CFO如何快速进入角色
CFO的角色定位是什么
CFO的角色定位是什么CFO的角色定位是什么CFO，是现代公司制企业中，极为重要和有价值的高层管理职位之一，是仅次于CEO的二把手。
下面是yjbys店铺为大家带来的关于CFO角色定位的知识。
欢迎阅读。
一、CFO的角色定位(一)国外公司对CFO的定位CFO，是现代公司制企业中，极为重要和有价值的高层管理职位之一，是仅次于CEO的二把手。
在很多公司，CFO甚至是比肩CEO 及董事长的重要职位，既是领导财务部门的高管，又是CEO的战略伙伴;既是公司发展战略和董事会决策的执行者，又是战略和决策制定的参与者和支持者;既是公司财务活动的决策者，又是财务执行活动的领导者和监督者。
正如CEO在企业中扮演的角色是独一无二的一样，CFO在企业中所承担的角色也是独一无二的。
CFO的角色可定位为“公司的价值管理者”。
根据这一定位，CFO的工作目标应确定为价值增值与价值创造。
因此，CFO应树立价值创造新理念，将价值增值与财务管理融为一体;引领财会工作，以历史成本信息为基础，提供价值预测报告;全过程参与公司价值创造战略的制定，全方位参与公司价值管理能力的培育。
(二)CFO的中文名称CFO，英文全称是CHIEF FINANCIAL OFFICER ，直译为首席财务官，国内有四种翻译：财务总监、首席财务官、首席财务执行官、总会计师。
其中总会计师是财政部和中国总会计师协会的官方翻译。
在2002年11月28日以前的《中国总会计师协会章程》上，其英文名称为“Chinese Institute of General Accountants”，缩写为“CIGA”。
2002年11月28日经中国总会计师协会第三次全国会员代表大会全体会议通过的中国总会计师协会章程将中国总会计师协会的英文名称变更为China Association of Chief Financial Officers，英文缩写：CACFO。
自2002年11月28日始，总会计师的英文名称正式定为CFO，并正式以CFO的名称开始国际交流。
CFO的成功之路
五六十岁才成为ＣFO的财务人士，可能精于技术,具有深厚的传统财务背景。
三十来岁就成为ＣFO的财务人士，可能一开始缺乏技术知识,会计技能也不算扎实。
面对相似的挑战,新旧两代六位CFO在文中畅谈了各自的成功轨迹。
其经验对立志成为ＣFO 的人不无借鉴意义。
而对正在寻求提高财务主管们的贡献的CEＯ而言,这些信息也具有指导意义。
ＣFO是最近三四十年才出现的头衔。
在它诞生前，企业的最高财务要职通常是高级副总裁、首席会计官(CAO），或审计官。
在20世纪6０年代至70年代，企业对进入资本市场的兴趣日益浓厚，CFO应运而生。
20世纪9０年代以后,财务主管逐渐成为CＥO的战略顾问及合作伙伴。
随着全天候商业资讯和媒体的蓬勃发展，企业逐渐要求CFO通晓传媒的运作，精于有关盈利的探讨，能有效回应分析需求,并能通过网络发布企业的盈利信息。
曾几何时，财务主管们只是待在后勤办公室，忙于处理公司账务。
今天，企业要求他们对与业务、顾客、行业、竞争态势等相关的信息都有所了解，并掌握必要的财务和管理知识。
此外，随着角色的“进化”，企业对财务主管的资格要求也发生了变化。
过去,财务或会计专业的年轻学员通常将成为ＣＦＯ作为自己的奋斗目标。
他们往往先在会计师事务所找份工作，然后获得注册会计师证，然后将所有的时间用于获取相关经验，然后加入一家客户公司，接着就慢慢向财务总监这一目标前进,到五十岁左右就能如愿以偿。
今天,企业的CFO可能只有三十来岁,可能缺乏技术知识,会计技能也不算扎实。
与之形成对比的是那些五六十岁才成为CFO的财务人士，他们精于技术，且具有深厚的传统财务背景。
为揭示新旧两代ＣFＯ是如何应对共同的挑战的，文中六位ＣＦO回答了一些与他们的职业、经历、资格、角色、期望等有关的问题。
他们来自不同的行业和地域，除了都是CFO之外，他们的共同之处可能多得超出你的想象。
他们中的三位不到四十岁，其他三位则超过六十岁。
由你来做裁判，看看他们的真正区别在哪。
管理者如何让新员工尽快进入角色
管理者如何让新员工尽快进入角色管理者如何让新员工尽快“进入角色”企业要想规避新员工的离职风险，就应在短时间内让他们尽快进入角色、融入企业，从局外人转变成企业人。
这需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，从而形成归属感，激发其主人翁意识，并使其对自己在企业中的职业发展充满信心。
一、管理者要主动培养员工的归属感（一）告诉新员工真实信息告诉新员工有关工作的真实信息，以真诚的态度来欢迎他们，这样更容易让新员工的心态得到平衡，为激发其主人翁意识打下良好的心理基础。
不能因急需招聘到优秀员工，为新员工提供与实际情况不完全相符的职位描述和相关的信息，这样会使得新员工入职后对企业的信誉产生怀疑，进而影响他们对企业文化的认同。
新员工刚到一个陌生的环境，总会有所顾虑：待遇与承诺能否相符，会不会得到领导的重视，升迁机制对自己是否有利等等。
这就需要管理者首先与新成员就其关心的问题进行有效的沟通，并把企业的相关情况，如组织结构、专业技术与优势、发展与激励机制等如实告诉他们，让他们在迅速、客观地了解企业地同时，尽快消除担心与顾虑，做到心里有底。
不仅如此，管理者还可通过帮助新员工制订职业发展计划，使其树立对职业发展地信心，找到合适地职业定位，在工作中获得成长和自我实现，从而避免与现实冲击。
这样会使新员工对企业地归属感和主人翁意识得到增强。
（二）鼓励新员工说出心里话在进入企业的几天里，即使新员工已经能以平和的心态面对企业和新工作，也不代表他们对眼前的现状就是满意和欣然接受，管理者应当鼓励他们在了解企业以后，勇敢地说出自己地真实想法，并根据他们所提出的问题有针对性地加以解决，为激发新员工主人翁意识创造条件。
有时，新员工提出的一些建议和意见往往会使企业收到意想不到的效果，甚至一些可以应用的新方法、新经验，会给企业带来新的活力，并可贯穿到企业的内部培训课程中。
新方法的使用会让新员工有了成功的经历，有助于他们树立工作信心，并对企业产生认同感，同时也让其他同事对新员工的工作能力更有信心。
进入角色不够快整改措施
进入角色不够快整改措施进入角色不够快，是许多组织和个人在工作和生活中所面临的一个难题。
对于一个组织而言，如果员工不能很快地进入自己的角色并发挥所应有的作用，就会影响到整个团队的效率和产出。
而对于个人而言，如果不能快速适应新的环境和角色要求，就会错失许多机会和成长空间。
那么，如何才能提高进入角色的速度呢？以下是几点可供参考的整改措施。
首先，提前准备。
在进入新的角色之前，我们可以通过学习、了解和调研来提前准备。
这包括对相关知识、技能和背景的了解，以及对所需能力和素质的评估。
通过提前准备，我们可以更好地理解角色的要求和任务，并做好相应的准备工作。
其次，与前辈和同事交流。
与前辈和同事的交流是一个很好的学习和融入角色的方式。
他们可以分享他们的经验和教训，帮助我们更好地理解和应对新的角色要求。
通过与他们的交流，我们可以更好地了解组织的文化和价值观，并借鉴他们成功的经验。
第三，制定明确的目标和计划。
在进入新的角色之前，我们可以制定明确的目标和计划，以帮助我们更好地定位和准备自己。
这包括明确的短期和长期目标，以及相应的行动计划。
通过制定明确的目标和计划，我们可以更好地掌握进入角色的关键要素，并有针对性地进行学习和实践。
第四，学会倾听和积极反馈。
在进入新的角色之后，我们应该学会倾听和接受来自他人的反馈和建议。
这包括来自上级、同事和下属的反馈，以及来自客户和合作伙伴的反馈。
通过倾听和积极反馈，我们可以及时发现和纠正自己的问题和不足，并不断优化和提升自己的能力。
最后，要有耐心和坚持。
进入角色不是一蹴而就的过程，需要时间和经验的积累。
在这个过程中，我们要有耐心和坚持，不断学习和改善自己。
同时，我们也要给自己一定的时间和空间，不要给自己过多的压力和焦虑。
相信自己的能力和潜力，相信时间和努力会带来回报。
总而言之，进入角色不够快是一个常见的问题，但通过提前准备、与他人交流、制定明确的目标和计划、学会倾听和积极反馈以及有耐心和坚持，我们可以逐渐提高自己进入角色的速度和质量，更好地发挥自己的作用。
财务经理如何晋级CFO？
财务经理如何晋级CFO？那么对于财务经理来讲，财务管理最关心的问题就是财务数据怎么能让业务这些非财务出身的人看得懂。
如果财务数据和业务数据对不上，业务基本也不看财务的数据。
如果在业务的早期阶段，财务能够提供一些正确的指导，能有很好的风险控制，这就是创造价值的财务管理。
一、迅速找到利益共同体对于财务经理来说，不仅要善于处理数据，更需要情商与智商同时在线，要善于与人交往，找到利益共同体，这样才能调和领导层之间不同的观点。
财务经理一个最重要的先决条件，就是要对公司的业务有更全面、更深入的认识。
当总经理消失时，谁是在短期内领导公司的最佳人选？通常是财务经理，因为他是对整体业务通盘理解的第一人。
财务经理在准备预算的过程中会花大量的时间与其他高管进行沟通，因此他能对公司的运营拥有特别全面的了解。
财务经理本质上需要双重人格，一方面必须是外向的，以便与利益相关者进行有效的沟通。
另一方面财务经理必须是心思缜密的人。
二、冷静的全局观对于财务高管而言，也要有全局观。
我们经常说，眼界、格局、视野等虽是无形之物，却对一个人的成长起到至关重要的作用。
你拥有多远的视野，就能看到多远的世界；拥有多大的格局，就能看到多大的世界。
信息不对称永远存在，尽管财务经理掌握着企业的神经系统(信息流)，但宏观与微观信息不对称的情况永远存在，在信息不对称情况下去制定未来会计期间的计划与预算，计划与最终成果偏离是不可避免的。
市场的不确定性将直接影响计划目标与实际财务成果的偏差度。
“基于财务而跳出财务”是非常重要的。
拥有这种财务大局观的人，往往比一般的财务人站的更高、看得更远。
三、临危不乱，化解危机在互联网时代，危机爆发的速度与烈度均远超以往。
卷入危机的公司能否挽狂澜于既倒，身处漩涡之中的企业高管如何在第一时间化解危机，重新赢得消费者和投资者的信任？一位著名的跨国公司财务经理坦言。
对企业来说,造成的直接经济损失、品牌价值的流失、股市市值缩水等等,都会给企业造成巨大的震荡。
cfo在企业发展不同阶段的作用
CFO在企业发展不同阶段的作用随着全球经济的不断发展，企业的财务管理在整个商业运营中扮演着至关重要的角色。
公司的财务首席官（CFO）在这一过程中发挥着非常重要的作用。
作为公司的财务领头人，CFO不仅要负责公司的财务管理，还要参与战略规划和业务发展。
在企业发展的不同阶段，CFO的作用也有所不同。
下面将从不同阶段来探讨CFO在企业发展中的作用。
一、CFO在初创阶段的作用在企业的初创阶段，CFO扮演着至关重要的角色。
由于公司刚刚起步，往往缺乏稳定的现金流和规范的财务管理体系。
CFO首先需要梳理公司的财务结构，建立财务框架和流程。
在初创阶段，CFO需要做的包括但不限于：1. 制定财务规划和预算，确保资金的合理分配和使用；2. 设计并建立财务控制系统，保证公司财务数据的真实、准确和完整；3. 建立和完善公司的会计制度和内部控制，防范风险，提高财务透明度；4. 协助制定公司的商业计划和发展战略，评估公司的投资项目，为公司的发展提供财务支持。
在初创阶段，CFO的作用是帮助公司建立健全的财务管理体系，确保公司的财务稳健运行。
二、CFO在成长阶段的作用一旦企业步入成长期，CFO的职责也随之发生改变。
公司的业务规模扩大，面临更多的市场竞争和商业机会，CFO需要更加注重公司的财务战略规划和风险控制。
在成长阶段，CFO的作用体现在：1. 参与公司的战略规划和业务发展，提供财务意见和支持，协助公司找到增长驱动力；2. 进行财务分析和预测，帮助公司理解和规避市场风险，把握机遇；3. 设计并实施更加复杂的财务管理和控制系统，确保公司的财务稳健运行；4. 组织财务资源，优化资本结构，提高公司的盈利能力和财务健康度。
在成长阶段，CFO的作用主要体现在协助公司实现可持续发展，提高盈利能力和市场竞争力。
三、CFO在成熟阶段的作用当企业进入成熟期，CFO的作用更加凸显。
公司需要面对市场的饱和、竞争的加剧和市场变革等挑战，需要有更加有效的财务管理和战略规划。
CFO的主要工作及任职要求是什么（2）
CFO的主要工作及任职要求是什么（2）CFO的主要工作及任职要求是什么二、财务总监管理职责⒈组织建设⑴、参与讨论公司部门级以上组织结构;⑵、确定下级部门的组织结构;⑶、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。
⒉招聘及任免A、用人需求⑴、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认;⑵、确认直接下级提交的用人需求(含岗位职责和任职资格)，并提交总经理确认。
B、面试⑴、进行直接下级岗位的初试;⑵、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定;⑶、组织参与面试的人员。
C、不合格员工处理⑴、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认;⑵、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。
⒊培训⑴、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认;⑵、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。
⒋绩效考评⑴、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认;⑵、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法;⑶、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。
将考评结果提交人力资源部。
⒌工作沟通⑴、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级;⑵、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级;⑶、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。
⒍激励⑴、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认;⑵、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法⒎经费审核与控制⑴、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性;⑵、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。
⒏工作报告⑴定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。
⒐表现领导能力⑴、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作;⑵、有办法提升下级的工作效果和工作效率;⑶、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
职能职责——首席财务官CFO
首席财务官CFO首席财务官——CFO(ChiefFinancialOfficer)是企业治理结构发展到一个新阶段的必然产物。
没有首席财务官的治理结构不是现代意义上完善的治理结构。
从这一层面上看，中国构造治理结构也应设立CFO之类的职位。
当然，从本质上讲，CFO在现代治理结构中的真正含义，不是其名称的改变、官位的授予，而是其职责权限的取得，在管理中作用的真正发挥。
在一个大型公司运作中，公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。
在中国，一般CFO（首席财务官）职位高于总会计师，总会计师职位高于财务总监。
财务总监在很多私营企业只相当于中层管理人员。
而总会计师由于《总会计师法》的颁布，处于国有企业行政管理人员层面，高于财务总监。
例如中石油在总会计师下设置财务总监、金融总监、审计总监及投资总监四个总监级。
CFO源自美国等一些西方国家的企业，最早出现于二十世纪七十年代。
CFO是地位显赫的公司高级管理者，在公司治理中扮演着重要角色，他们同时进入董事决策层和经理执行层，以股东价值创造为基础，参与公司战略。
CFO一般同时管辖CIO（ChiefInformationOfficer，首席信息官）、主计长（Controller）和司库（Treasurer）等。
CFO的重要职责就是通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展，因此，CFO应该是企业战略的管理者，代表出资方实施企业外部资本控制，并向股东和董事会负责。
在美国发生了安然、世通等系列财务丑闻之后，美国新制度的有关法规规定，CFO应当分别向CEO和审计委员会汇报工作。
美国企业的CFO在设计和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用。
由于美国公司的财务管理已经达到相当高的水平，已经没有降低成本的空间，因此，CFO的主要压力集中在为公司寻求进一步发展良机而必须解决的一些财务问题上。
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CFO如何快速进入角色
(发表时间：2003-1-28 投票：0次0分阅读次数: 2853)
中国会计视野作者：杜旭冬
CFO是一个令人羡慕的职位，是职业财务人的终极职业目标。
但是，当你成为一个企业的CFO，当你面对复杂的企业财务现象时，你如何迅速了解企业的财务状况？如何在复杂的财务现象中把握企业财务管理的实质，找出所在的问题？这是一个CFO在一个新企业里所面临的第一个问题。
笔者认为作为一个成熟的CFO应该从如下几个角度考察企业的财务管理现状：
1，了解公司总体财务战略
财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。
财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。
企业总体财务战略是否明晰关系到集团筹资、投资、分配等各方面的决策。
尤其对拥有上市公司及多元化经营的集团公司来说，由于管理跨度大，资金调控频繁，财务战略更是起着至关重要的作用。
值得注意的是，CFO在这个阶段还不适于讨论企业财务战略是否符合企业客观情况，解决这个问题还需要进一步了解企业的状况。
2，企业财务定位是否明确
财务定位是指公司经营管理中对财务职能的具体要求。
由于每个企业文化的区别，以及管理习惯和CEO的管理理念的影响，不同企业对企业的财务定位有较大差异。
从理论上讲，一般有两个基本思路，一是定位于管理型，二是定位于监督型。
这两种财务定位并非是两个极端，而且实践中往往这两个定位是混合在一起的，只是存在取向上的差别。
财务定位对一个企业来说是非常重要的，它直接影响企业整体财务功能在内部管理活动中的作用。
而且财务定位还对企业财务战略的形成与实施有直接的影响，因此，COF必须了解企业的财务定位，才能进一步掌握企业的财务管理状况。
3，企业的财务管理体制是否完善
财务管理体制是指规定企业财务管理方面的权责利关系的企业管理制度，是财务关系的具体表现形式。
一般来说包括企业投资者与经营者之间的财务管理体制和企业内部的财务管理体制两个层次。
主要涉及到财务责任、财务权限、财务利益等方面的内容。
我国目前的财务管理体制，基本可以分为两种类型，一种是“两权合一”型，就是所有权和经营权合为一体的财务管理体制，一般适用于小型企业、合资企业和私营企业等。
其集中表现是集权的财务管理体制，往往是“一支笔”的处理方式；另—种是“分权”型，就是所有权与经营权分离的财务管理体制，一般适用于集团
公司。
对集团公司来说，财务管理体制是明确集团各级财务管理机构的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母公司与子公司之间的财权为主要内容，一般是采取集团总公司――下属事业部公司――子公司三级管理体制的模式。
企业的财务管理体制直接影响企业财务功能的实现，而且，财务管理体制的设置还直接影响到财务管理人员的职责和权限的划分。
财务总监、财务经理和一般财务人员之间的职责和权限的设置，也会影响到企业财务管理的效率。
因此，CFO要重点了解企业的财务管理体制，这是CFO融入企业管理之中的钥匙。
当然也存在CFO无法适应企业财务管理体制的情况，这时CFO就应该考虑是否继续工作下去了。
4，企业财务管理的运行机制
企业财务管理的运行机制是指企业财务管理体制的基本执行规则和程序。
企业的财务管理制度只有在良好的财务管理运行机制保障下才能充分发挥其作用。
由于企业财务管理的运行机制往往决定于企业的管理文化和管理理念，这也是CFO们最难以处理的问题。
如何使企业的财务管理的运行机制与CFO自己认同的财务管理的运行机制相对接，对每个CFO来说都是一个痛苦的选择。
5，财务管理控制体系
财务管理控制体系是指企业进行财务控制的一系列具体制度。
财务管理控制体系具有唯一性，也就是说不同的企业必须设计不同财务管理控制体系。
财务管理控制系统的核心是预算管理，其他管理控制系统则处于从属地位，如KPI指标体系、作业管理等都通过一定的接口与预算管理对接。
CFO应该深入的了解企业的财务管理控制体系，对财务管理控制体系的调整和改革是CFO的重要工作之一。
6，风险预警体系是否健全
财务预警体系是指对企业的财务危机状况进行监测，并发出警情信号，及早采取相应措施加以防范的体系。
企业建立财务预警体系可以有效的发现、控制和化解企业财务危机，保证企业的生存。
财务预警体系对集团公司来说尤其有重要的意义，集团公司由于管理的跨度较大，通过财务预警体系可以有效的控制下属企业的财务危机。
CFO在第一次了解企业财务预警体系的同时应该坐相应的测试，以增加对财务预警体系的实质性认识。
7，财务管理软件系统
由于财务管理的复杂性，其需要处理大量的财务和非财务数据，因此使用财务管理软件系统是搞好财务管理工作的物质保证，可以极大的提高财务系统运行效率。
笔者认为上述问题是CFO对企业的财务管理状况的基本认识，仅仅了解和掌握这些内容还是不够充分的。
因此CFO还应该了解其他方面的情况，笔者认为主要包括如下几个问题：
1，企业管理组织结构（如是集团公司，还应该了解母、子公司结构及股权比例）
2，企业的主要业务和在行业中的竞争地位
3，企业的未来发展战略目标定位
4，企业采取的会计政策
5，企业的管理章程及现行各项管理制度或文件
6，企业财务结算制度与执行情况
7，企业内部审计情况
7，其他需要了解的问题
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本文由国际金融报2003年4月25日第15版转载。