岗位管理、绩效管理和薪酬管理的衔接关系
P管理模式
人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位” 为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。
[编辑]人力资源管理4P模型的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。
这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。
这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。
具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。
人力资源六大模块分工管理模式及遇到问题
人力资源六大模块分工管理模式及遇到问题一、人力资源六大模块分工的人力资源管理模式人力资源六大模块的人力资源管理模式，也是通常说的基于职能分工的人力资源管理模式。
该模式用专业分工的方式，满足用人部门在人员招聘、培训发展、价值评估，薪酬分配、以及员工关系管理等方面的需求。
具体来讲，就是人力资源战略规划管理、招聘与配置、培训与职业发展、绩效管理、薪酬福利与员工关系等人力资源六大模块。
各模块内容介绍如下：(1)人力资源战略规划管理是指公司战略目标的多项内容中，将人力资源管理相关的工作内容落实到人力资源部，人力资源部以此为出发点，规划各模块的工作重点和方向，保持与公司战略目标的方向一致性。
(2)招聘与配置是指满足业务发展的人力资源需求，通过内外部招聘的方式，找到符合岗位能力需求的人员，实现人岗匹配。
这是用人部门最显性的HR需求，也是最能感觉到HR贡献产出的工作。
(3)培训与职业发展指的是员工入职到位后，需要开展基于当前岗位要求的培训和能力提升，并明确未来几年的职业发展路径，为此开展的一系列活动。
通过培训，帮助员工快速融入公司环境，上手工作，提高工作效率，同时可以帮助员工成长，促进员工追求更高要求的目标和自我实现。
(4)绩效管理这是人力资源管理的核心，也是难点，是指通过事先约定的目标，过程管控以及结果检查的方式来评价目标是否达成，同时对未达标目标进行分析，提出改进的方式。
通过绩效管理，可以明确工作方向，促进绩效的达成，同时为绩效改进与培训提供信息依据。
(5)薪酬福利指根据绩效评估的结果完成价值的分配。
薪酬福利有多种形式，包括广义薪酬和狭义薪酬，一般说的是狭义薪酬，更多基于公司的支付能力、市场竞争力以及岗位价值、绩效贡献确定薪酬福利水平和结构。
薪酬福利在结构上分为固定薪酬和变动薪酬，根据职位的绩效驱动特点，在薪酬福利结构上有所区分，销售类职位的变动薪酬占比更高，研发类职位的变动薪酬占比略低。
(6)员工关系一方面是指员工的入离职手续办理和劳动合同、人事关系等管理：另一方面是指增强员工关怀和员工沟通，创造和谐愉悦的工作环境和工作氛围，增强员工凝聚力。
保洁公司薪酬管理制度范文（三篇）
保洁公司薪酬管理制度范文一、薪酬管理的基本原则（一）公平原则：薪酬制度要公正合理，不偏袒特定员工或群体，保证员工的薪酬与其工作贡献和表现相符。
（二）激励原则：薪酬制度要能够激励员工的积极性和创造性，通过薪酬激励使员工认同公司目标，并努力为之付出。
（三）竞争原则：薪酬水平应与竞争对手相当，以吸引和留住优秀人才。
（四）可持续发展原则：薪酬制度要符合公司的经济实际，并能够长期持续发展。
二、薪酬管理的流程（一）薪酬测算：公司根据岗位职责和工作内容，确定薪酬的基本构成和测算方法。
（二）薪酬政策制定：公司制定薪酬政策，明确不同岗位的薪酬水平和差异化激励措施。
（三）薪酬调整：公司根据员工的工作表现、市场行情和公司发展情况，进行薪酬调整。
（四）绩效评估：公司通过绩效评估，对员工的工作表现进行评估，作为薪酬调整的依据。
三、薪酬构成（一）基本工资：公司根据员工所处的岗位级别和薪酬档次，确定基本工资水平。
（二）绩效工资：公司根据员工的绩效表现，给予相应的绩效工资，绩效工资的确定方法应公正、透明。
（三）奖金：公司设立奖金制度，根据员工所做出的特殊贡献或完成的重要任务，给予相应的奖金。
（四）津贴和补贴：公司给予员工的津贴和补贴包括岗位津贴、交通津贴、饭贴等。
（五）福利待遇：公司提供的福利待遇包括五险一金、带薪年假、员工旅游等。
四、薪酬调整（一）年度薪酬调整：公司每年进行一次年度薪酬调整，根据公司的经济情况和员工的表现，确定薪酬调整幅度。
（二）岗位晋升调整：当员工晋升至更高级别的岗位时，公司会重新测算其薪酬，并做出相应的调整。
（三）特殊贡献调整：对于做出特殊贡献的员工，公司将根据其贡献的大小，给予相应的薪酬调整。
五、薪酬管理的问题与对策（一）薪酬不公平问题：建立健全的薪酬测算和分配机制，确保薪酬的公平合理。
（二）薪酬激励效果不明显问题：加强绩效评估，将绩效评估结果作为薪酬调整的依据，提高薪酬激励的针对性和有效性。
（三）薪酬制度不透明问题：对薪酬制度进行公开和透明，让员工了解自己的薪酬构成和薪酬调整的依据。
解释人力资源4P模型
解释人力资源4P模型提出者：——类别/应用：人力资源管理人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。
4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。
而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。
也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。
素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。
从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的。
对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。
一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。
“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。
由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。
一、4P模型内容（一）素质管理素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”向“终身可以雇用”的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
（二）岗位管理岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。
岗位管理
什么是岗位管理[1]岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据，通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。
岗位管理（position management）岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。
我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。
岗位管理的流程[2]岗位管理就是为员工成长舞台的设计和管理，包括岗位设计、岗位分析和岗位评价三方面内容。
一、岗位设计确定新企业的机构、岗位及流程。
对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化。
1.岗位设置岗位设置的原则：因事设岗是岗位设置的基本原则。
具体体现在以下方面(1)最低数量原则。
(2)目标一任务原则。
(3)责权相等原则。
(4)有效配合原则。
2.岗位填充在填充人员到岗位时，必须遵守双向选择和公平公正原则，选择那些有能力又有兴趣到本岗位任职的合适的人员，力争做到人尽其材、用其所长和职得其人，达到组织整体效益的最优化。
在充填人员到岗位时，还必须遵循招聘的流程，采取科学的招聘方法，运用先进的选拔技术。
要采取内部招聘和外部招聘的方法，主要的有：发布广告法、社会性公开招聘、借助中介法、主管推荐法、档案法等运用心理测验、评价中心等先进的技术。
3.岗位优化经过考核，将会发现岗位设置是否科学、是否协调的问题或岗位人员称职与否的问题。
对于不能发挥作用或作用发挥不到位的岗位，必须进行调整和优化，如对于性质相同的重复岗位要进行合并，对于遗漏的岗位要重新增设，对于含糊不清的岗位要重新界定和确定其职责和权力。
优化岗位还包括理清岗位与岗位之间的关系，以保证统一领导、分工协作和分级管理。
4P管理模式
人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位” 为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。
[编辑]人力资源管理4P模型的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。
这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。
这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。
具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。
人力资源管理的三大支柱与六大模块之间的关系
人力资源管理的三大支柱与六大模块之间的关系一、引言人力资源管理是组织中至关重要的一个环节，其目标是确保企业拥有高效、高素质的员工队伍，从而实现组织的战略目标。
在人力资源管理中，有三个重要的支柱，即招聘与选择、培训与发展和绩效管理。
这些支柱共同构成了人力资源管理的核心框架，对于组织的发展起着重要的作用。
人力资源管理还可以划分为六个关键模块，包括人力资源规划、招聘与选择、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利管理以及员工关系管理。
这些模块在实际运作中相互交织，互为依存，共同促进组织的发展和员工的成长。
二、人力资源管理的三大支柱1. 招聘与选择招聘与选择是人力资源管理的第一个支柱，其目标是从大量的求职者中筛选出适合组织的人才。
招聘与选择需要根据岗位需求，制定招聘计划并进行招聘活动。
在招聘过程中，需要进行简历筛选、面试、考察等环节，并最终确定最佳人选。
招聘与选择的成功与否直接影响着组织的人才质量和竞争力。
2. 培训与发展培训与发展是人力资源管理的第二个支柱，其目标是提升员工的专业能力和综合素质。
培训与发展涉及到岗前培训、职业生涯规划、继续教育等多个方面。
通过培训与发展，员工可以不断提升自己的能力，适应组织发展的需要，并在工作中表现出色。
培训与发展也可以激励员工积极进取，提高员工的忠诚度和归属感。
3. 绩效管理绩效管理是人力资源管理的第三个支柱，其目标是评估和提高员工的绩效水平。
绩效管理涉及到绩效目标设定、绩效评估和绩效奖励等环节。
通过绩效管理，组织可以清晰地了解每位员工的工作表现，及时识别出问题，并针对性地给予奖励或提出改进建议。
绩效管理可以激励员工持续提高工作质量和效率，促进组织的整体绩效提升。
三、人力资源管理的六大模块1. 人力资源规划人力资源规划是人力资源管理的基础，其目标是根据组织的战略目标，计划和预测未来的人力资源需求。
通过人力资源规划，组织可以确保在正确的时间、正确的岗位上拥有适合的员工。
人力资源规划需要综合考虑组织发展的内外环境因素，进行需求分析和供需匹配。
人力资源主管岗位职责及工作内容
人力资源主管岗位职责及工作内容职责人力资源主管是公司人力资源部门的核心岗位之一，主要负责管理和协调人力资源相关工作。
其职责主要包括以下几个方面：1. 人力资源策略制定和规划：根据公司的发展目标和战略规划，制定人力资源政策和策略，并与管理层协商确定人力资源目标和计划。
为公司提供人力资源战略支持，确保其与业务发展保持一致。
人力资源策略制定和规划：根据公司的发展目标和战略规划，制定人力资源政策和策略，并与管理层协商确定人力资源目标和计划。
为公司提供人力资源战略支持，确保其与业务发展保持一致。
2. 招聘和选拔管理：负责制定并执行招聘和选拔策略，全面负责岗位招聘、简历筛选、面试组织以及员工入职安排，并与管理层密切合作，确保招聘工作的顺利进行。
招聘和选拔管理：负责制定并执行招聘和选拔策略，全面负责岗位招聘、简历筛选、面试组织以及员工入职安排，并与管理层密切合作，确保招聘工作的顺利进行。
3. 培训与发展工作：根据公司业务需求和员工发展需求，制定并实施员工培训和发展计划。
协助管理层确定培训目标和内容，并组织内外部培训资源，提升员工的能力和专业素质。
培训与发展工作：根据公司业务需求和员工发展需求，制定并实施员工培训和发展计划。
协助管理层确定培训目标和内容，并组织内外部培训资源，提升员工的能力和专业素质。
4. 绩效管理：制定绩效管理体系，包括目标设定、绩效考核和绩效评估等环节。
协助管理层制定员工激励机制和薪酬福利政策，确保绩效管理与薪酬激励相衔接，提高员工的工作动力和满意度。
绩效管理：制定绩效管理体系，包括目标设定、绩效考核和绩效评估等环节。
协助管理层制定员工激励机制和薪酬福利政策，确保绩效管理与薪酬激励相衔接，提高员工的工作动力和满意度。
5. 员工关系管理：负责解决员工的问题和矛盾，并维护良好的员工关系。
管理员工的内部沟通渠道，倾听员工的声音和需求，及时给予反馈和支持，提高员工对公司的认同感和归属感。
员工关系管理：负责解决员工的问题和矛盾，并维护良好的员工关系。
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岗位管理、绩效管理和薪酬管理的衔接关系
做了很多人力资源管理咨询项目，几乎每个项目的内容都有岗位管理、绩效管理和薪酬管理，俗称“老三样”。
虽然诱发客户企业导入人力资源管理咨询项目的原因通常是某个点上的问题，比如岗位职责不清晰、绩效考核流于形式或薪酬体系混乱等，但是从根本上解决客户企业提出的问题，还需要从体系构建的角度，至少是从老三样局部整体改善的角度来提出解决方案。
这是因为岗位管理、绩效管理和薪酬管理三者是紧密联系的，必须将三者紧密联系起来。
本文就来谈谈岗位管理、绩效管理和薪酬管理三者之间的衔接关系。
1、岗位管理与绩效管理的衔接关系
构建人力资源管理体系的逻辑顺序依次是岗位分析――撰写岗位说明书――设计绩效管理体系――设计薪酬管理体系。
是否拥有成文的岗位说明书及岗位说明书的应用情况是判断一个企业人力资源管理水平的重要依据。
岗位分析产生的重要成果――岗位说明书是绩效计划的基础性文件。
通常员工的绩效目标就是基于岗位说明书对企业的战略目标进行层层分解得到的。
岗位说明书是进行岗位价值评估的基础，而通过岗位价值评估确定的岗位工资等级是薪酬设计的基础。
绩效考核结果是确定岗位绩效工资系数的依据，是实现岗位薪酬与岗位绩效挂钩的重要纽带。
岗位管理主要包括岗位分析、岗位设置、岗位说明书撰写等工作。
岗位说明书是绩效管理的基础性文件，两者存在紧密的衔接关系：一是岗位说明书清晰的界定了与岗位相匹配的责、权、利，成为直线经理与岗位任职人之间的工作协议，既约束了员工的行为，又规范了直线经理的管理尺度，消除推诿、扯皮之类的不良现象，尽可能调动岗位任职人的积极性；二是岗位说明书清晰的界定了岗位的工作职责和任职资格，为直线经理与岗位任职人共同制订绩效目标、绩效考核指标和绩效改进计划提供了信息来源；三是岗位说明书对岗位及岗位任职人做出了明确的要求，这为直线经理客观评价岗位任职人的绩效表现提供了参考依据；四是岗位任职人的绩效评估结果是影响岗位任职人职位晋升与否的重要因素，而且最有说服力的因素。
2、岗位管理与薪酬管理的衔接关系
基于岗位的薪酬结构通常包括岗位固定工资和岗位浮动工资。
岗位固定工资取决于岗位价值，即岗位在岗位簇中的地位，岗位价值需要根据岗位说明书进行科学系统的评估，并以岗位职级的形式进行区分。
岗位浮动工资的基准也是根据岗位价值评估确定的职级而定的。
这就在岗位管理与薪酬管理之间建立了密切的联系。
岗位固定工资和岗位绩效工资基准都反映薪酬的内部公平性问题。
中国文化讲究“不患寡，而患不均”。
在全社会都提倡构建和谐社会和和谐组织的大环境下，为岗位进行有效判断，谋求薪酬的内部公平，管理者应该对岗位的价值进行科学的评价，从而确定岗位固定薪酬和岗位浮动薪酬基准。
3、薪酬管理与绩效管理
以战略为导向的薪酬体系要求部门收益与公司效益挂钩、团队收益与部门收益挂钩、个人收益与团队收益挂钩，建立一个利益共同体，达到一损俱损、一荣俱荣的效果。
以战略为导向的绩效管理体系要求部门绩效与公司绩效挂钩、团队绩效与部门绩效挂钩、个人绩效与团队绩效挂钩，形成一个个绩效合作伙伴关系，促进大家围绕企业战略目标，努力工作，既关注个人绩效，也关注团队绩效。
以战略为导向的人力资源管理体系要求岗位薪酬与岗位绩效挂钩。
通常采取的做法是，根据公司整体业绩表现确定当期公司整体薪酬发放总额，根据部门业绩表现确定部门当期整体可供分配的薪酬总额，根据个人绩效表现确定当期个人岗位浮动薪酬系数。
此外，个人在岗位上的绩效表现也是确定个人年度奖金和长期激励的重要参考因素。
构建岗位薪酬与岗位绩效挂钩机制，既在企业付出与企业收益之间建立一种动态平衡关系，又在员工付出与员工收益之间建立一种动态平衡关系，同时还促进员工关注企业战略目标的有效达成。