能够缩短时间。
将非关键路径上的资源调整到关键路径上 注意：缩短关键路径可能使其它路径成为关键
可能的回答
1. 忽视、不理睬这种偏差 2. 采取纠正措施
6
软件项目控制过程
7
1.4软件项目监控领域
8
2.1软件项目监控层次结构
项目指导委员会（Project Steering Committee， Project Board）负责整个项 目进展
项目经理对项目的控制也负主要责任 项目成员负责获取信息
37
挣得值分析过程
第一步是为项目建立一个预算基线，即BCWS 。预算基线是建立在项目计划的基础上的， 它是根据时间对挣得值的预测；
第二步，随着项目的进行，可以不断进行挣 得值监控，判断项目的进度；
第三步就是统计项目的实际情况； 第四步就是根据BCWS，BCWP和ACWP的
值，求输出的7个参数。
11
2.3软件项目监控会议
为项目经理提供了一个汇报活动状态信息 （实际的开始日期，伴随着实际的结束日 期，或者剩余的持续时间，或者是估计的 完成时间）的讨论会
会议中沟通是最关键的
问题需要提到桌面上进行讨论----需要识别并且 诊断问题
讨论并评估问题的起因和解决办法
12
项目监控报告
项目情况报告的内容
报告类型
例子
定 期 口 头 正 式 每周或每月的进展例会 报告
特 定 口 头 正 式 阶段结构评审会 报告
定 期 书 面 正 式 作业表格、进展报告 报告
特 定 书 面 正 式 异常报告、变更报告 报告
特 定 非 正 式 口 饭间讨论，人际交流 头报告
13
注释 虽然报告可以是口头的 ，但应有正规书面记录 主要是口头的，可能要 求有书面报告 通常周报所用的格式
22
成本监控方法－挣得值分析
有效的成本监控是和进 度连在一起的。
挣得值方法是对项目进 度和费用进行综合控制 的一种有效方法。
挣得值方法是建立在对 每个任务或工作包的消 耗预测的基础上。
23
挣得值分析模型
输入： BCWS BCWP ACWP BAC
挣值分析
24
输出： CV CPI SV SPI EAC VAC SAC
30
挣得值分析输出参数
成本性能指数,即费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)
CPI是指挣得值与实际费用值之比(或工时值之比 )。
CPI=BCWP／ACWP CPI＞1表示低于预算 CPI＜1表示超出预算 CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合
值越大，工作完成线/滑动图 球形图
16
进度控制——甘特图
在控制阶段，使用甘特图则是可以对一个 活动既给出计划进度信息又给出实际进度 信息。
17
进度控制——滑动图
滑动图，或者称为延迟图、进展线。这种图对于那些没 有按照进度计划开展的活动，提供了更加醒目的可视化 指示。
SA SD1 SD2 CDR1 CDR2
计算公式CV=BCWP-ACWP。 当CV为负值时，表示完成某工作量时，执行效果
不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值，即超 支。 当CV为正值时，表示完成某工作量时，实际消耗 人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。 当CV等于0时，则表示完成某工作量时，实际消 耗人工(或费用)等于预算值
4
1.2项目控制基本原理
是对工作的控制，而不是对人员的控制 是基于完成的工作的控制 控制的平衡 动态控制 封闭循环过程 信息基础 弹性原则
5
1.3软件项目控制过程
项目控制的3个主要问题：
项目的实际状态是什么? 如果项目实际和计划之间有偏差，那么是什么原
因引起的? 怎么解决这个偏差?
在项目中的一点上，全部的值将被称为挣得 值(Earned Value)或盈余量。
计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算
26
挣得值分析输入参数
已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工 作量所消耗的工时(或费用)。
EAC=实际支出＋剩余的预算，适用于现在的变 化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实 施不会发生类似的变化。
34
挣得值分析输出参数
项目完成得成本差异（Variance at completion ）VAC：
VAC＝BAC-EAC
项目完成得预测时间（Schedule at completion ，SAC）：
20
成本控制的内容
成本控制主要关心的是影响改变费用线的各种 因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实 际的改变。成本控制包括： 监控成本执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反 映在费用线上 股东权益改变的各种信息
成本控制还应包括寻找成本向正反两方面变化 的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范 围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比 如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面 的问题或者导致不可接受的项目风险。
按照不同管理层次对进度控制的要求分为三 类： 项目总进度控制：项目经理等高层次管理部 门对项目中各里程碑事件的进度控制 项目主进度控制：主要是项目部门对项目中 每一主要事件的进度控制。在多级项目中， 这些事件可能就是各个分项目。 项目详细进度控制：主要是各作业部门对各 具体作业进度计划的控制，这是进度控制的 基础。
时常提供早期警告，必 须通过正式报告进行备 份
3.1软件项目进度控制
软件项目进度控制分为两个层次，第一层首先 是对每个活动的控制；第二层是对整个项目进 度的控制。
活动控制的内容就是采取一定措施，保证每一 项活动本身按计划完成。
进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时 间表完成。
14
项目进度控制
SAC计算方法类似EAC， SAC＝计划的完成进度/SPI
35
挣得值分析原理图
36
挣得值度量方法
当任务未完成时，需要分配一个挣得值给该任务 ，方法为： 0/100技术：任务被分配值0直到任务完成后， 被分配预算值的100％ 50/50技术：任务一开始后，就赋予50%,直到项 目结束后赋值100% 经验百分比方法：按照任务完成比例赋值 建议用0/100方法，因为50/50方法由于活动开 始后报告的值过高，容易给人一种错误的安全 感，而经验百分比方法看起来适合持续时间较 长得任务，但是对于这种情况，最好将该任务 细分为多个子任务。
挣得值分析输入参数
计划工作量的预算费用(BCWS) (Budgeted Cost for Work Scheduled)。
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工 作量所需的预算工时(或费用)。
计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。 也称为预算基线，即对每一项活动的原始预算成本
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监控的优先级
关键路径活动 没有自由浮动的活动 少于规定浮动的活动 高风险的活动 使用关键资源的活动
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使项目回到正规
几乎所有的项目都会遇到延误和意外事件 。项目经理的一项任务就是识别这些事件 发生的时间，在最小延迟时间和对项目团 队有最小的影响的情况下，消除问题的影 响。
缩短关键路径 重新考虑任务优先关系
9
项目控制层次
10
2.2软件项目检查点设置
检查点(Checkpoints)包括：
定期的（如一星期一次，一月一次） 与特定的事件绑定的
控制周期是灵活的，能够通过非正式渠道获取 标准的检查点设置要切合项目实际情况，要考
虑的要素包括：项目大小、技术难度、人员素 质、项目经理能力、风险状况等。 管理层次越高，频率越低，信息越抽象
18
进度控制——球形图