零售业的目标管理和绩效考核
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告
一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态:沃尔玛购物广场（主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右）、山姆会员店（营业面积:2万以上，经营品种5000种左右）、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。
每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次，商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过 36,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
沃尔玛绩效考核
沃尔玛绩效考核篇一：沃尔玛绩效考核的理念和做法沃尔玛绩效考核的理念和做法：沃尔玛公司十分重视员工绩效考核的科学性，员工的绩效考核广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。
组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反映存在的问题，组织可以有针对性的对员工进行培训，可以改进激励机制或者对工作进行重新设计。
沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制定培训发展计划。
1、目标的确立:为构建公司的现代人力资源管理体系绩效考核，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续绩效考核、快速、稳定发展，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。
适用于公司全体员工的绩效考核工作。
2、考核内容的确定：绩效考核是对员工在一定时期内工作能力、绩效考核工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核阶段有年度业绩评估、业绩评估面谈、加薪。
考核包括：（1）日常工作记录：出勤绩效考核、卫生值日、工作报告、培训学习（2）综合考评：包括员工的服务意识、团队精神、责任心等工作态度、能力、业绩等方面因素；（3）考核流程：绩效目标确认评价信息收集考核评分分数整合确认绩效面谈考核申诉3、考核主体：考核管理委员会职责店长室职责主管职责4、考核方法的选择沃尔玛常用的绩效评估方法：360度评价篇二：XXX沃尔玛绩效考核方案设计XXX沃尔玛绩效考核方案设计一、背景介绍XXX沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、aP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPc条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBa美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。
浅析零售业绩效薪酬模式
还 是 到 公 司层 面上 ，销 售 量 始 终 是 关 注
所 占比例相 当，一 般为６ 或５ 。此 ：４ ：５
考虑这方面 的问题 时 ， 综合考虑 ，找 要
到两者 的结合点 。 此外 ，绩效 等级和绩效分布也是需
外 ，还要 根据零售企业 实际情况来调节 基本工资 和绩 效工资 的比例 ，我们知道 零 售业 销 售 量 即使 在 同一 地 区不 同地
以 成果 与 贡献 度 为 评 价 标 准 。 因此 ，绩
己的 目的。其优点一是有更多的信息渠
道 ，更有可能发现问题 ；二是评价信度 较高易被评 价对象接受。其缺点是收集
和 处 理数 据 的 成 本 高 ，沟 通 缓慢 。
效薪酬适用于处在竞争性强 的环境 中的
企业 。 绩 效 薪 酬 制 有 以下 优 点 ：① 员 工 ：
点所在 ；其 次 ，零售业市 场竞争 激烈 、
人 员 流 动 性 大 也 决 定 了 必 须 要 实 施 具 有
配方式 ，也就是绩效薪酬作为激励的主
要手 段 。
一
竞争性的薪酬 结构 ，才能将零售业的诸 多弱点变 为优势 ，增强企 业的竞 争力 。 总之 ，能够屏蔽掉传统薪酬的弱点 ，如
二 、零 售 业 绩 效薪 酬 的 设计 思路 １ 关 键 业 绩 指 标 （ Ｐ ） 它 是 企 ． Ｋ Ｉ。 业 宏 观 战 略 目标 决 策 经 过 层 层 分 解 产 生
资与绩效直接挂钩 ，肯定 了员工在个人
能力和工作态 度 Ｌ的差异 ，能调动员工
的可操作性的战术 目标 ，是一种 目标量
特别足优 秀员： 的劳动积极性 ；② 由于 ［ 工资 成本 随销售额 、利润等指标 的变动
新零售事业部管理制度模板
一、总则第一条为规范新零售事业部管理，提高经营管理水平，实现公司战略目标，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司新零售事业部及其下属机构。
第三条新零售事业部管理遵循“目标导向、市场导向、创新驱动、协同发展”的原则。
二、组织架构第四条新零售事业部设立总经理一名，负责事业部全面工作，下设各业务部门及职能部门。
第五条各业务部门负责具体业务运营，包括商品管理、销售管理、市场营销、客户服务等。
第六条各职能部门负责事业部内部管理，包括人力资源、财务、行政、法务等。
三、职责与权限第七条总经理职责：1. 负责制定事业部发展战略和年度经营计划；2. 组织实施事业部各项管理制度；3. 协调事业部内部及外部资源，确保事业部经营目标的实现；4. 对事业部经营管理负责。
第八条各业务部门职责：1. 负责具体业务运营，实现业务目标；2. 制定并实施业务部门管理制度；3. 向总经理汇报工作。
第九条各职能部门职责：1. 负责事业部内部管理，确保事业部运营顺畅；2. 制定并实施职能部门管理制度；3. 向总经理汇报工作。
四、目标管理第十条新零售事业部实行目标责任制，明确各层级目标。
第十一条总经理制定事业部年度经营目标，分解到各部门及个人。
第十二条各部门制定年度工作计划，确保事业部目标的实现。
五、市场营销第十三条新零售事业部市场营销遵循以下原则：1. 市场导向：以市场需求为导向，制定市场营销策略；2. 创新驱动：不断探索创新营销方式，提升市场竞争力；3. 协同发展：加强内部协作，实现资源共享。
第十四条新零售事业部市场营销工作包括：1. 品牌建设：提升品牌知名度和美誉度；2. 渠道拓展：拓展线上线下渠道，提高市场覆盖率；3. 营销活动：策划并实施各类营销活动，提升销售业绩。
六、人力资源第十五条新零售事业部人力资源管理遵循以下原则：1. 人才优先：选拔和培养优秀人才，为事业部发展提供人才保障；2. 优化结构：优化人力资源结构，提高团队整体素质；3. 激励机制：建立完善的激励机制，激发员工积极性。
零售业服务提升方案(3篇)
第1篇一、背景分析随着我国经济的快速发展，零售行业呈现出蓬勃发展的态势。
然而，在激烈的市场竞争中，零售企业面临着诸多挑战，如顾客满意度不高、服务质量参差不齐、服务水平与消费者需求不匹配等问题。
为了在竞争中脱颖而出，提升零售业服务水平已成为当务之急。
本方案旨在通过系统性的措施，提升零售业服务水平，满足消费者日益增长的需求。
二、提升目标1. 提高顾客满意度：通过优化服务流程、提升员工素质、创新服务模式，使顾客在购物过程中感受到温馨、便捷、舒适的服务体验。
2. 增强企业竞争力：提升服务水平，提高顾客忠诚度，降低顾客流失率，为企业创造更大的经济效益。
3. 促进员工成长：通过培训、激励等手段，提高员工的专业技能和服务意识，实现员工与企业共同成长。
4. 塑造品牌形象：以优质服务为支撑，树立良好的企业形象，提升品牌知名度和美誉度。
三、提升策略（一）优化服务流程1. 简化购物流程：缩短顾客排队等候时间，提高结账效率。
如采用自助结账、移动支付等方式，减少顾客等待时间。
2. 个性化服务：根据顾客需求，提供个性化商品推荐、定制服务等，满足顾客多样化需求。
3. 跨渠道服务：实现线上线下融合，为顾客提供便捷的购物体验。
如线上下单、线下取货，或线下体验、线上购买等。
（二）提升员工素质1. 加强培训：定期对员工进行服务意识、专业技能、产品知识等方面的培训，提高员工综合素质。
2. 建立激励机制：设立优秀员工评选、晋升机制，激发员工积极性，提高服务水平。
3. 强化团队协作：加强部门间沟通与协作，形成良好的服务氛围。
（三）创新服务模式1. 跨界合作：与其他行业企业合作，推出跨界服务，如与餐饮、娱乐等企业合作，为顾客提供一站式服务。
2. 互联网+：利用互联网技术，创新服务模式。
如开发手机APP，实现商品查询、下单、支付等功能。
3. 社交媒体营销：通过社交媒体平台，开展线上互动活动，提高品牌知名度，吸引更多顾客。
（四）加强顾客关系管理1. 顾客满意度调查：定期开展顾客满意度调查，了解顾客需求，及时调整服务策略。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核一：目的1：公司的经营目标分解到部门和个人2：使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3：使公司的文化得以落实4：薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性5：通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力6：帮助员工发展能力，增强员工对公司的归宿感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献二:公司现状公司现在的管理是有相对完善的制度,但是缺乏考核与监督；但是造成目前的局面根本的原因是“目标不明确，任务不清晰”.公司推出现在的这套“目标管理与绩效考核"，就是为了让大家能愉快地工作，知道自己的成就与业绩，感受自己在公司的价值，与公司一同发展与成长.三：岗位责任制的实施程序1：岗位职责的确定（1）主要职责（2）工作目标（月/季/年）（3）价值观的行为表现：就是指日常行为工作表现、态度与方法（4）个人发展计划：个人职业生涯规划如何确定岗位职责步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致2：职责的履行（1）被考核人：完成工作目标（2）考核人:激励/反馈/辅导激励：谁来激励员工? 什么能激励员工？如何激励员工？（你只有关心员工，员工才会关心你的业务，把你对员工发自内心的感谢表达出来) 反馈：正面反馈负面反馈（只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。
反馈应具体，不应模糊) 辅导：辅导的步骤：讲授，演示,让对方尝试，观察表现，积极评价.(辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。
) 3：岗位责任考核书的结构（1）岗位主要职责（2）工作任务（3）企业价值观的行为表现（4）个人发展计划（5）年度总结备注:★考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考核书填写滞后，也需按财年填写★岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）★岗位主要职责不超过8项实施岗位责任考核系统所需的技能:★设定工作目标的技能★考核评估的技能★对员工激励,反馈和辅导的技能★面谈的技能★指定发展计划的技能人力资源部在岗位责任考核系统中的作用★方案的设计与修改(游戏规则的指定）★实施计划的制定与监控（监督检查)★培训★咨询与辅导（1：针对某些部门的 2：针对某些专题的，如目标设定，面谈技巧等)4：职责写什么（1）写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉"保证工作方向.（2）公司为什么设立本部门？期望做什么?完成什么功能？或“做哪些事情对公司有增值？”（3）填写职责的一些动词举例管理建议分析批准指派协助审核提供建议控制统筹委任决定发展指导保证提供支持建立实施跟进推动发出维护激励计划组织控制协商组织参与履行计划提供提议检讨指导监督（4）书写职责的注意点★职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明★职责有大有小，以岗位中主要的，重大的为主，不涉及细节。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核水可载舟，亦可覆舟。
人可成事，亦可败事。
尤其企业经营除了资金以外，其它不论技术、设备、材料、市场等，都与员工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关，为了企业内各级成员绩效的维持和提升，必须根筑于主管与部属良好的沟通。
使得个人的工作意愿与成就得以提升。
员工得到激励和成长，进而个人的潜能能够充份发挥，公司的目标得以达成，使企业体质形成良性循环。
因此，建立有效的人事考核制度，是现代化企业势在必行。
现阶段人事考核制度的缺失：一. 经营者不重视二. 黑盒子作业三. 目标不明确四. 非常态分配五. 标准因人而异之客观性六. 缺乏目的的机械式经常性考核七. 缺乏平时记录八. 考核是为调薪、升迁九. 主管不知如何帮助部属达成公司目标十. 主管不会考核十一.考核只是算老帐有效的绩效考核标准：SMART的目标设定S：SPECIFIC 具体的M：MEASURE 可衡量的A：ACHIVEABLE 可达成的R：RELATED TO THE MAJOR SUCCESS CRITERIA OF JOB与成功要素有关的T：TIME-BOUND 有时间限制的衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：Q C D M SQ；Quality 品质C：Cost 成本D：Deliery 交期M：Morale 士气S：Safety 安全职位说明书(范例)职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货。
职责内容：1.依据销售预测及生产命令(由外销部企划课发令)，拟定生产计划。
2.维持良好之产销连系关系，及与外包商、供应商之关系。
3.建立生产计划与管制制度，包括组织、职责、文件及工作流程等等。
4.发出工作命令，包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。
5.追踪工作命令之执行情况，作异常反应。
6.生产资料之搜集、累积及报告。
目标管理与绩效考核(罗文龙)
— Measurable（可测量的） — Action-oriented（行动导向的） — Realistic（务实的） — Time-related（有时间期限的）
SMART 原则的应用
例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本500万元；
实现目标 。 实际完成情况： 1级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，目标达成待努力； 2级：仅设置总体目标，细化分解不足，目标达成率尚可； 3级：多数情况下，目标设置合理现实，工作努力尚佳，目标达成 率尚称良好 ； 4级：总是设置具有现实性的目标，并且工作努力，目标能够实现； 5级：设置目标合理、有效，计划性、时间性强，并且目标均能迅 速实现
案例一：出租车司机 案例二：钢铁厂
评价要素的选择 例二：
（一）不同职务类别的考核内容的设定
销售收入 业务人员
销售费用
有效工时 工作成绩考核项目体系 研发人员
产品收入
管理项目 职能人员 满意程度
（二）不同层次人员的考核内容比例
管理功能 经营性 管理性
执行性 高级 中级 初级
管理内容 方针、目标、战略、远景
考核要点： 1、员工满意度 2、队伍的培训与建设 3、其它
职位发展计划：
行政专家
审核、批准 审核日期： 直接上级： 部门领导： 审核人： 人力资源部经理： 批准人： 总经理： 接收人： 在岗人员： 日期：
考核项目的设定原则
—— 希望有什么样的员工行为导向，就设定 什么样的考核项目 —— 要想改变员工的行为，先改变考核项目
反馈
培训
制 度
实用
绩效考核的意义
施加压力
不舒服