东航案例分析复习课程
东航返航门的案例分析PPT
原因：内忧外患的东航
➢东航简介
2019年4月正式成立，总部设于上海,中国三大航空公司 之一。总资产约1200亿元。在全球拥有10家分公司、49 家海外营业部及办事处，20多家全资及控股子公司，并 于2019年在上海、香港、纽约三地同时上市。
380架大中型飞机，每年运输近7000万旅客，东航的旅 客运输量跻身全球前十。
核心价值观：精、诚、共、进 企业使命：让旅客安全舒适的抵达 企业精神：满意服务高于一切
原因：内忧外患的东航
➢核心问题:义和利的问题
义：公正合宜的道德、道理或行为。 孔子曰：“四维不张，国乃灭亡。“何谓四维？一曰礼，
二曰义，三曰廉，四曰耻。 道义、职业道德，企业责任和社会责任 义者宜也，是作为人应当遵循的最高道义，是应当依归
因利目无国法，因利黑白错位，因利夫妻反目，因利道德沦丧， 因利制假售假，因利心若冰霜，因利亲情尽失，因利熟视无睹， 因利睚眦必报，因利漠视生命，因利子饭父吃，因利破坏环境， 因利损公肥私，因利玩弄权力，因利奴颜媚骨，因利眼光短视， 因利乾坤颠倒 ……
原因：内忧外患的东航
➢ 具体原因：10大关键词
1、分配：
薪酬分配 利益分配 不公平公正
2、信息
不透明 不对称 不公平公正
原因：内忧外患的东航
➢具体原因：10大关键词
3、诚信
员工对公司的不信任 公司对旅客的欺骗 缺失诚实守信和未履行社会责任
4、沟通
诉求无门 消极对待诉求、闭塞言路 企业文化问题 以人为本理念缺失
原因：内忧外患的东航
➢具体原因：10大关键词
别说苍蝇、蚊子都是肉，现在对于东航来说， 苍蝇腿、蚊子腿都是很粗的。
东航：返航门、贪腐门、辞职门、官司 门……几乎就是民航负面新闻的代名词
民航危机管理与东航返航门案例分析word精品文档5页
民航危机管理与东航返航门案例分析中国的经济正在进入一个长期高速的发展阶段，航空运输企业也获得了前所未有的发展机会，伴随着社会现代化水平的不断提高和急速发展的经济全球化，民航企业经营环境的变化程度加剧，民航企业无法避免随时都可能发生的危机。
不断变化的外部环境也给企业的管理带来了挑战，特别是互联网的快速发展，直接带来媒体舆论监督力量的加强，传统媒体的权力加上网络传播的速度，引导公众舆论的快速变化，传播渠道的变化导致航空服务隐藏的危机迅速放大。
特别是近年来，航空运输企业发生危机的频率明显增多，处理不好不仅会造成声誉受损，还会带来航线被取消等后果，使企业领导者为之焦头烂额。
如近日闹得沸沸扬扬的东航班机返航事件提醒航空运输企业，危机无处不在，无时不有;不在危机中成长，就在危机中衰亡。
一、危机管理的重要性危机猛如虎，实力再强大的企业也难以经受危机的不断折磨与冲击。
然而，在一些民航企业领导者心目中，并没有对危机管理给予重视，更遑论能够未雨绸缪地提前建立危机管理体系以应对危机的可能发生，所以每当危机事件发生时，企业往往应对无措，最终损失惨重。
危机管理正是在这种情况下应运而生，它是市场经济中企业巧渡危机的一件重要法宝。
对于民航企业领导者而言，危机管理实际上就是企业在处理危机时所采取的一切手段和策略，以恢复公众信任，重塑企业形象。
实际上，管理危机与如何运营企业同样重要，良好的危机管理可以保证企业沿着正确的、成功的道路前进，可以为企业营造出一个和谐的、有利的发展环境。
近些年来，世界民航业内发生过许多重大危机事件，其中包括空难、9?11恐怖活动、SAS爆发、飞机劫机事件等。
其中以“非典”危机和9?11恐怖活动使世界民航业遭受了最惨痛的打击，不可否认，民航企业在发展的过程中无法避免危机的出现，重要的是，对危机个案进行解剖、客观分析以积累宝贵经验，从实际案例中吸取其中的教训，减少危机发生的机率。
高超的危机管理不仅能从“危”中寻“机”，将企业的损失降到最低点，甚至通过对危机事件的处理达到提升企业的品牌形象，如果对危机视而不见，不但会产生经济上的损失，更为严重的是企业的品牌形象受到伤害。
东航案例分析
东航案例分析(共3页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-东航“返航门”案例分析2008年3月31日，东航云南分公司从昆明飞往大理、丽江、西双版纳等六地的18个航班在飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，航班又全都返回昆明。
集体返航导致昆明机场更多的航班延误，千余名旅客滞留机场。
乘客们将东航柜台围住，纷纷要求退票或改签。
事发后东航对外宣称飞机"集体返航"是因为天气原因。
这一解释引发了乘客的质疑，因同一时间段相同航线上，除了东航的航班外，其他航空公司的所有航班都安全降落。
中国东方航空股份有限公司云南分公司其前身为成立于1992年7月的中国云南航空公司。
2002年，按照国家航空企业改革重组战略的要求，原云南航空公司与中国东方航空联合重组，成为其下属的航空运输企业。
2005年6月，实施主辅业剥离，主业资产全部注入东航股份公司，同时更名为中国东方航空股份有限公司云南分公司。
目前，东航云南分公司共执管飞机41架，公司省内、国内、国际（地区）通航点已超过70个，中转联程航线达600多条，现拥有飞行人员430多名,其员工是由汉、彝、白、纳西、傣、回等多个民族组成的。
多年来，东航始终致力于“追求卓越、求精致强”的公司目标，坚持“以安全为前提、改革为动力、市场为导向、效益为中心”的经营原则，坚定不移地实施以品牌为核心的发展战略。
但东航人的官本位思想严重，高层管理团队与基层群众之间的距离较远，东航领导人采取准军事化的领导风格，其关键词除了命令和服从，还有森严的层级。
东航组织文化的基本价值观和导向是对上级负责，害怕犯错误；决策层内部互相制约钳制，在组织结构上呈现出一定的或相当大的僵化性、教条主义弊病，缺乏灵活性和创新精神。
目前，航空业内现有的主要竞争者是“三加一”，即南航、国航、东航加海航。
南航无论在机队规模还是资产总额上都是国内第一大航空公司，是东航最大的竞争对手。
与东航相比，南航以华南新疆东北为三大板块，国内航线布局更为合理；国航在国际航线布局上更有优势；海航以其超强的融资能力、多元化能力、降低成本能力而著称。
东航案例分析
利用组织行为学原理解析东航“返航门”一、背景2008年3月31日一天内，中国东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江、版纳、芒市、思茅和临沧六地共18个航班返航，航班飞到目的地的地上空后，乘客被告知无法降落，又飞回昆明，这导致昆明机场更多的航班延误。
东航方面给出的解释是“因天气原因”，而同一天飞往上述地区的其他航空公司航班则正常降落。
4月1日东航又有3个航班返航。
这一事件被称为东航返航事件。
二、原因分析这一事件引起了多方关注。
对东航航空公司的管理以及飞行员的不负责行为, 社会各界纷纷予以指责。
国家有关部门也对此事给予高度关注。
这一事件其表面原因是东航飞行员对薪酬不满，想通过这种行为引起公司领导关注达到增加薪酬的目的。
但其行为背后及深层次的原因是非常复杂的，以下通过组织行为学个体、群体、组织三个层面的相关原理进行分析和阐述。
1、个体层面个体层面主要表现为通过对个体的激励促使其发展，从而达到组织的目标。
人本管理关注的是人的动机、需求、素质和发展，最大限度地激发人的积极性、能动性。
这个层面的管理不仅仅关注工作的效率和贡献，而且重视人的行为和态度。
这种管理要求管理者通过关注个体的需求、个体的动机、个体的素质、个体的价值、个体的幸福来达到对个体实施激励的作用。
反言之，这种激励又使个体的需求和发展得到满足，使个体对工作的满意度得到提高，使个体价值在为组织做贡献的过程中得到实现，从而实现组织目标。
理论结合“返航门”事件分析，就可以明显看出东航公司在个体层面的管理上是有欠缺的。
（1）动机是一种个体为了实现目标而付出的努力的强度、方向和坚持性，值得注意的是如果个体追求实现的目标和组织目标不一致的情况下，那么个人努力的强度和方向也会和组织目标不一致。
在动机理论中有一个非常重要的理论——公平理论，在理论上说明了公平感在动机中的作用。
公平理论的内容是员工把自己的投入包括努力、经历、教育、能力和产出如薪水水平、提升、认可与其他人的投入——产出进行比较。
典型失败案例分析-中国东方航空公司
典型失败案例分析-中国东方航空公司东航在2008年6月签订的石油套保合约，由于石油价格的大幅下跌，造成了62亿巨额亏损。
根据东航公告，所签订的航油套期保值期权合约分为两个部分:在一定价格区间内，上方买入看涨期权，同时下方卖出看跌期权。
在市场普遍看涨的情况下，采用这种结构的主要原因是利用卖出看跌期权来对冲昂贵的买入看涨期权费，同时要承担市场航油价格下跌到看跌期权锁定的下限以下时的赔付风险。
失败的原因，是由于在签订合约之前，东航在国外投行的指导下，认为原已位于高位的石油价格还会出现上涨，所以签订的套保合约以单边上涨行情为基础。
然而，条约签订不久，石油价格开始大幅下跌，导致了东航出现巨额亏损的局面。
中国东方航空公司案例失败原因总结：1）过分依赖、信任国外投行，导致签订不对等合约。
对于国航同国外投行签订的套保合同，我们不难发现，合同本身存在着不对等的问题。
但是对于国航这样的大规模国企来说，为何还是义无反顾的签订合约呢？原因是多方面的，但其中最重要的一点是，我国的国企过分信任国外的投行，被他们的专业名声冲昏了头脑。
这种过分的信任主要来源于自身专业水平的贫乏及对行业的不了解。
2）单边看多预测，未考虑到反向行情。
国航在签订套保合约的时候，国际油价最高已经涨到了147.5美元，面对如此高的价位，套保方并未考虑到价格回落的风险，反而相信了国外投行唱高200美元的误导。
制定了单边看涨的套保策略，导致日后价格大幅回落带来的巨额亏损。
3）对价格存在侥幸心理，试图利用反向操作抵消权利金。
在套保策略的设计过程中，国航过分相信看涨的单边行情，在签订一个看涨期权之后，为了能够对冲昂贵的看涨期权金，又签订了一个卖出的看跌期权，并同时承担市场下跌到看跌期权锁定的下限以下的赔偿风险。
此举可谓是“因小失大”，虽然理论上抵消了一部分的权利金，但所增添的附加风险，以及相关的赔偿金却是导致国航巨额亏损的罪魁祸首。
4）分清套保和投机的界限，坚持初衷原则。
东方航空案例分析
（3）业务量的增长
2002-2004年主营毛利增量数据
从上图中可以看出总周转量 的增加以及货运收入与货 运量的快速增加，是构 成2004年利润大幅 度增长的主要 因素。
思考题2 大修理支出资本化在理论上是有可能的。
（1）、费用化支出与资本化支出最大的区别在于支出 是否增加固定资产帐面价值，如果不能增加，那么就 属于费用化支出，如果增加，那就属于资本化支出。 （2）、飞机、发动机价值高，是飞机运作的主要组成 部分，修理费额度较高。 （3）、由于民航的特点是利润与营业额不一定成正比， 公司的营运能力的发挥有赖于是否拥有足够的飞行维 修能力，并取决于机场设备和空中交通管制的改善。 因此，综上所述，大修理支出资本化在理论上是有 可能的。
思考题3
大修理支出费用化在理论上是合理的 （1）、费用化处理是指不符合固定资产的确认条 件的，将其费用化直接计入当期损益。航空公司固 定资产具有一定的特殊性，固定资产的各个组成部 分中有些部分是以独立的方式为企业提供利益。 如若是相对长周期的大修理器件，涉及日常的保养 和维护，且其维护费用额度不高，应当予以费用化。 （2）、将大修理支出费用化核算比较简单，信息 的可信度较高。 综上所述，东方航空发生的大修理支出予以费 用化具有一定的合理性。
会计案例1：
Байду номын сангаас
东方航空——大修理支出会计 政策变更的影响
会计09-1班第6组
执笔人：卫佩 组 长： 严娜 组 员： 严娜、张娟、范文娟、周云丽、排日扎提
陈超、卫佩、朱闲港、如格艳、帕孜丽亚
公司简介
东方航空的前身为中国东方航空公 司，成立于1998年，是由东方航空集团 公司作为唯一发起人以发起方式设立的 股份有限公司。公司于1997年2月成功发 行H股156 695万股，1997年10月公开发 行人民币普通股30 000万股。截至2005 年6月30日，公司共经营航线221条，其 中内地航线144条，中国香港地区航线15 条，国际航线62条，服务于国内外共90 个城市。
案例10-1：东航期权套期保值案例研究
东航期权套期保值案例研究姓名: 高扬学号:00628125一、背景简述随着我国市场经济的不断发展和全球经济一体化进程的加剧．中国俨然已融入世界经济发展的大潮中，然而我国对市场经济的理解还不够深入，上市公司对于金融衍生产品的研究，风险的预警、计算分析以及控制能力比较欠缺。
因此在前期利益的诱惑下，企业家往往忽视公司风险管理和内部控制存在的漏洞，抱着一种赌博的心态参与全球市场竞争，正中国际投机者只下怀。
本文在讲述期权套期保值基本原理的基础上，来分析东航套期保值导致巨额浮亏的案例。
套期保值(Hedging)也译作“对冲交易”，即企业为规避外汇风险、利率风险、商品价格风险、股票价格风险、信用风险等，指定一项或一项以上套期工具，使套期工具的公允价值或现金流变动预期抵消被套期项目全部或部分公允价值或现金流量变动。
套期保值基本做法就是买进或卖出与现货市场交易数量相当但交易地位相反的商品期货合约，以期在未来某一时间通过卖出或买进相同的期货合约，对冲平仓，结清期货交易带来的盈利或亏损，以此来补偿或抵消现货市场价格变动所带来的实际价格风险或利益，使交易者的经济收益稳定在一定的水平。
套期保值实质上就是在近期和远期之间建立的一种对冲机制，以使价格风险降低到最低限度。
然而期货市场毕竟是不同于现货市场的独立市场，它还会受一些其他因素的影响。
因而期货价格的波动时间与波动幅度不一定与现货价格完全一致；加之期货市场上有规定的交易单位，两个市场操作的数量往往不尽相等，这就意味着套期保值者在冲销盈亏时有可能获得额外的利润或亏损。
“对赌”实际上并不是赌博，而是一种特殊的投资和融资手段，是以期权为基础的金融衍生品。
对赌协议的英文名称为Valuation Adjustment Mechanism（VAM），直译过来是估值调整协议。
协议双方并不完全是你输我赢的关系。
在很多情况下，对赌协议是一种激励约束条款。
企业能够利用这种方式较为简便地获得大额资金，解决资金短缺问题，以达到低成本融资和快速扩张的目的。
东方航空罢飞事件案例分析资料
问题五：通过案例分析得到那些启示？
由于国企人事制度的限制，国营航空公司也无法通过控制机队规 模和员工数量来控制成本，从而有效调整稀缺人才的待遇水平。 因此，在飞行员整体供需失衡的前提下，民营航空公司可以高价 “挖”人，但国营航空公司却很难按供求规律调整飞行员薪酬。 需建立一套科学的薪酬体系，调动员工的积极性，充分发挥其创 造力，提高工作效率。
3.“云航”被东航整合不仅让云航人不满也催化了东 航和云南地方政府的矛盾。
问题一：出现这些问题的原因？
（一）市场经济转型导致飞行员供不应求是引发劳资矛盾的根 本原因 从根本上来看，东航飞行员集体返航事件是市场经济转型环境 下飞行员供不应求这一现实问题所引起的劳资矛盾的爆发。一 是为了保障本公司的利益，各航空公司设置了森严的人才壁垒， 出台了很多限制飞行员辞职的规定，这种限制引发了一系列的 辞职诉讼，而飞行员面对巨额索赔的判决，进退两难，怨气横 生；二是企业管理者动辄以“终生禁飞”来惩戒飞行员，罚之 过重又解决不了问题，反而加深了矛盾；三是飞行员的劳动报 酬与工作量不对等，尤其是东航云南分公司，在与东航合并之 后，飞行员待遇不但没任何改善反而越来越差，而企业高管们 却拿着高出一线员工数倍甚至十几倍上百倍的工资。飞行员无 法合理的跳槽，人才流动性差，工资待遇缺乏市场机制的考验， 劳资矛盾的不断累积，上下层沟通又存在滞碍，方面的建议则可以从根本上杜绝此类行为的发生，因为 这次返航事件势必会给东航的企业形象造成极坏的影响，员工培训 的作用在于向员工明确公司的态度，这种类似威胁的方式并不能给 飞行员们带来应得的利益，反而可能会遭到公司的严肃处理，实际 情况也是这样。带头返航的飞行员无一例外都受到了严肃的处罚。 缺点在于并没有解决矛盾产生的源头，反而可能激起更大的反应。 3.建立良好的企业文化，可以极大限度的提升员工的归属感，把他 们和公司的关系从对立转变为共处。让员工的努力工作与公司的发 展个人利益的取得联系起来。
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东航案例分析
东航“返航门”案例分析
2008年3月31日，东航云南分公司从昆明飞往大理、丽江、西双版纳等六地的18个航班在飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，航班又全都返回昆明。
集体返航导致昆明机场更多的航班延误，千余名旅客滞留机场。
乘客们将东航柜台围住，纷纷要求退票或改签。
事发后东航对外宣称飞机"集体返航"是因为天气原因。
这一解释引发了乘客的质疑，因同一时间段相同航线上，除了东航的航班外，其他航空公司的所有航班都安全降落。
中国东方航空股份有限公司云南分公司其前身为成立于1992年7月的中国云南航空公司。
2002年，按照国家航空企业改革重组战略的要求，原云南航空公司与中国东方航空联合重组，成为其下属的航空运输企业。
2005年6月，实施主辅业剥离，主业资产全部注入东航股份公司，同时更名为中国东方航空股份有限公司云南分公司。
目前，东航云南分公司共执管飞机41架，公司省内、国内、国际（地区）通航点已超过70个，中转联程航线达600多条，现拥有飞行人员430多名,其员工是由汉、彝、白、纳西、傣、回等多个民族组成的。
多年来，东航始终致力于“追求卓越、求精致强”的公司目标，坚持“以安全为前提、改革为动力、市场为导向、效益为中心”的经营原则，坚定不移地实施以品牌为核心的发展战略。
但东航人的官本位思想严重，高层管理团队与基层群众之间的距离较远，东航领导人采取准军事化的领导风格，其关键词除了命令和服从，还有森严的层级。
东航组织文化的基本价值观和导向是对上级负责，害怕犯错误；决策层内部互相制约钳制，在组织结构上呈现出一定的或相当大的僵化性、教条主义弊病，缺乏灵活性和创新精神。
目前，航空业内现有的主
要竞争者是“三加一”，即南航、国航、东航加海航。
南航无论在机队规模还是资产总额上都是国内第一大航空公司，是东航最大的竞争对手。
与东航相比，南航以华南新疆东北为三大板块，国内航线布局更为合理；国航在国际航线布局上更有优势；海航以其超强的融资能力、多元化能力、降低成本能力而著称。
同时，还有两类新进入者陆续进入航空业，它们是民营航空和外资航空。
新进入者意味着运输能力的进一步增加，市场份额重新分配，以及与现有企业争夺资源。
在人才竞争中，民营航空以其较高的待遇，诱人的发展空间对国有航空公司发起挑战；在经营竞争中，民营航空以其低廉的机票掠夺市场。
在一些城市，民营航空公司已对东方航空公司形成挑战。
外资航空尚未大规模进入，但政策壁垒一旦取消，以其实力、声誉必将对东航等国内公司造成极大威胁。
受该事件影响，东航4月份以来的客座率已经由3月份的72％下降至60％，而去年同期的客座率为75％，使得东航品牌价值遭到巨大损失，甚至有旅客在网上“联名抵制东航”。
如果东航不能妥善处理此事，不仅仅会造成声誉受损，还会带来航线被取消等后果，甚至会使得整个民航陷入一场空前的信任危机。
若东航能妥善处理，将可以保证东航沿着正确的、成功的道路前进，可以为东航营造出一个和谐的、有利的发展环境。
限期补税是其导火线，但实质是东航内部人力资源管理存在如下缺陷：一是薪酬设计、价值分配不合理；二是沟通平台不畅通。
针对这些缺陷，笔者提出：(1)重新构建员工薪资结构。
全面了解员工的期望价值，建立以劳动付出为基础的利益分配机制，制定相应的目标奖励，增加忠诚度和归属感的举措，实现人性化管理。
这种方式的优点是从长远角度解决了民航的劳资矛盾，但牵扯多方利益调整较为困难。
(2)构建高效的内部沟通机制。
将公司会议变成有效的沟通平台，利用内部BBS，做到可匿名不删帖，真正做到沟通无约束。
同时
管理者需要做到及时有效的反馈。
这种方式能够使问题在组织内部及早释放，但是没有完全解决问题，需要第一种方式的配合。
事件发生后，东航云南分公司领导立即召开了一次“飞行员座谈会”，当场同意调整关于飞行员小时费的两项要求，但表示对提高待遇的要求暂不能答复。
4月3日，东方航空云南分公司调拨了一批现金，发放之前拖欠的住房补贴等各项经费。
另外,民航总局关于“参与带头的飞行员最高可能处以终身禁飞”的回应,给了参与返航事件的飞行员巨大压力。
因此，飞行员改变初衷，与航空公司保持一致口径并集体返岗。
在人事方面，东航责成东航云南分公司两位主要领导人停止履行职责，并派遣股份公司副总经理李养民代理东航云南分公司总经理。
很难说这样的处理对从根本上解决飞行员与航空公司之间的矛盾会有多大帮助。
实际上，飞行员采取极端举动，是因为几乎所有正常的沟通渠道都已经被封闭，或者成了摆设。
建立一套有效的沟通机制，恐怕绝非撤换两个领导所能完成的。
与此同时，在东航云南分公司，东航集团领导和分公司领导班子成员，分别与飞行部门管理干部及参与返航事件的飞行员进行谈心，使他们深刻认识返航事件造成的恶劣影响和严重后果，加强飞行人员的法制观念和职业道德教育。
如果东航没有根据形势变化及时调整企业文化，仍然采取施压的手段来管理员工，矛盾只会越来越恶化。
“返航门”事件的产生及其解决过程中，隐含着许多人力资源管理的原理。
主要包括以下几个方面：(1)薪酬的设计，必须要确保薪酬能够吸引、激励和留住员工。
在设计整个薪酬体系时，需要做到内部、外部和个人公平，对这些公平的理解直接影响到员工的积极性、忠诚和工作绩效。
(2)有效的沟通机制，是增强企业内部向心力与凝聚力的重要途径。
(3)劳资关系，是一种重要的战略性问题，能够对员工士气、激励和生产率产生巨大的影响。