库存积压行业研究报告PPT
商品库存管理工作计划PPT
目录 Contents
• 引言 • 库存现状分析与评估 • 库存管理策略制定 • 仓储设施规划与改进 • 库存控制手段完善 • 信息化管理系统建设 • 人员培训与团队建设 • 总结回顾与未来发展规划
01
引言
目的和背景
01
02
03
提高库存周转率
通过优化库存管理，加快 商品流通速度，提高库存 周转率，降低成本。
系统实施与定制
根据企业实际需求，对选定的系统进行实施和必要的定制 开发，以满足企业的特殊需求。
数据采集、传输和处理规范
数据采集规范
制定数据采集标准，明确数据采集的频率、方式、格式等，确保 数据的准确性和完整性。
数据传输规范
建立数据传输机制，采用安全、可靠的数据传输方式，确保数据 在传输过程中的安全性和稳定性。
THANKS
货物存储方式
根据商品特性和业务需求，采用合理的存储方式，如分类存储、定 位存储、随机存储等，确保货物易于查找和管理。
标识管理
对货架和货物进行标识管理，采用条形码、RFID等技术手段，实 现货物的快速识别和定位。
提高仓储空间利用率措施
空间规划
通过合理规划仓库空间，提高 空间利用率，减少空间浪费。
货物堆叠方式
03
强化跨部门沟通协作
加强与其他部门的沟通协作，确保商品库存管理工作与采购、销售等环
节顺畅衔接。
建立激励机制，提高员工积极性
设立优秀员工奖励制度
实施绩效考核与薪酬挂钩
建立绩效考核体系，将员工的工作表现与薪酬挂钩 ，鼓励员工积极投入工作，提高工作效率。
根据员工的工作表现和贡献，设立相应的奖 励制度，如优秀员工奖、突出贡献奖等，激 发员工的工作热情。
一个很好的库存管理PPT
其中： E（n）----- 各订货周期的期望缺货数
E（ Ζ ）------ 标准化了的缺货数
σdLT ------ 提前期需求标准差
关于模型实际使用的讨论
以上介绍的几种决策模型，是库存控制中最 基本最简单的模型，也是库存控制定量研究的 基础。实际中的库存问题没有那样理想化。 一般来说，越接近实际，库存问题就越复杂。 无论是问题的数学描述，还是对模型的求解都 会发生困难。 在实际使用中必须清楚地了解模型的假设条 件，不顾这些假设条件随便套用模型的态度是 不可取的。 上述这些模型都是适用于对立需求的，对于 从属需求，使用MRP方法更有效。
销售点 销售点
库存总成本最小的订货量称为经济订货批量模型（EOQ）
1、假设条件：
（1）需求率均匀且为常量； （2）订货提前期已知，且为常量；
（3）不允许缺货；
（4）一次订货无最大最小限制； （5）补充率为无限大，全部订货一次交付； （6）采购、运输均无价格折扣； （7）订货费与订货批量无关； （8）持有成本是库存量的线性函数。
销售累计 销售累计% 分类
1833600 2623200 2835200 3025200 3199200 3371100 4012365 4062141 4103816 4527607 4529213 66.8
A
2.22
88.6 (21.8)
B
2.22
100 (21.4)
C
对重点的A类物资，严格控制，采购时签订严 格的采购合同，和供应商及潜在的供应商保持密 切联系，把生产进度和采购进度、供应商的生产 能力联系起来考虑，及时满足生产的需要。
ERP是在MRPⅡ基础上扩充市场、财务等功 能的系统。 将企业的三大流：物流，资金流，信息流进 行全面一体化管理的管理信息系统。
企业库存管理PPT课件
• 订货成本 （Ordering Costs，CO ）
• 处理一笔订货业务的平均成本。只与订货次数有关。 • 缺货成本（Shortage loss Costs，CS ）
• 由于缺货造成的损失，如停产等
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与库存有关的费用
随库存量增加而减少的费用
随库存量增加而增加的费用
缺 生 费购 调 订
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库存费用分析
总费用(Total cost)
＝年维持库存费用CH＋年订货费用CO＋购货费用
C年 P存 储 费 用 ＝ 1Q H1Q ph 22
年订货费用＝DS Q
QH年 ------总 单-每位费 次产订用 品货年T 批存C 量储； 费1 用（Q （待元求p 量/件）·h年）D ，S H = p×phD 式中h为资金费用率2 或保管费用率（Q 元/件·年）
缺勤率高
备件供应不及时
平
采购周期太长 技术服务 工人技能差 后勤服务差
不及时
图 17-1 库存水平高掩盖的管理问题多
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四、ABC分类管理法
ABC曲线即帕累托曲线（排列图）
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ABC分析是从ABC曲线转化而来的一种管理方法。ABC曲线又称帕累托（Pareto）曲 线。意大利经济学家Pareto在1879年研究人口与收入的关系问题时，经过对一些统计资 料的分析后提出了一个关于收入分配的法则：社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而 余下的80%的人只占有20%的财富。这种由少数人拥有最重要的事物而多数人拥有少量的 重要事物的理论，已扩大并包含许多的情况，并称之为Pareto原则，即所谓“关键的少 数和次要的多数”的哲理，也就是我们平时所提到的80/20法则。如果将此情况通过以横 坐标为人口比例、纵坐标为收入比例的曲线加以描述，就得到图1的帕累托曲线。
库存消化培训课件
。
分销商协同
02
鼓励分销商积极销售库存商品，通过分销渠道的拓展加速库存
消化。
供应链信息共享
03
加强供应链各环节的信息沟通，及时调整生产和配送策略，避
免库存积压。
04
库存消化风险与应对
库存过剩风险
成本增加
库存过剩导致企业面临额外的存储、管理、保险等费用，增加企 业运营成本。
货物贬值
长期库存积压可能导致货物贬值、过时，进一步降低库存价值。
渠道优化措施
拓展线上渠道
充分利用电商平台，增加线上销售渠道，提高库 存商品的曝光率和销售机会。
强化线下渠道
优化线下店铺陈列和布局，突出展示库存商品， 吸引消费者关注。
社交媒体营销
运用微信、微博等社交媒体平台，发布库存商品 促销信息，扩大商品传播范围。
供应链协同消化
供应商回购
01
与供应商协商，由其回购部分或全部库存商品，减轻库存压力
供应链协同
与供应商建立良好的协同关系，实现库存信 息的实时共享，减少库存积压风险。
02
库存分析技术
库存周转率分析
定义与意义
库存周转率是衡量企业在一定 时期内库存货物周转速度的指 标，体现企业运营效率和供应
链管理水平。
计算方法
通过统计一定时期内的库存消耗总 额与平均库存价值的比值，得到库 存周转率。
05
04
拓展销售渠道
利用线上、线下多种销售渠道，扩大 产品销售范围，降低库存滞销风险。
05
案例分析与实践操作
案例一：某电商公司的库存消化实践
背景介绍
该电商公司是一家专注于家居用品销售的平台，由于市场 变化及采购策略等原因，导致部分产品库存积压。
库存积压_精品文档
库存积压在商业运营中，库存积压是一个常见的问题。
它指的是商家或生产者在完成销售后，仍然持有大量未出售的产品，导致库存过高。
库存积压可能会对企业的现金流、利润率和营销计划产生负面影响，因此，及时分析和管理库存积压是非常重要的。
库存积压的原因可以有多种。
首先，过度订购是导致库存积压的主要原因之一。
商家往往担心库存不足，因此会过度预订产品，以确保能够满足客户需求。
然而，如果市场需求没有达到预期，那么未出售的产品就会积压在库存中。
其次，供应链管理不善也可能导致库存积压。
如果供应商无法按时提供材料或产品，那么生产过程就会受到延误，从而导致积压情况。
此外，不良的市场预测和慢销产品也是库存积压的原因之一。
如果企业无法准确预测市场需求，或者生产了市场不需要的产品，那么库存积压就不可避免了。
库存积压对企业有许多负面影响。
首先，库存积压会占用企业的资金。
购买和存储大量未出售的产品需要资金投入，并增加财务负担。
其次，库存积压也会增加仓库和物流成本。
长期积压的产品需要存储和运输，这将导致额外的成本支出。
另外，库存积压还可能导致产品质量下降。
长期存放的产品可能会受到损坏或过期，从而降低产品质量。
此外，库存积压还会导致过期产品的浪费，这对企业的可持续性也是一种损失。
为了解决库存积压问题，企业可以采取一些策略。
首先，定期进行库存分析是重要的。
通过分析库存情况，企业可以了解哪些产品在积压，以及积压产品的原因。
这种分析可以帮助企业找到解决库存积压问题的方法。
其次，改进市场预测能力也是解决库存积压的关键。
通过改进对市场需求的预测，企业可以更准确地计划生产和订购。
此外，及时与供应商进行沟通，确保材料和产品的准时交付也是解决库存积压的一种方法。
最后，企业可以考虑采取促销活动，以推动积压产品的销售。
特价销售、套餐优惠等促销策略可以吸引顾客购买积压产品，减少库存积压。
总之，库存积压是一个常见的商业问题，对企业的运营和利润率产生负面影响。
通过定期进行库存分析、改进市场预测能力、加强供应链管理、以及采取促销策略等方法，企业可以有效解决库存积压问题，提高运营效率，实现良好的商业运营。
库存结构PPT精选文档
第二步分析：假设案例中柜组相对合理 的周转天数为30天，各品牌合理周转天数也 为30天
从整体上看该柜组的库存结构是合理的， 但分析各品牌就出现问题了。
A品牌60天过长--------会积压 B品牌30天 --------合 理 C品牌10天过短--------会缺货
④、分析周转天数时的注意事项
6
三、分析库存结构是否合理的方法：
1、周转天数分析法 2、商品生命周期分析法 3、重点库存分析法 4、库存明细分析法 库存结构合理的前提是商品结构合理
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1、根据柜组商品“周转天数”分析库存结构
①、项目不同有不同的标准，同一项目在不同的 时期也不是固定值，是有变化的，合理与不合理 是相对的。
②、周转天数的计算公式
占总销 售% 19% 13% 11% 4% 4% 51%
22.8% 6% 7% 3% 3% 3% 2% 1% 49%
库存 占总库存% 周转天数
2175 2325 2139 189 594 7422 4779 1613 1650 750 1066 850 1716 750 12788
11% 12% 10% 0.9% 3% 36.9% 23.6% 8% 8% 4% 6% 4% 8% 1.5% 63.1%
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4、库存明细分析法：
对库存的数量和质量明细到最小单 位进行分析。
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四、案例分析
库存结构的分析并不是一成不变的，不 能只追求表面上的合理化，他需要与具体销 售状况，商品的生命周期，供方情况，天气 情况等结合起来，深入分析及时调整，才能 使其更加合理。
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5月份总销售125271元 时间：4月25日----5月25日 总库存106677元 周转天数：26天
库存管理 PPT课件
t
t
时间 11
3、最大最小系统
是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个订货点s。当 经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下，则发出订货；否
则，再经过时间t后，再考虑是否发出订货。
库
存
量
最大库存量S
最小库存量s
t
t
t
时间 12
对库存管理的要求
一、库存记录系统： 二、可靠的需求预测：
1、确定性需求：需求量和时间是已知的、确定的。 ➢ 连续的均匀需求 ➢ 非均匀需求（离散需求）
➢ 物品存放在库房里引起的费用。如物品资金占用的利 息、保管员的工资福利、库房租金、保险费、水电费 等等。
➢ 与存货单元的价格成正比
▪ 订货费 （Ordering Costs，CO ）
➢ 处理一笔订货业务的平均成本。只与订货次数有关。
▪ 缺货损失费（Shortage loss Costs，CS ）
➢ 由于缺货造成的损失，如停产等
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四、ABC分类管理法：
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恰当选择安全系统 与供应厂商密切联系
C类库存
不应投入过多的管理力量，多储备一些不会增加多少金额 对于长期不发生消耗的物品，则不属于C类，应视为积压库存
B类库存:正常控制，做好记录和 固定时间检查；只有在紧急情况 下，才赋予较高的优先权；可按经济批量订货
1）需求是已知的常数，即需求是均匀的； 2）不允许发生缺货； 3）订货提前期是已知的，且为常数； 4）交货提前期为零，即瞬时交货； 5）产品成本不随批量而变化（没有数量折扣）。
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Q
订货点 ROP
经济订货批量图
最高库存量
D
平均库存量 (1/2)Q
LT
积压库存 处理报告
积压库存处理报告1. 简介这份报告旨在提供关于积压库存的处理方法和步骤。
积压库存是指企业中未能及时销售出去的产品或物料，它可能给企业带来一系列的问题和负面影响。
本报告将深入分析如何处理积压库存，并提供一些建议和解决方案。
2. 了解积压库存的原因和影响在处理积压库存之前，了解其产生的原因和可能的影响是至关重要的。
积压库存可能由多种原因引起，如需求不稳定、供应链问题、市场变化等。
它可能会导致资金占用、仓储成本增加、产品贬值等问题。
3. 分析积压库存情况在处理积压库存之前，需要仔细分析积压库存的情况。
这包括库存数量、产品种类、产品质量等方面的数据分析。
通过对积压库存情况的分析，可以更好地制定处理方案。
4. 制定库存管理策略针对积压库存问题，制定合理的库存管理策略是解决问题的关键。
以下是一些库存管理策略的建议： - 优化供应链管理，确保供应与需求的平衡； - 采取销售促销活动，提高产品销售速度； - 加强产品质量控制，减少次品率； - 与供应商进行合作，寻求库存回购或换货； - 调整生产计划，减少新库存的产生。
5. 实施库存清理计划根据制定的库存管理策略，制定一个库存清理计划是非常重要的。
该计划应包括以下步骤： - 确定库存清理的时间表和目标； - 将库存按照产品种类和质量分类；- 优先处理易腐产品或过期产品； - 寻找销售渠道，如降价销售、批发等； - 考虑捐赠给慈善机构或回收利用。
6. 监控和评估在执行库存清理计划后，需要不断监控和评估清理效果。
这可以通过以下方法进行： - 监控清理后的库存数量和质量； - 分析清理后的销售数据和销售速度； - 收集顾客反馈和市场反应； - 根据反馈和数据调整清理计划。
7. 结论处理积压库存是一个复杂的过程，需要综合考虑供需平衡、市场状况、产品质量等多个因素。
通过制定合理的库存管理策略和清理计划，并不断监控和评估，可以有效地解决积压库存问题，并带来积极的影响。
希望本报告对处理积压库存问题提供了有价值的参考和指导。