多品牌的内部竞争法
小米手机品牌定位研究-基于SWOT分析法
小米手机品牌定位研究-基于SWOT分析法引言：随着智能手机市场的不断扩大，各大手机品牌都在竞相展开激烈的竞争。
小米作为国内领先的智能手机品牌，其品牌定位一直备受关注。
本文将通过SWOT分析法来探讨小米手机的品牌定位，为品牌战略提供一些思路和建议。
一、SWOT分析法简介SWOT分析法是一种常用的市场分析工具，它将市场环境和品牌竞争力分为内部和外部的因素，并通过对品牌的优势、劣势、机会和威胁进行全面的分析，以便为品牌的战略规划提供客观数据和信息支持。
二、小米手机品牌的优势1. 代表国产品牌的力量小米手机作为国内领先的智能手机品牌，其品牌形象直接代表着中国制造的实力和创新能力。
在国际市场上，小米手机已经开始崭露头角，成为中国智能手机品牌的代表之一。
2. 价格优势小米手机以高性价比著称，其产品价格相对较低，但性能却相当不俗。
这种价格优势在市场上具有很强的竞争力，能够吸引更多的中低端用户。
3. 创新能力小米手机在产品设计和技术研发上一直以来都具有很强的创新能力。
小米在全面屏、拍照功能、快充技术等方面都有不少突破，这些创新能力为品牌带来了很大的市场关注。
4. 社交化营销小米手机善于利用社交化媒体进行营销，通过微博、微信、抖音等平台与消费者进行密切互动，积极吸引用户对品牌的关注和认可。
三、小米手机品牌的劣势1. 品牌知名度不足相对于国际知名品牌如苹果、三星等，小米手机的品牌知名度仍然显得有些不足。
这对于品牌的市场拓展和产品推广都带来了一定的阻碍。
2. 品质口碑不佳尽管小米手机在价格上具有优势，但在品质方面，却始终有一定的短板。
不少用户认为小米手机的质量和稳定性相对较差，这对品牌形象和市场口碑带来了一定的影响。
3. 品牌定位不够明确小米手机在品牌定位上显得有些模糊，既想要面向中低端用户，又在高端市场竞争。
品牌形象和产品定位不够明确也是一个较大的劣势所在。
四、小米手机品牌的机会1. 海外市场拓展随着中国制造的国际影响力不断增强，小米手机有望在海外市场进一步扩大知名度和市场份额，国际化发展是小米手机的重要机遇之一。
宝洁洗发水案例分析1
完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所
以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况，宝 洁进行了渠道变革。宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式，逐渐开 始向重点零售上直接供货。打破了华南、华北、华东、西部四个销售区域的 运作模式，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及 沃尔玛渠道。
宝洁洗发水营销案例分析
背景分析
目录
Catalog
产品展示 营销策略分析 对中国企业的启示
市场集中度曲线图
1、目前我国有洗护发生产厂家2000多家，近4000个 品牌，正以各种不同的方式拼抢着总量220多亿元的 洗发水消费市场，市场竞争非常激烈。但从长远来 看洗发水市场发展前景依然可观。 2012年两大品牌市场占有情况
【狭路相逢勇者胜】
2、在中国的在洗发水领域，宝洁推行多品牌的差异化市场细分策略 ，旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐等多个强势品牌，建立了 相当高的品牌忠诚度，在洗发水市场中占据绝对优势地位。 3、近几年来，在内外因双重影响下，宝洁洗护系列市场份额出现了 下滑萎缩现象，为降低成本，开始计划性的裁员。
品牌本土化营销战略
（一）员工的本土化，提升消费者品牌认同 宝洁现在每年都从我国招收各种岗位的员工，有利于跨国企业了解当地的 消费文化、消费习惯和生活习惯，生产及生产消费者需要的产品，提高市场占 有率， 提高消费者满意度，提升企业的品牌效益。 （二）品牌广告本土化，注重品牌内涵 宝洁在美国本土的广告中是很少使用名人代言。但是现在我们发现明星也 逐渐出现在中国的宝洁广告中，利用本土明星广告是一个出色的宣传方式。 （三）产品品牌命名本土化
1、产品定位策略：考虑个人因素，家庭日常消费品多是由女性购买，飘柔和 潘婷市场定位为女性，而海飞丝则推出了男士系列。 2、诉求对象（USP理论）：USP对目标消费者做出一个清楚的令人信服的品牌
产品定位的多品牌策略
产品定位的多品牌策略多品牌策略是一种市场定位策略，即一个公司同时在同一市场推出多个品牌，以满足不同消费者群体的需求。
这种策略的目的是通过差异化定位，使每个品牌能够针对特定目标市场的消费者提供独特的价值主张，从而最大限度地满足并吸引不同消费者的需求。
在本文中，我们将讨论多品牌策略在产品定位中的优势和实施方法。
多品牌策略的优势1.满足不同消费者需求：通过多品牌策略，企业可以针对不同消费者群体的需求推出不同品牌，从而满足更广泛的市场需求。
例如，一家饮料公司可以推出不同品牌的饮料，如碳酸饮料、果汁和茶饮料，以满足不同消费者的口味和健康偏好。
2.避免内部竞争：如果一个公司只推出一个品牌，不同产品线之间可能会产生内部竞争，降低整体市场份额和利润。
通过多品牌策略，不同品牌之间可以建立独特的定位和目标市场，降低内部竞争的风险。
3.减轻风险：如果一个品牌出现负面事件或不良形象，其他品牌可以充当防护垫，减轻企业的风险和损失。
例如，一家餐饮企业可能推出不同品牌的餐馆，如果一个品牌受到食品安全问题的影响，其他品牌仍然能够保持良好形象并吸引消费者。
多品牌策略的实施方法1.差异化定位：在实施多品牌策略时，每个品牌需要有独特的定位和价值主张，以吸引特定的目标市场。
定位可以基于产品特点、价格、服务或品牌形象等因素。
例如，一家汽车制造商可以推出豪华品牌、家庭用车品牌和经济型品牌，以满足不同消费者对汽车的需求和偏好。
2.独立品牌形象：每个品牌都应该拥有自己独立的形象和品牌标识，以便消费者可以在市场上进行区分。
不同品牌之间的形象和标识可以使用不同的颜色、标志和广告创意等方式进行区分。
例如，可口可乐公司的可口可乐品牌和雪碧品牌在产品包装、广告和市场宣传中使用不同的颜色和形象，以便消费者能够清楚地区分它们。
3.市场细分：企业在实施多品牌策略时，需要对市场进行细分，确定不同品牌的目标市场。
细分可以基于地理位置、消费者特征、品类需求等因素。
品牌竞争战略与营销策略
• 3.企业的SWOT分析
• SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条 件和外部环境的各种因素，进行系统评价， 从而选择最佳经营战略的常用方法。
• S是指企业的内部优势（Strengths），W是 指企业内部的劣势(Weaknesses)，O是指 企业外部环境的机会(Opportunities)，T是 指企业外部环境的威胁(Threats)。（图）
一、市场分析
为企业确定基本的竞争战略、市场定位及有 效的营销策略，首先需要对行业市场进行宏 观环境、产业环境和企业微观环境三个方面 的分析。 1.宏观环境分析 ：主要因素有：政治环境 (Politics)、经济环境(Economics)、社会文化 环境(Science) 和技术环境(Tecnology)，即我 们通常所说的PEST。 2. 产业的五种竞争力量分析
差异化战略
• 将企业提供的产品或服务差异化，形成一 些在全产业范围中具有自身独特性的东西， 去满足各个细分市场的目标客户的需要。 实现差异化战略可以有许多方式：品牌形 象，技术特点，客户服务，经销网络及其 它方面的独特性等等。最理想的情况是企 业使自己在几个方面都差异化。
• 差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由 此产生的对价格的敏感性下降使企业得以 避开竞争，它使企业可获得相当利润却并 不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞 争对手要战胜这种独特性需要付出的努力 就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高 的收益，可以用来对付供应方的压力，同 时可以缓解购买方的压力，当客户缺乏选 择余地时其价格敏感性往往不高。
• 买方的议价能力
• 在产业的五种竞争力量之中，买方议 价能力形成的竞争作用力表现在：购买商 可能要求降低购买价格，要求高质量的产 品和企业提供更多的相关服务，其结果是 使行业的竞争者们互相竞争残杀，致使行 业利润下降。
多品牌运作管理方案
多品牌运作管理方案（草案）【前言】随着全球经济一体化步伐的加快，市场竞争已不再受地域的限制，所有企业都将面对国际企业竞争国内化，国内企业竞争国际化的竞争格局。
面对残酷的竞争，对于现代企业而言，21世纪的竞争就是品牌的竞争。
品牌已成为企业最重要的无形资产。
品牌间的竞争已变为企业市场竞争的主要表现形式，品牌竞争力又是企业核心竞争力的外在表现，品牌管理的好坏决定着品牌效益的好坏，而品牌管理制度又决定着品牌管理的运行效果。
随着代理商制的发展，多品牌代理经营是代理商公司扩大规模、壮大企业的重要举措。
对于一个多品牌运作的企业来说，追求的是一个多赢的局面。
它不是要求某一个品牌成功，而是要求每一个品牌在内部和市场上获得全面的平衡，形成1+1>2的市场效应。
【一】多品牌运作的战略意义简单来说，就是为了做大生意，全方位地打击竞争对手。
首先，多品牌运作战略符合产业发展的规律—产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程。
不同的产品针对不同的消费需求被发展出来然后推向市场，形成品牌区分，强化定位。
而产业存在不同细分市场的事实为多品牌运作战略奠定了基础。
其次，多品牌运作战略是攻守兼备的战略手段。
如果企业不针对不同需求提供特定的产品和服务。
那么，它的竞争对手就会这样做。
当市场的主导者主动启用多品牌运作战略，并通过清晰定义的多品牌运作组合获得各种各样的市场机会的时候，它的竞争对手将难以在市场中找到缝隙和利润空间。
【二】多品牌运作的管理多品牌运作管理的重点在于对各品牌的边界进行严格管理。
在营销、后勤、采购、渠道谈判、财务、人才等消费者无法感知的方面，品牌之间可以形成共享，从而充分利用规模效应带来的竞争优势。
但是，在消费者可以触及了解的任何领域，必须通过一切手段强化品牌之间的区分。
最重要的是：区分的核心目的是让消费者相信自己在受用不同的品牌！不同，才是多品牌运作力量的来源。
我们要做好多品牌运作管理的四个关键要素：一是品牌策略分众化，并确保品牌市场定位的卓越，建立全方位的品牌与产品结构，构造金字塔框架。
茶饮行业品牌swot分析报告
茶饮行业品牌swot分析报告引言茶饮作为一种古老而又流行的饮品，近年来在中国市场得到了快速的发展。
茶饮行业的竞争日益激烈，各个品牌都在积极寻求突破和差异化。
本报告将以SWOT分析方法，对茶饮行业品牌进行评估和分析，以提供相关企业在制定战略方向时的依据。
一、市场机会茶饮行业品牌在中国市场面临着广阔的机会：1. 健康饮品需求增长随着人们健康意识的提高，茶饮被认为是一种健康的饮品选择。
茶饮中含有许多抗氧化物质和有益成分，对健康有积极作用。
因此，茶饮行业有机会受益于健康饮品消费需求的增长。
2. 品牌定位和差异化茶饮行业中，品牌定位和差异化将成为赢得市场份额的关键因素。
通过独特的产品种类、配方、包装设计等方面的创新，品牌可以在激烈竞争中脱颖而出，吸引更多消费者。
3. 电子商务发展随着电子商务的快速发展，茶饮品牌可以利用在线销售平台拓展销售渠道。
通过线上推广和活动，茶饮品牌可以吸引更多的年轻消费者，并以更便捷的方式提供产品。
二、市场威胁茶饮行业品牌在中国市场也面临着一些威胁：1. 市场竞争加剧茶饮行业的竞争日益激烈，各个品牌争夺有限的市场份额。
新的竞争者进入市场，现有品牌间的竞争也变得更加激烈。
这将对茶饮行业的品牌带来较大的压力和挑战。
2. 原材料成本上涨茶叶作为主要原材料，其价格波动对茶饮行业有一定的影响。
茶叶供应不稳定和价格上涨将导致茶饮品牌成本上升，可能会对品牌盈利能力造成影响。
3. 健康饮品行业的竞争茶饮行业不仅面临同类饮品的竞争，还面临其他健康饮品的竞争。
例如，咖啡、果汁等饮品在市场上的竞争压力也很大。
茶饮品牌需要充分认识到这一点，并采取措施应对竞争挑战。
三、内部优势茶饮行业的品牌在中国市场具备一些内部优势：1. 产品品质和口味茶饮行业的品牌在产品的品质和口味方面具有竞争优势。
经过多年的研究和改进，品牌已经找到了适合大众口味的产品，并且积极进行创新和研发，以满足消费者的不同需求。
2. 分销网络和品牌知名度茶饮品牌已经在中国建立了强大的分销网络，并且品牌知名度较高。
宝洁洗发水营销案例浅析
宝洁洗发水营销案例浅析一、宝洁企业简介1、企业发展宝洁公司始创于1837 年，是世界上最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。
一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
在中国的洗发水领域，该公司推行多品牌的差异化市场细分策略，旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、沙宣等多个强势品牌。
2、企业竞争环境①拥有夏士莲和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。
②处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与飘柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。
③另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。
3、宝洁麾下洗发水在中国的发展：导入期：80年代末到90年代初是宝洁洗发水市场的导入期。
1988年，宝洁公司在中国率先推出海飞丝产品，只经过四个月，99%的广州消费者都听说了海飞丝这个著名的国际品牌洗发水。
随后，1989年宝洁推出飘柔二合一洗发水；1992年又推出了潘婷洗发水。
此时宝洁公司推出的广告是为了告诉消费者有这些新产品并让消费者来试用，广告形式以“宣传广告”为主，以后很长时间，只要在电视里出现了宝洁产品的广告，都会有一群时髦的追风族。
增长期：出现在90年代初到90年代中期。
此时联合利华开始进入，竞争激烈。
宝洁不断改善产品质量并在增加产品特色和样式，96年飘柔第一个在中国突破性的推出具有焗油效果的深层护法洗发露，潘婷和海飞丝等产品也针对不同发质的消费者推出不同产品，97年推出“沙宣”这个全球知名品牌。
此时，海飞丝不只是宣传其简单的去屑了，潘婷也更加重视宣传其丰富的营养配方了，沙宣则从世界著名发型设计师的角度宣传其专业护法。
[计划]一个行业内部的竞争状况取决于五种基本竞争作用力
![[计划]一个行业内部的竞争状况取决于五种基本竞争作用力](https://img.taocdn.com/s3/m/e56b6f187dd184254b35eefdc8d376eeaeaa17c3.png)
一个行业内部的竞争状况取决于五种基本竞争作用力，即行业竞争对手，潜在入侵者，替代品生产商，买方，供应商。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力。
以手机业为例，1.行业内竞争对手为各手机品牌商，主要竞争对手有，比如诺基亚，摩托罗拉，三星，索爱等。
其中，诺基亚的市场占有率较高。
2.潜在入侵者，已经有进入，变为显在的竞争者，比如，苹果公司推出的IPHONE，谷歌Android 手机HTC Dream或者可以称为G1，以其推出的新概念及凭借自身雄厚的资金实力，使手机业竞争更加激烈。
3.替代品，比如小灵通，在一定程度上构成威胁。
4.买方。
现代人，对手机的需求越来越大，要求也越来越高，其市场潜力良好，同时，由于各企业之间的价格竞争，使手机价格不断下降。
5.供应商。
仅供参考。
作业（三）现代企业经营决策的新特点企业决策伴随着企业的发展而发展，而由于科学技术的不断进步，企业规模的不断扩大，市场竞争程度的不断加剧以及企业目标的进一步多元化，在这种情况下，过去那种与小生产方式相适应的，只凭借领导者个人阅历、知识和智慧进行决策的经验决策时代已经过去了。
在今天的历史条件下，现代企业经营决策出现了非常鲜明的时代特点:1.决策的客体越来越复杂随着科学技术的不断发展和应用，大工业生产的时代早已到来。
企业规模和生产规模的不断扩大使企业出现了新的特点。
从性质上判断，具有广博性、多结构性、多分文性和综合性；其参变量之多，活动规律之复杂，都是过去的小生产和自然经济时代所无法比拟的。
从动力学的角度来看，庞大系统必然造成组织层次多，信息链长，相互影响大，难以控制，从、而导致了决策的复杂化。
2.决策环境变化越来越快当今世界是一个多变的世界，和传统的社会环境相比，今天的社会环境变化速度越来越快，从一个科学发现、发明转化为社会生产力的周期愈来愈短。
据美国有关资料统计，这种转化在第一次世界大战之前为30年，第一次与第二次世界大战之间平均为16年，第二次世界大战以后平均为9年。
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3.5.2多品牌的内部竞争法
在宝洁公司内部，海飞丝、飘柔、潘婷分别附属于不同的品牌经营部管辖，他们都是相互独立的，同时也是相互竞争的。
宝洁公司有一个原则就是：如果某一类产品的市场还有多余的空间，那么最好那些”其他市场空间的其他品牌”也是宝洁公司的产品。
所以宝洁公司不仅在不同类产品中设立了品牌，同时在相同的产品类型中，也经常会大打品牌战。
如洗发水在中国销售的就有“海飞丝”、“飘柔”、“伊卡璐”、“潘婷”、“沙宣”等。
“海飞丝”、“潘婷”、“飘柔”三者的使用效果和功能就相近，同时广告的诉求点和价位也大致相同，一般普通消费者除颜色与具体功效外无法区分，其实从细分市场来说一般是没有必要的。
但宝洁公司的几大品牌竞争激烈，使得其他公司望而生畏，又如新品牌“卡露”，它以草本为招牌，广告也并未强调是宝洁的产品，它没有利用宝洁品牌优势，同时针对的市场宝洁从未介入，即使有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。
如宝洁公司的SK-Ⅱ当时出现了安全危机，但正是因为它是独立的品牌，宝洁公司丝毫没有受到影响。