A管理原则和管理法则
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一、“保证安全管理工作既要注重规章制度，又要注重行为指导”，这是坚持安全管理的基本原则。
1、领导者要明确安全管理的意义，坚决维护安全管理，并将安全管
理工作纳入公司的财务审计体系，纳入公司的制度、方针和政策。
2、树立安全管理的宗旨，明确公司管理要求，建立健全安全管理体系，及时制定相应的操作规程，使其成为员工的实际操作准则。
3、加强安全管理职责分工，细化安全管理各环节的职责和程序，明
确其权责和义务，加强安全管理培训。
4、建立安全管理监控机制，定期对安全管理落实情况进行检查，制
定责任分工，及时纠正生产经营中的安全问题。
5、确立安全管理规定政策，落实安全控制措施，明晰安全知识和技
术管理要求。
6、建立安全管理奖惩制度，以对现有安全状况的检查和预防为依据，对满足安全管理要求的单位和个人给予奖励，对不符合安全管理要求的单
位和个人予以处罚。
7、建立安全管理质量评估系统，建立安全管理成绩评审机制，确定
安全管理的奖惩体系，全面评估安全管理的有效性和效率，定期检查安全
管理的实施情况。
8、建立安全管理信息系统。
管理法则读后感
管理法则读后感《管理法则》是一本由彼得·德鲁克撰写的经典管理学著作。
该书以通俗易懂的语言，系统地介绍了管理的基本原则和方法。
通读这本书后，我深受启发，并对管理理念有了更深入的了解。
在本文中，我将分享我对《管理法则》的读后感以及对其内容的一些思考。
1. 学习和适应是成功的关键在《管理法则》中，德鲁克强调了学习和适应的重要性。
他认为，一个成功的管理者必须不断学习，并能够随着环境的变化做出相应的调整。
这一点让我深感共鸣。
在当前快速发展的时代，只有不断学习和适应才能跟上变化的步伐，保持竞争优势。
2. 管理者的责任是为员工创造价值德鲁克提出了“管理者的责任是为员工创造价值”的观点。
他指出，管理者应该为员工提供机会和资源，让他们能够发挥潜力，实现自己的目标。
只有这样，员工才能更好地为组织做出贡献。
这给我留下了深刻的印象，提醒我作为管理者要时刻关注员工的需求和发展，帮助他们实现个人价值同时为组织创造价值。
3. 目标管理是有效管理的核心在《管理法则》中，德鲁克谈到了目标管理。
他认为，管理者应该明确目标，并将其传达给员工，以实现整体的组织目标。
目标管理不仅有助于员工明确工作方向，还能够激发他们的工作动力和创新能力。
我深以为然。
作为管理者，明确目标是至关重要的，这不仅有助于提高团队的效率，还能够实现更大的成果。
4. 创新和变革是管理的关键要素德鲁克强调了创新和变革对管理的重要性。
他认为，创新是组织持续发展的动力之一，管理者应该鼓励创新思维并提供创新的环境。
同时，管理者也应该能够主动适应变革，善于处理不断出现的挑战和机遇。
这给我带来了启示。
创新和变革是现代管理的核心要素，只有不断创新和变革，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
5. 有效沟通是管理成功的关键沟通是管理过程中至关重要的一环。
德鲁克在书中强调了有效沟通的重要性，并提供了一些实践方法。
他指出，管理者应该注重倾听、分享信息和激励他人，以建立良好的沟通渠道。
九个管理学经典原则
一、素养蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度,才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟,而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家卢维斯点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家托利得点评:思可相反，得须相成。
二、统御刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖,但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特点评：1、下属的悲剧很可能是领导一手造成的.2、下属觉得最没劲的事,是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误2、最重要的七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的四个字是:不妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是:咱们8、最重要的一个字是：您提出者：美国管理学家雷鲍夫点评：1、最重要的四个字是：不妨试试; 2、最重要的一个字是：您洛伯定理：对于一个经理人来说,最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么.提出者：美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通斯坦纳定理：在哪里说得愈少,在哪里听到的就愈多。
提出者:美国心理学家斯坦纳点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲.提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
管理基本原理
在学习制定战略的时候，很多西方企业都给联想做了榜
样，和接触最多的是Intel和微软。柳传志认为这两家公司
最成功的地方是公司战略设计的成功。
联想管理“三件论”
（二）学了“三件事”
第二件事就是学会带队伍。中国有句古语叫做“知易行 难”,能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍” 没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎 样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效 率——是带好队伍的三个要点。
（3）开放性观点
系统必须不断与外界交流物质、能量、信息，
才能维持。 （4）环境适应性观点
系统不仅要能够被动地适应环境变化，还要 能够主动地改变环境，使之适合于自身发展 的需要。
（5）综合性观点
系统目标的多样性和综合性；系统实施方案 的多样性和综合性。
小结：系统原理
系统是综合体
综合性
整体性
系统 原理
系统的分类
1. 按系统与环境的关系:开放系统、闭合系统
2. 按系统组成要素的自然属性:自然系统、人工 系统
输入
处理
（物质、能量、信息）
输出
（物质、能量、信息）
反馈 开放系统示意图
系统原理的主要观点
（1）整体性观点 系统要素之间的关系及要素与系统之间的
关系要以整体为主进行协调，局部服从整体，达 到整体最优。管理必须有全局观点。 从系统目的来讲：局部与整体之间多数一致。 从系统功能来讲：整体功能大于局部功能之和， 即：“1＋1＞2”。
其实,这在当时用的都是最笨的办法,即及时清理库存,尽量准 确地掌握代理销售的情况。根据“库存”和“销售”，及时 调整向供应商的订货。在当时，联想的销售量不大，一年 仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。
ABC法则的原理和应用
ABC法则的原理和应用1. ABC法则简介ABC法则是一种管理学上常用的工具和原则，用于帮助管理者优化资源的分配，提高效率和利润率。
ABC法则是根据客户对产品的消费价值进行分类，根据消费价值的排序来分配资源和采取不同的管理策略。
它通常被应用在库存管理、产品组合优化、销售策略和采购决策等方面。
具体来说，ABC法则将产品、客户或者供应商分为三个等级：A、B和C。
•A类：价值最高的产品、客户或供应商。
通常占总体的比重较小，但产生的价值最大。
•B类：价值次高的产品、客户或供应商。
其价值相对较低，但仍然需要管理和控制。
•C类：价值最低的产品、客户或供应商。
这些产品、客户或供应商的价值相对较小，但占比很大。
2. ABC法则的原理ABC法则的原理基于帕累托法则（也称二八法则），它认为在任何事物中，只有少数重要的因素对结果产生了绝大多数的影响。
在库存管理中，ABC法则考虑产品销售流量和库存的关系，根据这些数据给产品分类，并制定相应的管理策略。
ABC法则的原理可以总结为以下几点：•20%的产品、客户或供应商占据了80%的价值，这些产品、客户或供应商属于A类。
•30%的产品、客户或供应商占据了15%的价值，这些产品、客户或供应商属于B类。
•剩余的50%的产品、客户或供应商占据了5%的价值，这些产品、客户或供应商属于C类。
在企业的供应链管理中，ABC法则认为对A类和B类物品进行紧急而又精确的管理，对C类物品进行常规而宽松的管理，可以最大限度地减少库存成本、提高效率和利润。
3. ABC法则的应用3.1 库存管理ABC法则在库存管理中的应用非常广泛。
通过ABC法则分类管理库存，可以帮助企业优化库存结构，提高资金使用效率。
•A类的产品属于高销售频率、高价值的产品，库存控制需要更加紧密，以确保供应的及时性和稳定性。
•B类的产品属于中等销售频率和价值的产品，库存控制需要适当，避免过高或过低的库存水平。
•C类的产品属于低销售频率、低价值的产品，库存控制可以较为宽松，避免过多的库存积压。
管理法则大全
Z 智猪博弈理论 坠机理论 自来水哲学 煮蛙效应 自吃幼崽效应 自我参照效应 自我选择效应 帐篷理论 最高气温效应 詹森效应 责任分散效应 蟑螂效应 座椅舒适感
翁格玛丽效应 希望效应
阿尔布莱特法则 保龄球效应 阿姆斯特朗法则 布里特定理 阿什法则 艾奇布恩定理 阿罗的不可能 定理 艾德华定理 阿伦森效应 暗示效应 安泰效应 比伦定律 柏林定律 巴菲特定律 彼得斯定律 白德巴定理 波特定律 布利斯定理 波特法则 伯恩斯定律 布利斯原则 拜伦法则 冰淇淋哲学 比林定律 邦尼人力定律 玻璃天花板效 应 巴纳姆效应 半途效应 贝尔纳效应 贝勃规律 边际效应 菠菜法则 标签效应 杯子理论 弼马瘟效应 搬铁块试验
N 鲶鱼效应 南风法则 凝聚效应 纳尔逊原则 希尔十七项 成功原则
酒与污水定律 苛希纳定律 雷尼尔效应 激励倍增法则 快鱼法则 金鱼缸效应 吉格勒定理 吉格定理 吉德林法则 坎特法则 卡贝定律 柯维定理
蘑菇管理定律 尼伦伯格原则
吉尔伯特定律 克里奇定理 雷尼尔效应 卡尔岑定理 蓝斯登定律
竞争优势效应 刻板效应 监狱角色模拟 箍桶理论 实验 棘轮效应 近因效应 经验的逻辑 推理效应 金属切削试验
A 安慰剂效应 阿尔巴德定理 暗箱模式
B 彼得原理 不值得定律 贝尔效应
C 长尾理论 刺猬法则 长鞭效应 磁石法则 磁力法则 蔡戈尼效应 从众效应 权威效应 蔡格尼克记忆效 应 超限效应 全球化链条定律 传染效应 参与定律 成事定理 拆屋效应 出丑效应
D 多米诺骨牌效应 达维多定律 倒金字塔管理法 定位法则 大荣法则 杜利奥定理 杜根定律 迪斯忠告 灯塔效应|锐化效 应 达维多夫定律 德尼摩定律 杜嘉法则 杜邦定律 登门槛效应 叠补丁效应 等待效应 德西效应 狄伦多定律 多看效应
principal法则
Principal法则Principal法则是一种管理原则，用于指导个人和组织在做出决策时考虑到长远利益和道德价值。
它强调了道德行为和负责任决策的重要性，以及建立可持续发展的关系。
背景Principal法则最早由美国经济学家墨斯顿·布拉德尔（Merton H. Miller）在1977年提出。
他认为，企业的管理者应该在决策过程中考虑到利益相关者的利益，并以此为基础做出决策。
这一理念被广泛接受，并成为管理学和商业伦理学的重要理论基础之一。
原则Principal法则包含以下几个核心原则：1. 透明度和诚信透明度和诚信是Principal法则的基石。
管理者应该以诚实和透明的方式与利益相关者沟通，并对自己的决策和行为负责。
他们应该遵循道德和法律的规定，以维护公众信任和组织声誉。
2. 利益相关者导向Principal法则强调将利益相关者的利益置于首位。
利益相关者可以包括股东、员工、客户、供应商、社区等。
管理者应该在决策过程中考虑到各方的利益，并努力达到多方共赢的结果。
3. 长远利益Principal法则鼓励管理者考虑到长远利益。
他们应该避免只追求短期利益，而应该以可持续发展为目标，为未来的发展做出努力。
这意味着管理者需要在经济、社会和环境方面寻求平衡，以确保组织的长期繁荣。
4. 责任和问责Principal法则要求管理者承担责任并接受问责。
他们应该对自己的决策和行为负责，并愿意承担相应的后果。
这种责任感和问责制度有助于建立组织内部的信任和合作关系。
应用Principal法则可以应用于各种组织和环境中。
以下是一些应用Principal法则的例子：1. 企业决策在企业决策中，管理者可以运用Principal法则来权衡各方利益，做出符合道德和负责任的决策。
他们可以考虑到员工的福利、客户的需求、股东的利益以及社会和环境的影响，以最大程度地实现整体利益。
2. 政府决策政府决策也可以受到Principal法则的指导。
时间管理中的ABCDE法则
"Write down" 隔天待办的事项，再依此法则排定优先级。 很容易就可以找到每天最大、最丑，但最优先该吃的青蛙； 相对地，就不会浪费太多时间吃一些小蝌蚪。
整理ppt
11
21种行之有效的方法
18.分步骤完成工作：将大而复杂的任务切割分解成小部分， 然后从核心开始注意逐一处理。
19.创造大块时间：为自己制定一份日程表，然后集中精力 用大块时间来处理最重要的事情。
20.培养紧迫感：养成迅速处理重要工作的习惯，使自己成 为一个能迅速、圆满完成工作的人。
21.每项工作都全力以赴：根据事情的轻重缓急来安排工作 顺序，先处理那些最重要的事情，全心全意、持之以恒， 直到百分之百完成任务。这是工作高效、业绩突出的关 键所在。
6. 专注于最重要的工作：要想圆满完成自己的工作，你必 须具备哪些能力和技巧？找出问题的答案，然后通过日 复一日的努力来掌握这些能力和技巧。
7. 效率是被逼出来的：你永远没有足够的时间去做所有的 事情，但你总会有足够的时间去做那些最重要的事情。 认真思考：对自己来说什么是最重要的事情？
8. 做好准备工作：记住6个P组成的公式，即Proper Prior Preparation Prevents Poor Performance （事前的适当准备能够避免不良表现）。
整理ppt
3
「A」级事项与「B」级事项
「A」级事项，表示是非常重要，一定要做，否则就 会有严重后果的事情。假如「A」级项目不只一样的 话，就在每个项目的前面写上 A-1，A-2，A-3...等， 来排定这些事项的优先级。标示 A-1 的工作就是您最 大、最丑的青蛙。
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A管理模式与管理法则工作管理2010-01-24 19:00:32 阅读34 评论0 字号：大中小服从的原则没有服从就没有指挥原则上，下级对上级的命令必须服从。
没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。
一般情况下，下级无权裁定上级的对错，上级的对错要由上级的上级来裁定。
2、上级的命令确有错误怎么办由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下错误的命令，虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失，这时下级不能眼看着上级“跳井”。
怎么办？（1）私下向上级陈述自己的意见，而不要在公开的场合与他争辩，帮助上级做出正确决策。
（2）如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任长期保守秘密。
（3）如果上级仍坚持原有的决策，那么下级只有服从。
因为下级的建议没有被上级采纳，上级一定有自己的考虑。
帮助上级决策要讲求方式，维护上级的威信是每个下级的责任。
3、可以不服从的三种情况（1）如果上级违法乱纪，下级不能服从。
（2）上级做出的决定，会给企业带来重大危害，而且后果是显而易见的，下级可以不服从。
（3）上级的命令，如果对下级个人有迫害行为，侵犯了个人权益，下级可以不服从。
总之，如果上级的命令违法或违纪，则下级可以不服从，否则必须服从。
一个上级的原则什么是一个上级的原则一个上级的原则不是指独裁，可以这样来理解：企业中的每位员工只有一个直接上级（财务部最高负责人除外），它的含义有三层：1) 行政隶属关系上只有一个上级，即直接上级；2) 只服从一个上级指挥；3) 只向一个上级报告。
企业内，任何一位员工应该只接受一个上级的命令，企业内无论对哪件工作来说，一个下属人员应该只接受一个上级的指挥，这就是一个上级的原则，否则，权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁……逐级的原则什么是逐级的原则逐级的原则是指上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥；下级对上级，可以越级申诉，但不能越级报告。
2、上对下，可以越级检查，不能越级指挥检查是每一个管理人员的直接责任，要占每个管理人员工作时间的50%以上。
检查可以越级，而且一定要越级。
但应该注意到的是，在越级检查的时候，很容易发生越级指挥，所以管理人员在越级检查发现问题时，一定要注意不可越级指挥，而应当找自己的直接下属谈3、下对上，可以越级申诉，不能越级报告申诉就是告状，申诉只有在以下三种情况下是被认为合法的：上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为上级有重大出卖和危害企业的行为上级滥用职权，对申诉者有重大不公正行为报告有两层含义，一指汇报工作情况，二指取得上级指示，也就是平常说的“请示报告”。
在正常情况下，必须向自己的直接上级报告。
4、越级指挥的危害1) 破坏了企业管理的基本原则2) 破坏了企业的正常秩序3) 造成下级管理人员的指挥失灵4) 损坏了管理者在员工中的整体形象，降低了上级的威信5) 使员工无所适从，工作不知如何干好，降低工作效率6) 破坏了员工和直接上级之间的工作关系可以越级指挥的四种情况当然，企业中也会出现需要进行越级指挥的情况，我们叫做特殊情况下的越级指挥。
主要有以下4种情况：1) 紧急情况如火灾、各种事故、各种重大事件等，在这种情况下，可以越级指挥2）直接下属拒绝服从指挥当直接下级用种种理由不贯彻执行直接上级的指示时，也可以越级指挥。
即当你的直接下级不服从你的指挥时，你可以让他立刻靠边站，由你来亲自指挥。
3）下级确实无力完成上级安排的任务当下级确实无能力完成直接上级安排的工作时，直接上级可以以培训或是示范性指挥方法帮助下级完成，这属于培训的范畴，是合理的越级指挥。
但是，这应限制在一定范围内，事不过三，否则一样会产生越级指挥的危害。
4）必要的情况下，进行整体指挥整体指挥在必要的情况下也会发生越级指挥，这是合理的。
总之，越级指挥是有条件的。
6、要正确认识和处理逐级的原则所带来的副作用任何制度都有负面效应，它是一把双刃剑。
A管理模式强调责任，强调每一个人在企业中的坐标位置。
由此而带来的两个不良后果，一是下级的正确意见和建议反映不上来；二是有时候某些上级会不公正地对待下级，而下级无法向上反映，导致下级“积怨”和“不满”，进而降低工作效率，甚至采取极端方式报复而酿出大祸。
但是，我们不能以破坏指挥原则为代价来解决这些问题，而应从以下三方面来化解其副作用。
制定反映建议的程序并设立相应的机构如：在人力资源部或工会设立职工投诉机构，并对工作人员进行特殊培训，赋予一定的权力，该部门的职能就是搜集职工的合理化建议，并转报相关部门，倾听职工的意见和不满，并对各级管理人员的权力予以监督。
（2）强化对员工处理的审查程序]如：如果给员工处以重大处分或开除，必须经人力资源部对犯错误情节进行复核，对处罚条款运用加以审核，并征得工会同意。
也可以建立赦免机制，即总经理和董事长对重大处分拥有赦免权。
（3）建立科学的反馈系统如：我国各级政府都有信访办，企业也可以建立类似的机构或采取相仿办法。
检查权与处理权分开原则1、检查权和处理权分开原则检查权和处理权必须分开。
如企业质检部检查产品合格率，根据产品合格率，由人事部门发奖金或进行处罚，而不是由质检员去直接奖励或处罚，这就体现了两权分离的原则。
2、执行和检查分离的原则我们承认自查的作用，但是我们更需要执行人以外的检查，以充分发挥检查的制约作用。
检查必须占每个管理人员50%以上的工作时间或精力4、控制点原则控制点是指那些对工作质量和产品质量直接起作用的关键部位、关键环节。
任何检查永远做不到面面俱到，检查也是需要成本的，因此只能按控制点去检查。
5、检查可以越级，检查必须重叠6、必须对检查进行检查只有对检查进行检查才能使检查工作真正长期有效地坚持下去。
（1）可设专门部门，对检查进行再检查。
对检查进行检查的一个主要内容是查阅检查记录（2）可以把检查的检查交结某些有处理权的检查人员（3）检查的检查存在于互检之中（4）所有检查必须留有记录并存档7、受监督的个人负责制（1）是指所有人必须受监督，都要置身于多重监督网络之中。
（2）个人负责不是个人决策，决策有独裁、民主、官僚、放任四种类型。
但决策之后，必须由个人执行，因此对检查结果而言，必须由个人负责，集体负责等于无人负责。
这里负责是指检查人的检查责任，被检查人的工作责任8、检查必须制度化制度化的检查可以使检查工作更平衡、更有目的性，也可以减少检查对正常工作的干扰。
非制度化检查会使被检查人对检查结果不服气，也容易使被检查人产生侥幸心理。
9、检查必须表格化表格化又称表单化，是检查制度化的重要表现，照单检查避免了检查的随意性，也使检查结果可以成为有意义的统计对象。
10、用检查确认在工作中，经常听到“这件事我告诉ÏÎ了”。
“我下命令了”等等。
这没有用，要“确认”。
用检查的方法确实结果，这才是可信的。
只有产生了预算的结果，才真正负到了责任，确认常被订入程序叫程序确认。
管理法则“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。
要想使木同多盛水——提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。
“木桶”法则告诉领导者：在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
此外，人能否做成事取决于最短的能力或资源。
鱼缸法则：鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。
“鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。
各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。
“热炉”法则：形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。
领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。
也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。
惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。
可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。
几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。
领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。
与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。
“南风”法则：也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。
北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。
南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。
领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
柔性法则：舌头很柔软，但它能伴随人终老一生；牙齿很坚硬，但往往率先从身体脱落。
其实，无论是人生的竞争还是公司的竞争，起决定作用的往往并不是看起来坚硬的东西，而是一些让人们忽视的柔软的东西。
在公司里，制度是刚性的，人际关系是柔软的。
而在很多时候，正是柔性的力量支配刚性的力量。
这种柔性的力量的集合，就构成了无所不在的公司政治。
的确，你可以憎恶它，但必须正视它，小心地驾驭它。
否则，它会毁掉你的前途，最后毁掉公司。