麦肯锡咨询顾问必备宝典麦肯锡思考企业问题的方法
咨询顾问必备宝典：麦肯锡的7S模型
麦肯锡的7S模型二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
麦肯锡的七个思维方法
麦肯锡的七个思维方法麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司，以其卓越的解决问题能力和战略思维方法而闻名。
在长期的实践中，麦肯锡总结出了七个有效的思维方法，这些方法不仅适用于商业领域，也可以应用于日常生活中的决策和问题解决过程。
本文将简要介绍麦肯锡的七个思维方法，并说明其实践意义。
1. 框架思维（Framework Thinking）框架思维是麦肯锡最为核心的思维方法之一。
它将复杂的问题分解为可管理的模块，构建逻辑框架，用于分析和解决问题。
通过构建框架，可以更好地理清问题的结构和关系，有助于提供系统性的解决方案。
2. 结果导向（Results-Oriented）麦肯锡强调结果导向的思维方法。
在决策和行动之前，需要明确预期的结果，并能够为实现这些结果制定相应的计划和行动步骤。
结果导向的思维方法能够帮助人们更好地关注目标，提高决策和执行的效率。
3. 分析倒逼（Analytical-Driven）分析倒逼是麦肯锡思维方法的重要组成部分。
通过对大量数据和信息的收集、整理和分析，人们可以深入了解问题的背景和内在规律。
基于这些分析结果，可以更加准确地判断问题的本质和可能的解决方案。
4. 客户导向（Client-Centric）客户导向是麦肯锡思维方法的核心原则之一。
倾听客户需求，为客户提供定制化的解决方案是麦肯锡的核心价值观。
在日常生活中，我们也可以通过倾听他人的需求，并以他人为中心来解决问题，提供更有价值的帮助。
5. 创新思维（Innovative Thinking）麦肯锡鼓励创新思维方法的运用。
在解决问题和制定战略时，要树立创新意识，寻求与众不同的方案和方法。
创新思维方法可以帮助人们开阔视野，发掘新的机会和解决方案。
6. 沟通协作（Communication and Collaboration）麦肯锡非常重视沟通和协作的思维方法。
在团队合作和项目管理中，正确有效的沟通和协作是成功的关键。
麦肯锡7步分析法
麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。
它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。
这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。
下面将介绍这7个步骤。
第一步是定义问题。
在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。
例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。
第二步是搜集数据。
通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。
这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。
第三步是进行分析。
在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。
通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。
第四步是制定假设。
在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。
假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。
例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。
第五步是进行实验。
在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。
实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。
通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。
第六步是分析实验结果。
在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。
通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。
第七步是制定建议和行动计划。
在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。
建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。
同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。
通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。
在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。
同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。
麦肯锡思考问题的方法
麦肯锡思考问题的方法带着问题去思索大家都在谈论胜利学：怎样才能胜利呢？胜利的关键是什么？怎样才能达到胜利的目标？详细该怎样做？要时刻用这些问题提示自己，要带着这些问题去观看和思索，对这种观念的灌输在麦肯锡是常常性的。
我们是否做到了呢？举个简洁的例子，你方案购买一件东西，于是便会常常关注相关的信息，通过包括互联网在内的各种途径搜集有关信息。
在比较筛选的过程中，你的思维被激活了。
但需要留意的是，我们不能仅仅从愿望动身去思索，假如只有愿望思维那么并不能正常运转，并且也不能确定我们是否真的需要。
所以，我们的组员把愿望转化为疑问：自己是否确定需要这件东西？从这个疑问开头绽开思索和验证，正确的推断就是这样形成的。
这是一个问题驱动的过程，从疑问动身，这样就更接近现实。
在日常生活和工作中，一切思索都从疑问动身，这样才能做出客观的推断，在疑问中包含了“是”与“否”两种状况。
对于如何选择要避开偏颇，做出公正的选择，比如对于一个地区市场开拓的问题，正确的做法是从“是否应当开拓”的疑问绽开思索，而不能仅仅从“盼望开拓”的愿望动身。
这种思维方法有助于对自身的问题做出客观精确的推断。
疑问对于我们的生活和工作来说是重要的，而提出疑问更重要，只有这样才能更好地发挥框架的作用。
也就是说，假如没有疑问，即使运用分析框架，也无法搞清晰自己最终要达到的目标是什么。
做演示就很能说明问题。
有的演示虽然规律严密，也经过了框架式的分析，但仅仅由于没有提出疑问，以致观众如堕五里雾中，不知道演示的目的是什么。
说到疑问的提出，有两点需要留意。
第一，疑问要高度概括。
请看这样的疑问：平板电脑看起来特别流行，但做什么事更便利呢？我关怀的是液晶显示器的大小，但我能很好地运用吗？选哪个型号我也拿不定办法，伴侣推举了一种，是选这种还是再等等看是否有新的款式？这样的疑问让人看不透他究竟想要什么，他最在意的是什么。
这样的思维一般都显示了一种焦虑，思维比较分散，最终也拿不定办法。
麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法
麦肯锡是一家全球知名的管理沟通公司，其经典的问题解决方法被广泛应用于商业和管理领域。
麦肯锡式的解决问题能力是一种系统性的思考方法，通过分解问题、分析数据、提出假设、进行实验和验证等步骤，帮助人们找到切实可行的解决方案。
在这篇文章中，我们将深入探讨麦肯锡式的提高解决问题能力的思考方法，并结合实际案例和个人经验，帮助读者更好地理解和运用这一方法。
一、问题的拆解和定义解决问题的第一步是对问题进行拆解和定义。
在解决任何问题之前，我们都需要清楚地理解问题的本质、范围和影响。
为了更好地拆解和定义问题，我们可以采取以下方法：1.明确问题的背景和现状。
了解问题发生的背景和现状，对问题所处的环境和条件有一个清晰的认识。
如果我们要解决一个销售额下降的问题，我们需要了解市场情况、竞争对手、产品特点等相关背景信息。
2.明确问题的范围和影响。
界定问题的范围，确定问题的核心内容，排除次要因素的干扰。
分析问题的影响，包括对业务、客户、员工等方面的影响。
这可以帮助我们更好地理解问题的重要性和紧急性。
3.明确问题的关键因素。
通过分析问题的关键因素，找出问题的症结所在，确定解决问题的重点方向。
如果要解决一个质量问题，我们需要明确影响质量的关键因素，如生产流程、技术设备、人员素质等。
通过以上方法，我们可以更清晰地定义和拆解问题，为下一步的分析和解决奠定基础。
二、数据的分析和假设的提出第二步是对数据进行分析和假设的提出。
麦肯锡式的问题解决方法强调数据驱动和假设驱动，通过对真实数据的深入分析和对可能性的假设推演，找出问题的有效解决方案。
1.收集并分析数据。
我们需要收集与问题相关的大量数据，并进行深入的分析和挖掘。
通过数据分析，我们可以发现问题的规律和特点，为提出解决方案提供客观依据。
通过销售数据、市场调研数据、客户反馈数据等，对销售额下降的问题进行深入分析。
2.提出假设。
在数据的基础上，我们可以提出一些假设，并进行验证和修正。
假设是对问题解决的一种推演和预测，是对问题的可能原因和可能解决方案的猜测。
麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗
02
经营棕榈产品利润
03
种植投资
04
棕榈产品销售收入
05
种植成本
06
工厂房产
07
基础建设
08
产量
09
价格
10
产量
11
耕地部门的问题
Agri如何以最盈利的方式来扩大 60，000h？
如何从成熟种植中获得最大利润？
如何以最低成本快速开发6万顷？
能降低开发时间吗？
能降低开发成本吗？
如何提高棕榈产品的销售收入？
为什么业绩下降
新图书馆大楼重新安排了图书收集位置
搬家前后图书馆的平面图例 分析用途、交通类型、所用路途 分析由于根本原因产生的抱怨
图书馆平面图蓝图 发行量记录 交通因素 抱怨图书馆记录 图书馆的步行路程 重点客户群
01
提早
02
经常
03
具体
04
综合
05
里程碑
06
不要等待数据 或任何其他因素
3.解决问题的时间安排
必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
4.成功努力的标准
改革必须同图书馆的使命一样 所计划的改革必须在6个月内可以实施 改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准
不超出预算 调查结果是客户满意度有所改善 发给市长报纸或图书馆长的表扬信
确定那些获取资料，进行分析的人的责任 决定谁做分析 决定时间表
最终成品是指分析结果的描述 画鬼图 写故事
好的工作计划
细节 在绩效下降之前什么情况较普遍
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析 来源 职责/时间安排
《麦肯锡方法》要点分享(66P PPT)
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 你可以告诉你的客户，问题不是X，而是Y。在你 清楚地知道解决Y时会增加很多价值，而与X纠缠却要消耗许多时间 与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
2.如何处理每一个问题
3. 80/20和其他一些重要规则
H. 要关注大画面
要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基 本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你 的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有 多大的帮助，你为什么还要做呢？ 要关注“大画面”，看看你正在干的事情与大画面吻合得如何？ 要找出你的优先顺序。干了一个礼拜，让人最沮丧的不是自己还没 有达到目标，而是发现自己所干的一点意义都没有。
2.如何处理每一个问题
E. 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可 以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也 是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管 理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这 些因素剪裁你的解决办法。
麦肯锡方法——十种高效思考方式
麦肯锡方法——十种高效思考方式
1.基于利润数据的80/20法则
•总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成
•收集数据，制表分类，研究规律，加以利用
2.别试图分析所有事情
•需要有所选择
•列出优先顺序
•足够当即停止
3.发现关键驱动因素
有许多因素会影响你的企业，把精力放在最重要的因素上，最重要的就是关键驱动因素。
4.30秒电梯理论
在30秒内清晰而准确的解释清楚你的解决方案
一要出语惊人，二要短小精悍，三要提炼观点
5.先摘好摘的果实
通俗地说，就是先从最容易、最有把握的地方做起。
6.每天制一个图表
在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新的东西。
把它记下来，这有助于深化你的思维
7.一次只做一件事
8.关注重视大画面
从大画面思考，注重优先顺序
9.坦诚以对，如实相告
职业道德的一个重要方面就是诚实
诚实当然包括自己找不到线索时要承认
承认比欺骗代价小
10.不接受“我没有什么概念”
只要你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法。
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麦肯锡思考企业问题的方法麦肯锡存在的目的就是为了解决企业问题。
在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。
正如一位项目经理所说的：解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。
这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。
你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。
一、建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。
当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：●以事实为基础●严格的结构化●以假使为导向①①在麦肯锡，3是一个神奇的数字。
在公事，事情都是以3出现的。
请注意，我列的这个问题有三个方面。
拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问，你很可能会听到：“有三个方面的原因……”当然，接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次——按由高到低的顺序排列：客户、公司、你。
在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。
1、事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。
在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。
在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。
在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。
当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。
正如以为前SEM②所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。
②SEM，资深项目经理。
在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分精力用于维护客户关系。
SEM承担合伙的所有压力，但所得要低一些。
为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。
首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏。
大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。
随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多事情非常了解。
但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食物的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在Stop&Shop公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。
对于一项存货管理问题，也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的方法（尽管他们也可能比较善于审视事实），但麦肯锡则必须先看事实。
其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
在加入公司的时候，一名典型的“咨询顾问”③应该是在其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国是如此），在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。
他们的年龄大约在25岁左右。
在其第一个项目中，他们也许得向一家名列财富50强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持他们。
对于向其老板提交建议的初级主管而言，情况也一样。
③咨询顾问：入门层次的麦肯锡管理顾问，一般具有MBA学位。
从技术上讲，任何一位管理顾问，即便是资深项目经理，只要还未成为合伙人，他就仍然是公司的咨询顾问。
尽管（或者也许是因为）事实很有威力，许多生意人却害怕事实。
也许他们害怕一旦他们对事实看的太清楚的话，他们——或者是他们上面的某些人——有可能会不喜欢他们所看到的事实。
或许他们以为只要他们不去看，那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会烟消云散的。
躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。
你必须不怕事实。
要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。
2、对MECE泰然处之在解决商业问题（或者其他任何问题）的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。
MECE（读作“me-see”）代表“相互独立，完全穷尽”。
在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。
从每一位新的咨询顾问加入公司的那一刻起，MECE，就被灌输进了他们的脑海。
有麦肯锡管理顾问提供的每一份文件（包括内部备忘录、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件）都应该是“相互独立，完全穷尽”的。
问任何一位麦肯锡校友，在公司解决问题的办法中，他们对什么印象最深？他们会告诉你：“MECE，MECE，MECE。
”MECE用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。
MECE从你的解决方案的最高层次开始——列出你所必须解决的问题的各项组成内容。
当你觉得这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们。
是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？如果是，那么你的内容清单就是“相互独立的”。
是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项（而且是惟一的一项），也就是说，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的内容就是“完全穷尽的”。
假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品作一项研究。
你面对的问题是“我们需要销出更多的饰品”。
你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售：●改变把饰品卖给零售商的方式。
●改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
●减少饰品的单位成本。
即便这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。
在接下来的部分，我们将深入讨论转向细节层次的问题。
关键是这个清单要符合MECE的要求。
假定你加入了另外一项内容，比如说：“重新调整饰品生产程序。
”这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢？这当然是一个重要的问题，但它并非是与其他问题相一致的第四点。
它处于“减少单位成本”之下，与“调整分销系统”、“改善存货管理”这一类的问题是并列的。
为什么？因为所有这些都是介绍饰品单位成本的方法。
把它们中间的任何一项（或者是全部）与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。
重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。
一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的（即“相互独立”），你还必须进行审视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有问题或事项（即“完全穷尽”）。
让我们回到“从新调整饰品生产程序”，把这个内容放在“减少单位成本”之下。
现在有一位团队成员提出：“我们应该考虑通过生产程序得高饰品质量的问题。
”她的意见是对的。
这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成“重新调整”这样的问题呢？并非如此，你应该重新理一下你的单子，把“重新调整生产程序以减少单位成本”列在“减少单位成本”之下，把“重新调整生产程序以改善饰品质量”列在“改善针对消费者的饰品的市场营销方式”之下。
现在你的单子看起来就类似这样了：●改变把饰品卖给零售商的方式。
●改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
——重新调整生产程序以改善饰品质量。
●减少饰品的单位成本。
——重新调整生产程序以减少单位成本。
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法，那怎么办？你可以忽略这些想法，但这样做却无益于阿卡米公司。
你可以把它们单归为一类，但那样一来你的内容就太庞杂了。
一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于2个，也不会多于5个（当然，最好是3个）。
对这种两难的情况有一种解决办法——充满魔力的分类：“其他事项”。
如果你想不出该把这两三个出色的主意放到哪里，总有“其他事项”可以列入。
但是，这里也有一个告诫。
避免在你的单子的最高一层使用其他事项——这看起来有一点不伦不类。
把它囊括在次一级的内容中就没什么问题，但放在一个总体情况介绍的第一层，那就显得太突出了。
所以稍微多费点心思，尽量把那些出类拔萃得主意放在最高一层。
只有你能够做到的才叫机遇。
而且，即便是其他所有方面都落了空，“其他事项”会帮你保持MECE。
3、在第一次会议上解决问题——最初的假设解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。
最初的假设便是你解决问题的地图。
最初的假设是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱，也是最难于解释清楚的。
为了使得这种解释对你（也是对我）而言更容易一些，我把这一节分成了三个部分：●定义最初的假设。
●创造最初的假设。
●检验最初的假设。
⑴定义最初的假设最初的假设的实质是“在你开始之前找出问题的解决方法”。
这听起来有点自相矛盾，但你无论在什么时候都是这样干的。
假定你必须驾车去一家餐馆，而这家餐馆位于城里你不熟悉的地方。
你知道你必须在史密斯大街的第三个路口左转，然后在接下来的第一个路口右转，这样你就正好到了那个街角。
你清楚你如何去史密斯大街，到了那儿你只要沿着你认定的方向走就行了。
祝贺你，你有了一个最初的假设。
解决商业问题要比找一家餐馆复杂得多，但最初的假设所起的作用是一样的。
它是一张路线图，尽管是草草画就的，但也把你从问题引向了解决方法。
如果你的最初假设是正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。
让我们回到上一部分的阿卡米饰品公司。
你和你的团队必须为这个饰品生产单位找出一个增加销售的办法。
在你们用头脑风暴法调动了自己关于饰品这一行业的所有知识之后（但这是在你们花费了大量时间收集分析事实之前），你也许会得出如下一些最高一层的最初假设：我们可以通过如下手段增加饰品销售：●改变把饰品卖给零售商的方式。
●改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
●减少饰品的单位成本。
正如我在下一部分所要讲的那样，接下来你要做的是把关于每一个问题的下一个或下两个层次的细节记下来，以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。
记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。
它不是答案。
如果你的最初假设是正确的，那么，沿着这条路走上几个月，它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。
如果证明是错了，那么通过证明它的错误，你也会得到通向正确答案的足够信息。
通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决方法的路线图。
⑵创造最初的假设当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。
因此,作为创造最初假设的第一步,你必须从事实出发。
然而,要记住，在你搞清楚在哪儿挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息而东挖一下、西挖一下，做大量无用的挖掘工作。
一位前麦肯锡资深项目经理有一套创造最初假设的好办法：在项目开始的时候，我只是尽可能地努力消化事实基础。
我会坐下来，用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物——并不完全是为了收集事实，而是吸收这个行业的一些气息：这句行话是什么意思，目前行业的基本情况是什么。
尤其重要的是，我要在麦肯锡公司找到了解这一特殊行业的人。
这是提高速度最快、也是最有效的方法。