如何管理你的上司

如何管理你的上司
世界经理人网站月度管理沙龙在深圳举办，来自不同行业、不同职位的网站用户就“如何管理你的上司”的热门话题各抒己见，各献良策。

Marisa Wang 著
时间：2003年8月14日下午
地点：深圳市万德诺富特酒店
主持人：刘澜《世界经理人》总编辑
讨论人：
申晓娜（富祥集团公司董事长秘书）陈湛（广东爱思开特殊塑料有限公司营业主管）陆如海（香港联智技术发展有限公司市场经理）阳华衡（顺德市汇众水处理设备有限公司区域经理）温求胜（深圳市安保信企业管理咨询有限公司总裁助理）王静（深圳市机电设备招标中心培训负责人）张勇（东莞大岭山铃鹿富士施乐电器厂第一生技部长）田晓梅（深圳市维新康实业有限公司）张戈（德国古楼纸业（上海）有限公司中国区营销经理）魏屹（麦当劳餐厅（深圳）有限公司训练部副经理）谭琳（光炬科技（深圳）有限公司）
如何帮助上司提高？
每一个上司都有自己的强项和弱项，当他的弱项已经
制约了公司发展的时候，下属怎么才能适当地提醒他，帮
助他提高？富祥集团公司董事长秘书申晓娜提出了这个问
题。

她的老板是创业起家的，在改革开放初期，靠着经济
政策和灵活的头脑、果断的投资眼光，赢得公司的前途和
市场，但是今天这样的经验式的管理已经没有什么出路。

引导上司参加研讨会、学习班对这个问题阳华衡深有
同感，他说：“我在清华学习的时候，经常跟老板交流教
授所讲的内容，问他是不是涉及到公司现在的问题，他听
着挺不错，去年他开始参加清华MBA的学习，今年又参加了中山大学的培训。

”
申晓娜认为，从做秘书这个角度，不可能直接指出上司的不足，只能从侧面推荐他去参加一些研讨会。

前不久，在世界经理人网站举行的创业论坛上，申晓娜获得一份人力资源研讨会的免费推荐表，她就力劝上司去参加。

她告诉上司研讨会讲的是现代企业所面临的人力资源问题，教授非常有水平，并且说如果上司没时间，上午她先去，觉得好，再让上司去。

当天上午因为有客户在，上司没有去，到中午申晓娜打电话告诉他真的非常好，下午上司就立刻赶了过去。

通过获取支持来帮助上司提高陆如海举了一个她工作中的例子，她说：“我们老板当年是以销售起家，市场营销这一块是空白。

我的职位不是很高，没有机会和老板坐在一起讨论这个问题，我采取的方式就是写计划，我把数据给他，每一步怎么做都告诉他，他感到非常好，就给我执行。

第二个月老板召开高层会议的时候，要求所有的副总都拿出各自的年度计划。

我觉得我所做的对他还是有帮助的。

”
利用公司的危机，抓住老板的特点申晓娜认为可以利用公司的危机帮助上司提高。

2001年她所在的公司出现了货仓丢货的问题，损失约100万。

申晓娜说：“我的老板是一个对数字特别敏感的人，我就抓住他这个特点，推荐上ERP。

我说服他的一个理由就是保证货仓数据的绝对准确。

我跟老板说如果上ERP把物流理顺了，一年至少省你300万。

另一个理由就是当时我们的采购不透明，每年至少有上千万的无形损失，我说上ERP以后对采购就有控制，不再是采购员说了算。

”
田晓梅认为，还可以利用外部或同行的危机来提醒上司，让他注意相关的问题。

魏屹则在发言中表示，要帮助上司提高有一个前提就是要跟上司有比较强的信任关系。

方式不同怎么办？
这个问题让德国古楼纸业的张戈非常头疼，她说：“我的顶头上司分别是美国人、德国人。

文化背景不同，工作方式也不一样。

他们不管任何事情都要考虑全球市场发展的平衡与一致性。

中国市场实在太特殊了，我认为需要一个特别的战略来进入中国市场，比如价格就是一个很重要的方面，但是公司就很难接受。

中国价格低了有可能冲击世界上其他市场，但是价格跟竞争对手相差太远的话，很难进来。

”
张勇也遇到了类似的问题，他说：“我们公司是富士施乐下面一个分支。

因为人员的流动性强，我在搞人力规划的时候，总是多出五六个或多出10%的储备。

每当报告交上去的时候，不管我怎么解释，上司都觉得不成理由。

因为在日本企业，员工的归属感很强。

”
承认差异，尊重上司的看法陈湛和申晓娜在交流中都谈到，首先要承认自己与上司之间的差异并且要尊重他的看法。

想一想大家的目标是不是都是为了公司的发展，如果是，那么是不是可以殊途同归。

申晓娜就提到：“我跟大老板相处的时候，70%要按照他的思想去做，30%按照我自己的思想和最有利于公司发展的想法去调整。

”
站在对方的角度看问题陈湛提到，每当与上司意见相左时，他都能站在对方的角度来看问题。

有一次上司告诉他韩国的研究所要来拜访他们的客户，实际上以前他们已经来拜访一遍，这次是检查性质的。

陈湛说：“我们希望这次活动能取消，因为我们需要的是客户的反馈，而不是韩国研究所的检查。

最后老板接受了我们的意见。

”
陈湛补充说：“我觉得我有些话打动了他，就是说韩国的人来，不看过程，只看结果，如果结果不好，回去反映的就不好，坏处就大；但是不来，有很大好处，这是站在他的角度想的。

”
以事实打动上司对于上司百般不能理解的某些问题，可以用事实来说话。

比如张勇的上司不能理解中国人才流动的现状，一个方法是可以给他第三方统计出来的一些数字，中国市场上人才流动率是多少，像他们这样的制造型企业，流动率是多少，尤其是在这样的IT行业，流动率是多少；另外还要让他感受到人才流动的现状，如到人力招聘会之类的地方看看有多少人在这里找工作、换工作。

责权不明或不平衡怎么办？
上司下达了任务后，却常常没有足够的资源支持，在韩资企业做营业主管的陈湛感觉到，上司给自己的要求和资源不具体，也没有明确的考核指标。

权力不够的时候要权对于这个问题，陈湛的处理办法是没有权力的时候要权。

由于部门内所有人都是业务人员，没有后方人员的协助，他就向上司要了个助理，另外还有其他部门的支持权。

他还将自己需要的资源报告给上司，在申报所需要的培训时，他同时提交了可选的培训机构及各自的报价。

是否先斩后奏温求胜在交流中谈到，有时候客户需要他就某个项目做出决定，但是他没有这方面的决定权，如果事发紧急，没有时间与上司沟通，他会先斩后奏。

而陆如海则表达了不同的观点，有一次需要紧急决定是否去参加一个展览会，已经来不及上报，她就自作主张决定参展。

后来，虽然证明这件事情的结果是正确的，但是由于处理程序的错误，她受到了公司的处罚。

推动有权的人去解决当责权不平衡时，申晓娜的办法是推动有权的人去解决。

他们公司上ERP时，老板任命她为项目经理，她遇到的最大的问题是编物料编码，几个部门互相推诿。

当时她到公司才三个月，但她观察到生产老总可以推动这件事情，此人在公司内很有争议，她却在老板面前对生产老总大为赞扬，老板又是个爱传话的人，很快生产老总就知道了这回事，对申晓娜的态度也变得非常友好。

后来再跟他谈物料编码的事情就很顺利。

在发表了各自的意见之后，大家还共同了解了一些管理大师对于管理上司的建议。

相关内容请见本文的副栏和本期的致读者。

本文由Marisa Wang整理，想了解本次管理沙龙的完整记录，请登录世界经理人网站查阅管理沙龙现场版。

权威观点：管理上司的清单
哈佛商学院教授约翰.加宝罗（John J. Gabarro）和约翰.科特（John P. Cotter）在合著的Managing Your Boss一文中，对于管理上司给出了以下建议：
●了解上司和他的环境，包括目标与目的，压力，优点、弱点和盲点，偏好的工作方式；
●评估你自己和你的需求，包括长处与短处，个人风格，对权威人物的依赖程度—反依赖还是过度依赖？（反依赖是指老板说什么就顶着干，过度依赖是指不管老板说什么，问都不问就去做）；
●发展和保持有如下特征的关系：适合双方的需求和风格的，体现共同期望的，及时向上司汇报的，基于信赖与诚实的，选择性地使用上司的时间与资源的。

根据世界经理人网站的调查，与上司互动的难题主要有以下几点：。