绩效管理从运营入手
绩效考核制度的运营管理
绩效考核制度的运营管理绩效考核制度是企业中一种重要的管理工具，可以促进员工的工作积极性和创造力，并提高企业效益。
然而，绩效考核制度的运营管理是一项复杂的任务，需要综合考虑各种因素。
本文将从不同的角度展开回答，探讨绩效考核制度的运营管理。
一、制定适用于企业的制度每个企业都有自己独特的文化和管理风格，因此，制定适用于企业的绩效考核制度是首要任务。
这需要充分考虑企业的特点和目标，明确绩效的标准和权重，并与员工进行充分的沟通和协商。
二、明确绩效目标和指标绩效目标和指标是评估绩效的关键依据，需要明确和具体。
它们应该与企业的战略目标相一致，并能够量化和具体衡量员工的绩效。
同时，应该避免制定过多的指标，以免员工感到过分繁重和压力。
三、建立科学的考核方法绩效考核方法的选择对于绩效考核制度的运营管理至关重要。
一种科学的考核方法应该能够客观、公正地评估员工的绩效。
可以采用多种形式的考核，如定量和定性相结合的方法，以及360度评估等方式，以确保评估结果的准确性和全面性。
四、设立激励机制激励机制可以激发员工的工作动力和积极性，进而提高绩效。
通过设立合理的奖励制度，如绩效奖金、提升机会等，可以有效激励员工为企业创造更高的价值。
五、提供培训和发展机会为员工提供培训和发展机会是绩效考核制度的一项重要任务。
通过不断提升员工的专业技能和知识水平，可以提高员工的绩效水平和职业发展空间。
可以组织内外部的培训课程、分享经验等形式，以不断提升员工的能力和素质。
六、定期评估和反馈定期评估和反馈是绩效考核制度的持续改进和运营管理的重要环节。
定期对员工的绩效进行评估，并及时给予反馈和指导，可以帮助员工了解自己的表现，发现问题并加以改进。
七、强调正向激励和沟通正向激励和沟通是绩效考核制度的关键要素之一。
领导者应该重视员工的成长和发展，通过正面激励和有效的沟通，鼓励员工充分发挥自己的潜力和创造力。
八、建立反馈机制和改进措施建立反馈机制和改进措施对于绩效考核制度的运营管理至关重要。
绩效管理体系运行策略
绩效管理体系运行策略绩效管理体系运行策略导读：本文源自一名非常特别的作者，笔者没有显赫的企业背景，但很喜欢研究人力资源工作，喜欢将自己工作经历与研究的心得写下来，现就个人的一些经历对如何让绩效管理(仅是针对目标、指标绩效管理体系)少走歪路谈谈个人浅俗的观点。
如果喜欢他的人观点，请问为他点赞一、让公司中、高级管理者都具备绩效管理的思想、知识绩效管理由人力资源部牵头，但不能是人力资源部在局内，其他人员在局外，一些公司的CEO或者总裁都熟知绩效管理的思想、知识，并且满怀激情地在推动着绩效管理体系，这种激情可以让绩效管理体系事半功倍。
然而不是所有公司的最高管理者都具有强烈的推行绩效管理体系的意愿，好在当今社会市场竞争的压力巨大，使得大部分企业最高管理者都开始重视企业管理工作，说服企业最高管理者同意并支持推行绩效管理体系应该不是件很难的事情。
在开始建立绩效管理体系之前，我们需要通过我们的分析报告、座谈会、培训等方式做下列两件事情：1、明确公司绩效管理的目的，并让公司中、高级管理者都明白绩效考核的目的有些企业，特别是中小型民营企业，绩效管理的目的是对员工的工作进行掌控，或者，依据绩效管理来决定奖金的分配，这些目的是不纯或者不全面的，目的不纯、不全面就会为今后绩效管理体系的有效运行埋下了祸端。
公司中、高级管理者要明白绩效管理的目的是为公司和员工的工作指明方向，激励员工和公司不断成长，从而使得公司和员工的目标都能得以实现。
2、让中、高级管理者具备一定的绩效管理知识(1)编写绩效管理方面的培训教材，组织一次公司中、高级管理者绩效管理知识培训，要让他们了解绩效管理的知识、知道绩效管理体系的价值，并且打心底里想去推动绩效管理体系。
(2)要让中、高级管理者明白绩效管理的效果不会立即出现，建立绩效管理体系阶段是一种投入，会占用大量的时间和一定的成本。
二、成立绩效管理机构1、为了能让公司绩效管理体系顺利推行，需要成立两个机构，一个是绩效管理委员会，由公司全体高层领导组成，主要职责是审议、监督绩效管理体系的有效性。
浅谈计划运营管理和绩效管理
浅谈计划运营管理和绩效管理房地产项目开发的“投资规模大,周期长，并行运作多、内外部协作要求高"等特点,决定了计划管理的重要性。
然而,由于计划运营管理与绩效管理脱节，考核机制不健全，管理不到位,计划运营管理“落地难”成为房地产企业最“头痛"的问题那么如何解决这一“头痛”的问题呢，很多房企尝试计划运营管理与绩效“绑定"，过程中通过会议管理、成果管理策划、即时奖惩机制等方法,实施、跟踪、考核和持续改进进而达到经营目标的实现。
那么大多数房企计划运营管理和绩效管理现状如何呢？一、计划管理粗放：各级计划没有形成固定格式和模版,编制和调整随意，完成标准不明确,计划缺失严肃性和权威性,计划编制和执行脱节形成了“两张皮"现象；二、运营管理薄弱：没有系统策划项目开发关键会议召开的时机,会议决策者、参与者、会议议程及提交会议评审的成果，会议“泛滥”且“议而不决”；项目开发中积累的成果虽多，但沉淀在员工手中，没有上升到公司层级形成员工“共享"的关键性成果；三、绩效管理流于形式：考核数据难于收集，考核标准不明确，考核结果主观影响因素较多，导致考核结果不客观，考核结果的运用不公平。
绩效考核变成了“弃之可惜、食之无味”的“鸡肋”。
如何解决或者说改善这一现状呢？计划运营管理体系直接关联公司经营目标,因此计划运营管理的优劣也直接反应了企业运营的优劣。
如何将计划与绩效“捆绑”，利用两者的有效联动，让计划运营管理成为绩效管理的基础,反之，又通过绩效管理不断完善计划运营管理，推动计划运营目标的达成，从而保障公司经营目标的实现.总的来说，应该从以下几方面逐步建立、实施、优化和调整：一、逐步建立系统规范的计划运营管理和绩效管理平台,使计划运营的落实有保障，绩效管理有导向。
二、计划标准模版和考核标准的使用和提取.这里的计划包括年度经营计划（财务指标、项目计划指标明确）、项目开发三级计划架构，即项目关键节点计划（从中提取项目关键节点计划中各部门考核指标）、总体控制计划(从中提取项目关键节点计划中各部门考核指标）和各专项工作计划(从中提取各岗位考核指标)，形成以典型项目为代表项目计划模版。
绩效管理运作思路与方案
3.3 绩效管理过程
—部门目标分解 —个人设定目标 —沟通签署PBC
—反馈面谈 —绩效投诉 —结果应用
目标 制定
绩效 辅导
双向沟通 激发潜能
—日常辅导 —中期回顾 —PBC刷新 —关键事件记录
绩效 反馈
绩效 评价
—员工自评 —直接主管评价 —集体评议 —结果公示
绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。
3.2 针对不同对象的绩效管理方式
公司一二级部门主管：围绕 部门KPI及重点工作开展 以年度为绩效管理周期 月度监控进展，半年度测评和述职，刷新目标
基层主管与目标责任制员工：围绕个人PBC开展 以半年度为绩效管理周期 日常工作管理，季度进行绩效中期审视，刷新目标
✓ A:超出期望 B:绩效正常 C.需要改进 D.劳动态度差 ✓ 试用期员工不参与绩效考核 ✓ 对于部门人数少于3人的情况，建议采取绝对评价划分等级
3.5 绩效结果应用
绩效结果 A B C D
职级晋升
快速通道 有机会 无机会
职务晋升 加薪
有机会
比例高
有机会
有机会
无机会
无机会
淘汰
奖金
比例高 有机会 无机会
（3）组织绩效的评估
评估内容1、KPI得分测评
类别
财务 客户 内部运营 学习成长
指标项
销售收入 毛利 费用率 降成本率 客户满意度 项目进度偏差率 重点项目落实率 关键岗位主管符合度 关键员工离职率
比例
50% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
保底 80分
3 1 70% 10% 80% 20% 90% 70% 10%
绩效管理运营报告分析
绩效管理运营报告分析1. 引言本文主要分析公司绩效管理运营报告，旨在了解公司在过去一段时间的运营状况和绩效表现。
通过对报告中的数据和指标进行分析，可以帮助公司及时发现问题，优化运营策略，以实现更好的绩效管理。
2. 绩效管理概述绩效管理是指通过设定目标和指标，衡量和评估员工、团队和组织的工作绩效，并根据绩效评估结果进行激励和改进的管理过程。
绩效管理可以帮助公司提高工作效率和质量，促进员工发展和士气提升。
3. 报告分析3.1. 运营指标分析首先，我们对报告中的运营指标进行分析。
这些指标通常包括销售额、利润、市场份额等。
通过比较这些指标的变化趋势，可以了解公司的运营情况。
3.1.1. 销售额分析根据报告显示，公司在本期销售额为X万元，较上期增长了Y%。
销售额的增长主要得益于新产品的推出和市场拓展。
然而，对比竞争对手的销售额，发现公司的市场份额仍有待提高。
3.1.2. 利润分析报告显示，公司在本期实现了XX万元的利润，较上期增长了YY%。
这主要是由于公司成功控制了成本，并提高了产品定价。
然而，对比行业平均利润率，发现公司的利润水平仍有改善的空间。
3.2. 绩效评估分析除了运营指标外，绩效管理报告还包括员工绩效评估结果。
通过对员工绩效评估的分析，可以发现优秀员工、低绩效员工和存在问题的团队。
3.2.1. 优秀员工分析根据报告显示，本期共有X名员工被评为优秀绩效。
他们在工作中表现出色，完成了既定目标并超额完成了工作任务。
这些员工的优秀表现可以为公司树立榜样，同时也需要适当的激励和奖励。
3.2.2. 低绩效员工分析报告显示，本期共有Y名员工被评为低绩效。
他们在工作中表现不佳，未能达到预定目标或完成工作任务。
对于这些员工，公司应该及时进行跟踪和培训，以帮助他们提升绩效。
3.3. 绩效改进建议通过对报告的分析，我们可以得出以下绩效改进建议：1.提高市场拓展力度，进一步增加销售额；2.加强成本管控，提高利润率；3.加强员工培训和激励，提升绩效；4.推行绩效管理制度，激发员工的工作动力。
绩效管理从运营入手
绩效管理从运营入手绩效管理是组织内部对员工绩效进行评估、管理和改进的过程。
运营作为企业的核心活动之一，在绩效管理中扮演着至关重要的角色。
本文将从运营的角度探讨绩效管理，并提出一些具体的实施方法。
一、建立明确的绩效目标绩效目标是绩效管理的基础，它需要与企业的战略目标相一致。
在运营中，可以通过设定关键绩效指标（KPIs）来衡量绩效。
例如，可以设定实现设备利用率提升、产品质量指标达标、客户满意度提高等具体目标。
这些目标需要具体、可量化，并能够被员工理解和接受。
二、制定清晰的绩效评估标准绩效评估标准是衡量员工表现的依据。
在运营中，可以考虑制定一套评估指标体系，包括定量指标和定性指标。
定量指标可以是工作量、效率、质量等相关指标，定性指标可以是工作态度、沟通合作能力等。
必要时，可以将指标进行权重分配，以便更准确地评估员工的整体表现。
三、建立有效的绩效反馈机制绩效反馈是绩效管理的核心环节。
在运营中，可以通过定期的个人面谈、团队讨论或者绩效考核报告来进行反馈。
反馈应包括对员工绩效的肯定与称赞，同时也要指出需要改进的地方，并提出具体的改进建议。
通过及时的反馈，员工可以对自己的表现有更准确的认知，并对改进方向有更清晰的了解。
四、提供必要的培训和发展机会为了提高员工的绩效，企业需要为员工提供必要的培训和发展机会。
在运营中，可以通过定期的专业知识培训、技能提升课程等方式来帮助员工提升专业素质和工作能力。
同时，还可以为员工设立明确的晋升通道和职业发展规划，激励员工不断学习和进步。
五、建立激励机制激励机制是提高员工绩效的重要手段。
在运营中，可以建立奖惩制度，根据员工的绩效表现给予相应的奖励或处罚。
奖励可以是金钱奖励、晋升或者特殊待遇，而处罚可以是扣减绩效奖金、降职或者调离岗位等。
通过合理激励机制，可以激发员工的积极性和工作动力，推动绩效的提升。
六、建立绩效改进机制绩效管理不仅仅是对绩效进行评估，更重要的是将评估结果应用到实际工作中，促进绩效的改进。
企业绩效管理BPM整合战略 运营与人员流程
企业绩效管理（B P M）——?整合战略、运营与人员流程战略如何有效执行是管理界最为流行的话题，也是企业非常关心的问题。
大家对执行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士纳指出执行就是检查、检查、再检查，布置下去的任务一定要检查，否则就有可能落实不了。
大致上，郭士纳将执行视为一种不断检查的方法。
执行也被视为一种文化，执行文化实际与老板直接有关。
说白了，老板“狠”一点，执行文化就强一点，老板温和的企业执行力往往也较弱。
那么能不能从制度的层面来解决执行的问题？《执行》一书的两位作者提出通过建立战略、运营与人员三大流程来构建执行力。
企业的困惑在于，这三大流程如何落实？如何整合？《执行》一书并未给出明确的答案。
而我认为，通过企业绩效管理（BPM）来整合战略、运营与人员流程，使战略能真正落地，有效实施，正是执行力在制度和流程层面的解决方案。
绩效管理的三个阶段对绩效管理主要有二种典型的理解。
一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。
二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。
前者注重上下级的互动过程，是一种方法。
后者从流程、体系的角度解释绩效管理。
BPM是从第二个定义出发，定义为战略的执行系统。
思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。
如下图：第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。
这是目前多数企业对绩效管理的认识；第三阶段是企业绩效管理（BPM），即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。
随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。
绩效管理制度的运营和维护
绩效管理制度的运营和维护绩效管理制度是组织中衡量和评估员工绩效的核心工具之一。
它对于组织的运营和维护具有重要意义。
本文将讨论绩效管理制度的运营和维护的重要性，以及如何有效地运作和维护这一制度。
一、绩效管理制度的运营1.明确目标和指标绩效管理制度的运营首要任务是明确组织的目标和指标。
这些目标和指标应与组织的战略一致，并能够指导员工的工作和行为。
通过明确目标和指标，员工可以明确自己的工作方向，同时也能够衡量自己的绩效。
2.设定评估周期绩效管理制度应该设定评估周期，以便定期评估员工的绩效。
评估周期可以根据组织的实际情况设定，一般可以为半年或一年一次。
定期的评估有助于发现问题和改进，同时也能够及时反馈员工的表现。
3.建立评估流程绩效管理制度的运营需要建立科学的评估流程。
评估流程应该清晰、透明，并且有明确的评估标准。
评估流程应包括员工自我评估、经理评估和同事评估等环节，以综合考虑不同的观点和意见。
4.提供培训和支持为了保证绩效管理制度的运营有效，组织需要提供培训和支持。
培训可以帮助员工了解绩效管理制度的目的和流程，以及如何正确地进行自我评估和改进。
支持可以包括提供相关资源和指导，以确保员工能够顺利地参与到绩效管理中。
二、绩效管理制度的维护1.及时反馈绩效管理不仅仅是一次性的评估，更重要的是及时反馈。
组织应该及时向员工提供绩效评估的结果和反馈意见，以便员工了解自己的优势和不足，并进行改进。
及时的反馈有助于激励员工，提高他们的工作积极性和创造力。
2.定期改进绩效管理制度的有效维护需要定期改进。
组织应该根据员工的反馈和实际运作情况，不断优化绩效管理制度的流程和标准。
通过不断地改进，可以提高绩效管理制度的有效性和可信度。
3.公平公正绩效管理制度的维护需要保持公平和公正。
评估标准和流程应该公开透明，并且公正地对待每个员工。
组织需要确保绩效评估的结果和奖励是公正的，这样才能够充分激励员工，并提高组织的整体绩效。
4.激励与奖励绩效管理制度的维护需要及时给予激励和奖励。
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绩效管理从运营入手ERP的高潮似乎还未尽退，BPM又风生水起。
自去年年中以来，甲骨文、SAP、HYPERION、SEIBEL以及金碟、用友等软件厂商纷纷推出企业绩效管理软件。
BPM着眼于绩效，是战略和执行之间的桥梁。
Ventana研究公司进而提出运营绩效管理（OPM）的理念，指出应从运营入手，评估和监控业务流程，提高运营效益。
只有加入OPM这项新修炼，BPM才是完整的。
在过去，实行企业绩效管理（BPM）的主要目的是为了获得更高的利润，预算和规划应用程序、计分卡是其优先采用的手段。
但如今，公司业务部门、财务部门和IT部门的决策人更加希望通过更有效地管理运营和业务流程，来达到创造价值的目的。
一种新的绩效管理方法---运营绩效管理（OPM）应运而生。
OPM 作为一种管理实践，是指企业为实现一系列共同目标、达到更高的经营效益，去理解、优化和整合各种运营活动。
它覆盖了生产和服务型组织的所有流程，包括供应链管理和客户关系事务。
绝大多数企业不单单关注交易系统和数据来源，而是管理运营绩效。
因此，在何处以及如何改进运营绩效非常关键。
然而目前这方面的努力是由企业内的各个不同部门分别进行的，不仅毫无效率，操作起来还相当复杂。
于是，企业集结组织所有力量，努力改善内部各不相同的IT解决方案，寻求更为有效的方式来评估和监控业务活动。
现状鉴于企业对如何改进业务流程有着如此多的问题，Ventana研究公司进行了一项关于运营绩效管理的研究，调查了超过1,300名高层管理人员、基层管理人员、IT部门的经理和员工。
结果表明，企业正在不断优化其运营绩效。
特别是首席财务官（CFO），他们一直都在关注如何将企业在IT上的投资与在成本管理方面取得的改进以及在客户关系管理上获得的投资回报联系起来。
调查的回复者指出，评估和监控企业内部所有业务流程的效率是很关键的，其中63%的人认为"非常重要"，30%的人认为"有点重要"。
也许有些人会对这么高的比例大感意外，但是Ventana公司对此毫不奇怪，因为他们多年来见证了很多企业都在为利用信息技术改进运营绩效而苦苦努力。
该公司认为，那些声称能帮助企业管理业务流程的企业应用软件以及ERP系统事实上并没有奏效。
因此，企业应该寻找更好的方式来监控和评估各项业务活动，更重要的是，将这些活动与企业的财务表现联系起来。
研究公司要求回应者说明，在评估和监控业务流程中，他们最优先考虑的三件事情是什么。
"提高效率"和"管理或减少成本"均获得了29%的支持率，高居榜首前两位，其次是"加大对收益的专注程度"，比例达到了19%。
强调效率并不足为奇，因为企业此前已经通过实现交易系统的自动化改善了企业运营的效率，而现在的挑战是增强运营的效益。
Ventana公司认为，降低成本是如今的企业投资于OPM项目惟一也是最大的目标，这就是为什么高层管理人员会身先士卒地推动并支持OPM实施的原因。
想要在竞争中脱颖而出的企业必须仔细研究如何增强运营的效益---这听上去似乎是理所当然的事情，但如果你注意到这些企业在IT方面的投资，就会发现，显然并非每个公司都把提高运营效益作为优先考虑的事情。
改进运营绩效并没有金科玉律可循。
组织可以采用任何方法来增进效率。
调查显示，企业最常用的解决方案通常都是内部自行开发的，其次是对标和六西格玛。
这些结果与研究公司的观察结果相一致，即企业会根据自身的独特需求定制提高运营绩效的方法。
Ventana公司建议企业认真规划内部开发的解决方案，以避免与预期不符的结果。
另一个问题是有很多公司（占比20%）根本没有设立这样的项目。
Ventana公司预言，在本世纪的头十年，OPM 的实施将使企业竞争力产生差异---并迫使那些没有应用OPM的公司也开始研究它们。
软件制定改进运营绩效的策略并没有看上去的那么简单。
为了引导变革并整合行动以实现共同的目标，企业需要对其现有的绩效表现有一个全面的了解，并且知道变革将对自身的运营活动产生什么样的影响。
过去，为不同系统中的业务活动建模并将其整合到运营流程中去，对于企业和企业软件供应商来说都是个挑战。
而如今，企业用户可以借助新的更加先进的IT技术及时收集信息，以推动和提高企业的运营绩效。
对于试图找到最有效的方法，来评估、挑选、实施和配置软件解决方案的企业来说，应用信息技术是个巨大的挑战。
不同的方法也产生了有关解决这一问题的最佳途径的混乱看法。
过去，企业更多地利用一种名为"报告（reporting）"的商业智能（BI）技术来评估各部门或业务活动的绩效成果。
其次是企业应用系统（enterprise applications），如ERP系统或诸如数据仓库之类的数据储存库软件。
管理层常常需要通过考察实际业务流程来分析企业的行为，于是业务流程管理工具的重要性开始缓慢增长。
不幸的是，人们在很多技术上都冠以"业务流程管理"这一头衔，以至于很多商业和IT专业人士都无法理解其精确含义。
Ventana 公司为"业务流程管理"确定了如下定义：业务流程管理指的是描述业务流程，将其整合入基本的交易系统，然后界定处理事件和数据的业务规则和工作流，从而使业务活动和流程自动化，并对其进行衡量。
Ventana公司认为，在组织中推动OPM实施的最佳实践是将商业智能技术和业务流程管理工具结合在一起。
这些IT解决方案能在应用服务器以及企业应用集成技术（EAI）的基础上进行交互操作，应用整合技术能直接与ERP和CRM等企业应用系统进行整合。
管理层可以以协调配合的方式共同使用这些不同的软件类别，但只有把它们放在一个框架之中，而不是作为独立的因素来进行绩效测量时，才能获得最大的价值。
当被问及使用哪些软件来评估和监控业务活动以及流程时，回复者列举了商业智能软件和企业应用软件（如ERP、CRM），这是他们现在用得最多的软件方案（两者占比均为31%），其次是业务流程管理类软件（22%），最后是应用服务器和EAI（15%）。
当被问到，将来计划用哪些软件来评估和监控业务活动以及流程时，回复者选择商业智能软件的有35%，选业务流程管理软件的有26%，选企业应用软件的有25%，选应用服务器和EAI的有14%。
其中最重要也是最令人吃惊的发现是，有不少的企业放弃企业应用或ERP系统而选择业务流程管理工具。
能力要提高企业对机遇的反应速度，关键是帮助它打造监控业务活动的能力。
为了了解企业培育和强化这种能力的方式，Ventana公司调查了每个业务管理领域对于信息传输频率的需求。
很多管理人员一直都想了解的第一个业务管理领域是：市场对产品和服务的需求量以及相应的收益潜力；如何管理营销和客服成本---也就是与客户关系管理相关的一系列业务流程的成本。
研究发现，企业对以顾客为中心的业务活动进行了更频繁的评估和监控。
第二个业务管理领域是，如何才能最有效率地管理产品和服务的生产成本。
企业对以供应链和供应商为中心的业务活动也进行了更为频繁的评估和监控。
很多组织开始实时并且每日监控和评估诸如分销、库存管理以及订单执行这类活动。
最后一个业务管理领域关注的是员工如何操作业务流程，推动公司的发展。
研究公司发现，企业对以员工为中心的业务活动也进行了更为频繁的评估和监控。
此外，企业也开始实时并且每日监控和评估开支和员工管理，以及资源和项目管理。
企业必须了解在管理和改进运营绩效方面，技术能够发挥什么作用。
Ventana公司发现，有很多企业仍然仅依赖商业智能软件供应商的运营报告来改进运营绩效。
如果管理者对OPM领域的技术发展有更加全面的了解，并且比较清楚这些技术可能产生的价值，他就可以创建一个更好的商业案例，以证明企业购买和实施这些项目的正确性。
战略Ventana公司要求回复者说明，他们在运营绩效管理领域的期望是否已达到。
结果显示，绝大多数企业认为只有在37%的情况下OPM 项目达到了预期效果，而在41%的情况下都未能达到。
这表明了企业对OPM的体验并不是那么尽如人意，因为很多早期的项目和投资都没有达到公司的期望。
企业必须意识到，设定适当的期望值是非常重要的一步。
这需要它更好地进行项目规划，并发动组织上下的参与。
Ventana公司的运营绩效管理研究证实，OPM对于所有规模和行业的企业来说都是战略重点。
他们还发现很多企业计划在未来的一两年中，进一步满足自身对评估和监控业务活动的需求。
每一个没有实施OPM的企业都将在竞争中处于不利地位。
OPM 既是一种管理修炼，也是一种方法论。
企业要系统性地改进财务绩效，有效地管理总体业务绩效，就要进行这项修炼。
很多企业都在实施各种各样类似的项目，但这些项目都缺少一个将财务流程与运营流程联系在一起的战略。
如果考虑不周，这些举措将既无法达到管理层的期望，也不能最大限度地挖掘运营绩效的潜力。
企业有机会通过组织上下的共同努力改进运营绩效，从而使员工能做出正确的决定，采取正确的行动。
企业绩效管理（BPM）如果缺乏与运营绩效管理（OPM）的直接联系，它就是不完整的。
认识到这一点，还只是第一步。
只有将两者联系起来，企业才能获得最大的收益。
原文经许可摘自Mark Smith发表在Business Performance Management杂志（2004年3月号）上的The Other BPM: Operational Performance Management一文。
Penton Media，年登记版权。
张可译。
Mark Smith是Ventana研究公司CEO兼研究高级副总裁。
Ventana是一个咨询服务和研究公司，提供绩效管理最优方法和技术方面的知识和培训。
美国糖业公司实施BPM成效显着但是，美国糖业公司的基础设施却相当陈旧。
公司拥有两个糖厂，其中一个建于1928年之前，另一个"新"糖厂建于1959年。
虽然在上个世纪内甘蔗压榨技术的确没有发生太大变化，生产数据的传播技术却出现了翻天覆地的变化。
公司的管理团队意识到虽然他们拥有很多交易性数据，但却没有找到可以信赖的工具将这些数据转化为信息加以利用。
他们必须尽快找到解决方案。
解决方案是在无意之间找到的。
公司有一些财务和IT部门的员工时常参加各种行业和专业研讨会，回来后，他们都在讨论关于软件解决方案的话题，这些解决方案能把来自不同数据库的数据结合在一起，帮助企业能更好地规划、报告、分析和管理绩效。
公司高层管理人员正在努力试图解决企业数据不一致的问题，并且面临着迫切的信息和分析需要，于是他们大力提倡公司投资于企业绩效管理（BPM）解决方案。
公司实施BPM的主要目标是为高级管理层和运营管理团队提供经营企业所必需的信息。