《项目管理技巧》培训大纲(重点)

《项目管理》培训大纲摘要为什么选择“项目管理”这个题目给大家培训？本来今年想要给大家培训的备选内容、题目很多，如计划管理、团队合作沟通、质量控制等，但是这些都比较具体，不足以代表站在我这个位置上所看到的，我们企业所存在的根本问题，特别是誉宝乐项目接连出现两次大的事故后，我也一直在反思，我们企业出现类似问题的主要因素到底是什么？经过分析，最终我认为，是我们企业现有人员对类似誉宝乐类项目式客户的项目管理意识出现了问题，也可以认为我们企业大多数人员现有的意识和方法与企业发展存在着较大的差距。

我们以前所接触的客户大多都是重复性生产的客户（如东洋、诺信等），就是有项目式的客户，客户也会给我们相对较长的周期，再从样品-小批-批量，我们有一些较为充足时间和客户可以给我们较多的犯错误的机会（如亚通达、IFE威奥等），而誉宝乐客户的性质是属于纯项目制。

那么什么是“项目”？项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

就是要在规定的时间内（合同时间）完成相应的工作（符合客户质量要求），客户不给你犯错误的时间和机会。

我们的企业走到今天，发展到现在这个规模，在今后所接触的客户中，类似誉宝乐性质的项目类客户将会越来越多，如果我们大家对项目类客户的运作模式—即“项目管理”还是没有一个概念，还没有建立项目意识的话，我们还是会重蹈誉宝乐的覆辙，所以我们必须要研究项目类客户的管理办法。

其实“项目管理”在大学本科和工程项目管理研究生课程中有专门的科目，项目管理作为一种管理哲学，可以在任何组织、任何层次、任何工作的管理中加以运用，受过项目管理培训的人，接到一项工作时，马上就会想能不能把它看成一个项目，如果可能，就会用项目管理的方法去思考和完成工作。

在启动项目之后，就要经过：①制定目标②工作分解③活动排序④制定综合项目计划⑤组织团队实施项目⑥动态监控项目实施情况⑦及时开展项目收尾⑧开展项目后评估等八个主要步骤（如公司搬家、组织秋季登山、新品开发等）。

所以我希望大家通过学习，如何运用项目管理来改进自己的工作，并学习应该如何与项目管理工作者或项目团队成员充分合作。

那么什么是项目管理呢？美国项目管理协会（PMI）将项目管理定义为“将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

”从综合意义上讲，项目管理包括从深到浅、从内在到外在的四个层次，即：管理哲学、工作理念、行为方式、工具技术。

更具体的说：工作理念是管理哲学的具体化，行为方式（可视的）是工作理念（不可视的，隐藏在人们内心的）的外在化，而工具技术则是用来实现行为方式的手段。

（思维（意识）决定行为，行为决定结果）从系统的观念出发，项目管理可以定义成这样一个管理系统：项目团队成员，在一定的组织结构，组织文化和项目管理技术的支持下，根据项目环境，项目内容和项目沟通的需要，制定项目计划，按计划执行，并在执行过程中对项目进展情况进行监督、控制和采取必要的纠偏措施。

详见下图：在这个系统中，项目团队是核心，组织结构、组织文化和管理技术是方法（工具），项目环境、项目内容和项目沟通则是与项目有关的信息（项目的约束条件和需求），计划、执行、监督和纠偏是项目的运作过程。

以上是“项目管理”的大体概念，我们既然培训的题目是“项目管理”，就要让大家对“项目管理”的概念有个大至的认识，但是前面我说过的“项目管理”是专门一门课程，是要通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的，相对比较复杂，比较深奥。

今天，我们的培训，不可能涉及如此深奥的内容太多，我今天将结合我们企业的实际情况和前期工作中存在的问题，借助“项目管理”中的一些有效方法和手段，让大家对“项目管理”有一个系统的了解和认识，以便公司在推行“项目管理”时，大家能清楚自己该如何工作和如何配合工作。

首先，讲讲项目的选择孙武曰：“胜可知而不可为”。

所以从一定意义上讲项目的成功是可以预知。

我们企业现在接触的项目很多，但我们现阶段的基础、技术条件有限、资源有限，为了抓住最适合企业发展的客户，同时也能最有效地使用资源，就必须在诸多可能的项目之中做出选择，即选择对实现企业目标最为有利的项目；同时，必须对项目的范围、时间、成本和质量等方面做出明确的定义，从管理工作入手为项目成功创造良好的基础。

所以说，正确的项目（客户）选择与定义是迈向项目成功的第一步（举誉宝乐项目）。

我们选择客户（或老客户的新产品）通常应从以下几个方面来考虑：①是否符合企业的经营目标和战略目标；②生产方面：技术复杂程度、生产加工能力、对现有工作的冲击、安全性能、与现有设备的配合、采购外协难易程度；③市场方面：客户情况、产品附加值、在客户中占领的份额、对竞争对手的打击、改善公司形象；④财务方面：对公司现金流的影响、支付条件、财务风险；⑤人事方面：对现有人员是否能胜任、缺口人员的解决方案；⑥其它行政方面：有关的国际和国家标准我们无法确定的、法律无法确定的；如下图：以上图形不难看出，我们选择项目要从项目的作用和项目可行性两个方面来统筹考虑，且不可欠考虑，誉宝乐项目就是我们在项目的可行性上考虑不周，风险管理意识缺失。

其次，讲讲项目的计划孙武曰：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。

什么意思呢？就是打胜仗的军队一般都是先创造取胜的条件，然后再去作战；而打败仗的军队却是先去作战，然后再期求侥性取胜。

《孙子兵法》要求战争的指挥者对决定战争胜负的各种条件进行评估，制订周密的计划，然后再去作战。

项目管理中同样体现这一思想。

通过做计划，可以在很大程度上把困难提前。

在项目付诸实施之前，考虑得全面、系统、具体一些，把今后可能遇到的困难及其解决办法都设想好，今后的项目实施工作就比较顺利。

一个想要成功的人，一定是愿意把困难提前的人；一个能够成功的人，也一定是善于把困难提前的人。

项目计划通常包括：项目进度计划、项目成本计划、项目质量计划。

对我们企业来讲，项目的进度计划、成本计划，主要是依据技术工艺步骤要求及工艺、工时定额进行分解，弄清楚为了完成每一个工序，需要做哪些具体的活动，从而弄清楚为完成整个项目所需要做的全部工作内容，得到项目活动清单及其属性。

对进度计划和成本计划的编制相信大家都不陌生，在这里我就不多讲了，在这里我要给大家强调的是有了计划后，项目必须按照计划执行；项目执行又必须被动态监控，以便及时发现执行中的偏差并加以纠正。

必须在还有时间解决问题时发现问题；同时，通过对项目执行过程中的动态监控还能及时、完整和准确的提供项目信息，有利于团队成员的理解、执行。

所以在项目执行中，不但要有计划，而且还应有对项目的动态监控有明确的规定，即：应收集什么信息？应该在什么时候收集？应该用什么方法收集？应该由谁去收集？如何汇总？等。

我们企业下一步工作重点是抓好计划的执行过程。

下面重点讲讲质量计划，这一点是我们在以前工作中始终做的较差的一面。

什么是质量?国际标准组织（ISO)所说，质量是产品或服务用于满足人们明示和潜在的需求的所有特征和性能的总和。

我们企业与现有客户质量需求有一定的差距，所以我们可以把质量定义成“符合要求和适合使用”。

符合要求是指符合技术规范，适合使用是指具有使用价值。

根据这个定义，一个好质量的产品并不是一个超过要求的优质产品，而是一个符合要求的适用产品。

从机会成本的角度来说，把质量做得超过要求是不划算的。

通常，把质量做得符合要求即可，所以说，我们在制定质量计划时，对客户所处的行业、对质量要求度的把握，是我们能否做好这个项目的关键。

编制项目计划就是制定项目质量标准，并确定将如何达到这些标准。

质量不是检查出来的，而是依靠计划以及严格按计划执行得到的。

质量计划是质量管理的基础。

质量计划中应包括：项目质量标准、项目质量保证和控制体系。

质量标准，一定要尽可能的具体，尽可能量化。

质量标准不是越高越好，太高的质量标准，是不现实的，即便能实现，也要付出高昂的时间和成本的代价。

相信这个道理大家都知道。

所以我们应对项目所处的行业、产品的具体应用以及质量成本的构成，进行全面的了解、分析。

我们知道，质量成本分三种，即：预防成本-为防止产品和服务不符合要求而发生的成本；评估成本-也叫检查成本，为保证产品或服务符合要求而发生的检查成本；缺陷成本-因产品或服务不符合要求而产生的成本，如返工、修理、报废、处罚（QN）等；缺陷成本又分为：内部和外部（即发出货物和在厂等），质量成本的组成所以我们应加大在生产过程当中的投入、控制和管理。

质量保证和质量控制体系质量控制就是基于质量标准来“检查质量”，并在必要时纠正质量问题。

尽管质量不是检查出来的，但是适当的检查还是非常必要的，特别是一些经过实践或评估容易出质量事故的环节，而且也可以通过检查，促进项目团队成员更好地“做”质量。

质量保证和质量控制必须说明如何开展质量保证和控制工作，包括：程序、内容和责任人。

影响项目质量的因素多种多样，主要包括：人员、材料、设备、方法和环境等五类因素。

我们应该通过：事前“预控”，事中“程控”，事后“终控”的方法从人员、材料、设备、方法和环境五个因素入手，做好质量控制和管理。

再者质量观念是决定质量计划及项目质量的前提。

质量观念的变化以上质量观念的对比，我希望我们全体人员都能认真对照自己的工作思考，看看你是停留在过去的质量观念，还是已经拥有现在的质量观念。

我认为我们大多数人还是停留在过去的观念，这也就是我们的质量问题始终没有从根本上去解决的症结所在，所以醒醒吧！！！我的员工们！看看现在严峻的市场局面，我们还有多少机会可以丧失，我们必须先转变自己的观念意识，推行全面质量管理，才有可能从根本上改变我们现在的质量现状。

（意识决定行动，行动决定结果）第三，讲讲项目的风险及风险的管理风险是与未来相连的。

已经发生了的不叫风险，而是“问题”或是“利益”（如誉宝乐项目，在接单之前，甚至是决定放弃之前，对可能出现的后果，都是风险，到决定放弃的一刻之后，就是“利益”，也就是企业已经形成的损失）。

风险是与不确定性相连的。

例如：我们不能百分之百地肯定能按期完成某个项目，能在预算内完成或能达到所要求的质量标准。

风险中既包括负面的威胁，也包括正面的机会。

威胁和机会是密不可分的，相当于一枚硬币的正反两面。

威胁管理得好，可转变成机会；机会管理得不好，会转变成威胁。

例如：誉宝乐项目，前期风险管理得到位，可能就是另一个结果；再如，我们现有的帕金斯项目，风险管理的好，对企业的整体提升和拉动会是积极的作用，管理得不好，可能会给企业带来较大的损失和伤害。

再给大家举个商场的例子，海博家居每年几次大型促销活动，每次活动，既是机会，又是威胁，如果管理的好，会增加销售，增加人气，提高企业的知名度，如果管理得不好，它就是威胁，会影响商场的声誉。

我们知道了风险的概念后，那么我们通常在遇到一个项目后该如何考虑风险呢？--我们应本着以下四个要素：1.这个风险是一个什么样的事件？也就是可能发生风险的点在哪里？2.这个事件发生的概率（可能性）有多大？3.这个事件发生后的影响（后果）有多大？4.这个事件发生的原因是什么？这样考虑，有利于我们找到管理某个风险的最佳切入点，我们应该在弄清风险是一个什么事件的基础上，探究其原因、概率和后果中的哪一个更可管理。