管理—员工的选.育.用.留.修改版

合集下载

企业的招人、育人、用人、留人机制

企业的招人、育人、用人、留人机制据调查分析：员工不正常的流动，诸如挖人、跳槽之类的现象，在公司里比较普遍，大致有以下几方面:（1）工作强度大，负担过重, 体力不支。

（2）处罚严重，工作不开心,工作压力大.（3)员工感觉没有发展空间和机会.（4）工资待遇偏低(5)目前职业不符合个人发展方向（6）认为公司不重视他（7)感觉公司氛围不好（8）寻求更大发展空间在这种离职原因当中，比例较高的依次是待遇偏低,工作太累，体力不支和感觉没有发展；以上员工离职原因可能会在以后长期存在,因此要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因,尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响,保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法.具体应从以下几个方面来着手开展管理工作：一、招人机制：1.优化配置新员工对应的岗位描述优化招聘岗位描述，提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白,如果自己到公司中来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题.(岗位职责说明书：包括岗位职责与工作任务、工作职权、工作指标、工作环境和条件、任职资格）2.招聘面试：在正式面试新员工前增加试工环节，建议接受岗位试用1—2个小时，由专人监督和测试，如通过可进入下一轮的面试.这样有利于筛选合格的员工，大大增强了招聘的成功率,减少了招聘成本和招聘风险。

同时对新员工来说，也是一个选择公司的过程,如果他发现自己并不适合这项工作，或接受不了这份工作的薪酬待遇，那大部分的应聘者，即使是通过了的,第二天就不会过来参加面试，这样也大大节约工作人员无谓的工作量. 3.接待：让新员工“宾至如归"新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在公司内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择公司作为职业发展决定是否正确的信心.人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。

选用育留管理办法

选人、育人、留人、用人管理考核办法公司的招聘培训，就是公司选人、育人、留人、用人的过程。

一个有生命力的公司，一定是有源源不断的新鲜血液补充进来，他们就像鲶鱼一样，带着最初的热情，搅动了整个职场的氛围，人才有进有出才是有活力的公司。

一、选人公司里人人都是招聘官，招聘不仅仅是人力资源部的事，而与每个人都息息相关。

招人就是招价值观相同的人，道不同，不相为谋。

招聘按照公司的管理办法，由用人部门走钉钉招聘需求审批，收到用人需求人力资源部负责组织实施和安排。

利用各种途径搜索和预约合适的人才。

在此，制定《全员引才制度》，让员工为公司推荐人才，并给予物质奖励。

员工推荐的人才，如果留在公司正式录用，就分月给予物质奖励。

1、招聘前的准备招聘前做好两项基础工作：人力资源规划和工作分析。

用人部门明确招聘的人员数量和岗位，明确岗位的职责和任职资格。

由品牌部设计招聘宣传材料，广告设计要引起受众的注意和兴趣，激发求职者的工作意愿，能够立即采取行动。

招聘广告的内容要客观真实，符合法律法规政策，突出招聘单位的名称和任职资格，并留下联系方式。

人力资源部备好其它物料的准备如投影仪、电脑、公司彩页海报、招聘易拉宝、公司招聘背景墙、公司宣传片、复试通知单等。

2、招聘过程实施人力资源部负责初试。

设计一些基本的题库，包括询问应聘者的基本情况、专业背景、工作喜好、价值取向、资质、薪资待遇要求、背景调查等方面的专业题库，并且有记录面试评价的书面材料。

用人部门高层负责复试。

公司复试由人力资源部要做好场地准备，比如引导指示牌，面试的场地要精心的布置。

如果总经理有空人事尽量安排其亲自参与复试。

复试前需要对应聘人员做一些笔试，性格测试，尤其对招聘销售人员非常有效，以免在不需要的人员身上浪费时间。

对挖来的核心高端人才，一定要做背景调查。

看情况对参与招聘人员进行培训。

共同对岗位任职要求、用人标准，对招聘现场的注意事项沟通和确认。

做到更加人性化，要像对待客户一样对待求职者。

如何对人才进行选育用留

问题评估
特别需要指出的是，用人的程序必须始于对企业现有问题的评估和老对公司未来的计划。如果老板满足于企业的现状，并且自己也没打算让位于职业经理人，那么也许就不需要下面的一切了。
另一方面，如果企业要壮大，或现在的问题得不到控制了，那么管理人员的发展就变成了关键。通常当一个企业在经历二次创业，也就是从家族式企业转变到大规模化发展时，过去的那一套管理就不再有效了。如过去赢利的一些定单现在看是浪费工时和成本的，原来那些手写的不正式的定单处理程序也影响了现在的大规模的定单处理速度。财务方面：①看主要的财务比率怎么样，如生产成本和销售的比率； ②看你的利润是在增加还是在降低；③看固定花费和销售的百分比是增加了还是降低了。组织方面（一个一个部门分析）：销售部门定单在不断增加吗？生产部门存货问题需要注意吗？财务部门是否及时提供你需要的报告，月报年报及时吗？人事部门有完整的招聘、培训系统吗？有效吗？
企业的培训流程
培训的一个中心两个基本点一个中心：我们的学员。两个基本点：做培训需求和跟踪后面的培训效果
确定培训需求
跟踪
计算可衡量的结果
Identiry Map Produce Apply Calculate Track 采用培训技术
定义特定的项目
产生学习工具
企业的培训需求分析
1、为何要做培训需求分析我们说，为什么培训不等于回报？这是因为：①参加培训的都是成年人； ②每个流程里都暗藏着一些误区，一些非常容易出错的地方，做不好这个流程只能导致一步步地错下去。那我们一块儿看，这个培训流程中有哪些障碍： ①你怎么判断学员需要什么东西，你要教什么东西； ②你怎么让参加者的学习效果能得到最大化； ③你怎么知道什么样的方法是最适合你们公司的方法，什么方法是多花钱少办事儿的方法； ④你用什么手段保证培训能被用在工作上； ⑤怎样确定培训方案是有效的。我们现在来看看培训需求分析应怎样做，到底怎么确定你要教什么东西，什么叫培训需求？

招、育、留、用.

用人做好，留人不愁
37
今天的工具箱
选
选才标准面试4关
留留人三明治留人四步法
育
选留
育用
试用期培养秘笈责任心培养7招用：分类管理考察提拔
38
储备人才好过冬！
让天下没有难培养的人！
39
33
用人的第一步，先学会分类
能力 (第二象限) 低意愿，高能力多沟通，少辅导 (第一象限) 高意愿，高能力多授权，少辅导
意愿 (第四象限)
低意愿，低能力给期限，要淘汰
(第三象限)
高意愿，低能力多辅导，少激励
阿里分享 – 分类管理
Performance
STAR 明星
WILD DOG 野狗
业绩
BULLRING
牛
RABBIT 小白兔
Value
价值观
35
用人：给足机会
远使之而观其忠，近使之而观其敬，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其侧，
烦使之而观其能，
卒然问焉而观其知，杂之以处而观其色。
急与之期而观其信，九征至，不肖人得矣。
36
用人：小结
分类管理，人尽其用
12
试用期员工的培养：怎么考（1）
1. 产品知识 - 出考卷、问问题
产品基础知识考试如何解决客户效果的异议？等等……
2. 业务流程 - 出考卷、问问题
销售大流程和小流程？
如何找KP ？
合作客户的服务流程？
等等……
13
试用期员工的培养：怎么考（2）
3. 业务能力 - 做作业直接通过自主谈客户考核？与同事讨论制定出公司产品的特点说明、客户常见问题的回答等。

人力资源管理如何选人用人育人留人读后感

人力资源管理如何选人用人育人留人读后感首先，对于人力资源管理的第一环节——招聘和选拔。

招聘是组织发展的第一步，只有招聘到适合的人才，才能确保组织的长期发展。

在招聘过程中，企业需要制定合适的招聘策略，确定岗位需求和人才标准，以便更好地吸引到适合的人才。

同时，也需要通过多种渠道进行招聘，如招聘网站、校园招聘、猎头公司等，以确保吸引到多样化的人才资源。

在招聘之后，企业需要进行选拔，以确定谁是最适合该岗位的人才。

在选拔过程中，企业可以通过面试、笔试、考核等方式进行评估，以便更好地了解应聘者的能力、素质和适应性。

通过科学的选拔，可以有效地筛选出适合的人才，为企业的发展提供有力的保障。

其次，对于人力资源管理的第二环节——用人。

用人是人力资源管理中的核心环节，也是企业管理的重要方面。

在用人方面，企业需要合理配置人力资源，激发员工的工作潜力和创造力，以推动企业的发展。

在用人方面，企业需要考虑员工的能力、岗位的需求和组织的发展战略，以便更好地实现组织目标。

在用人方面，企业还需要进行员工的培训和发展。

培训是企业对员工进行能力建设的一种重要手段，通过培训可以提高员工的专业素养和综合素质，为员工的职业发展提供有力支持。

通过培训，企业可以不断提升员工的能力水平，为企业的发展提供有力保障。

再次，对于人力资源管理的第三环节——育人。

育人是企业人力资源管理的一个重要环节，也是企业持续发展的重要支撑。

在育人方面，企业需要为员工提供广阔的职业发展空间和平台，激励员工不断提升自我，实现个人价值和组织目标的有机结合。

通过积极开展员工培训、激励和晋升机制，可以有效地激发员工的工作热情和创造力，为企业的发展提供有力支持。

最后，对于人力资源管理的第四环节——留人。

留人是企业人力资源管理的终极目标，也是企业长期发展的重要保障。

在留人方面，企业需要建立起科学合理的人才管理体系，为员工提供良好的工作环境和发展机会，以留住优秀的人才。

通过建立良好的员工关系、激励机制和晋升通道，可以有效地留住人才，为企业的发展提供有力支持。

如何对员工进行选用育留

所以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ们需要重点关注在这一阶段员工的工作状态。
案例
作为一家知名企业的销售人员，小李在刚来公司时，对自己的这份工作很感兴趣，凭借他的认真和努力，工作业绩在一步步地提升，一年后，小李对业务已经十分娴熟，各项工作都得心应手。然而他却有了前所未有的疲倦感，工作对他来说已经没有了新鲜和刺激。另外公司里还有许多比他更有资历的员工，小李觉得晋升的空间很小。于是他想到了跳槽。
在岗培训的注意事项
我们开始培训，一般员工都会经过以下四个阶段：
培训是一个连续的过程。
使培训效果最大化的手段
①员工专注听讲。要告诉他目的，讲课时多问他的看法，那么他就会专注了。
②实践。在讲完相应的商品知识以后，要马上去实践应用它，充分运用这个新的技能。
③反馈。当员工学了一种新技能，并且经常去实践，然而却没有人告知他做的和技能运用得，好还是不好，这样没有用。
入职培训
工作要求
△
培训的天平
目前存在的误区
①现在往往管理人员认为员工不需要经过在岗培训，
直接上手就可以，并且会等到员工在工作中出现问题了，才会去告知员工怎样去解决。
这样导致新员工会被认为解决能力不足、没有学习主动性。
其实这并不是员工的问题，而是因为用人部门没有对其进行在岗培训，因为不是每个员工都能自主的发现问题，并且去解决。
必须有一个人告诉他，在旁边指点：你这个技能哪儿好，哪儿还欠缺，哪儿还要跟工作挂上钩。这就是反馈给你这个信息后紧接着让你再去实践去，再反馈，再实践，再反馈。
这样实践加反馈才能出真知，才能使学习的效果达到最大化。
留人篇
小知识：员工离职的232原则
①“2”是两周。大部分的原因是在实际工作中没有得到他所设想的，当差距过大就会导致人员离职。

《关键人才管理办法》

关键人才管理办法报送：总经办抄送：各部门批准：王清审核：刘纪超拟制：刘纪超《关键人才管理办法》1.目的：为规范公司关键人才的选、用、育、留，建立一支素质优良、能力突出、业绩显著的人才队伍，增强公司核心竞争优势，实现可持续发展，特制订本办法。

2.范围：2.1适用范围：本办法适用于平顶山神行保健科技有限公司各部门。

2.2发布范围：平顶山神行保健科技有限公司全体员工。

3.名词解释：3.1关键人才定义：指公司中忠诚度高、业绩好、潜力大，且对公司发展具有关键价值和影响的员工。

4.主要责任单位、解释单位：4.1人力资源部是关键人才管理的最高归口管理单位。

4.2各部门是本办法的执行单位。

4.3人力资源部是本办法的主要解释单位。

5.管理制度：5.1 职责分工：5.1.1人力资源部5.1.1.1制订公司人才发展工作的政策、规划和指标；5.1.1.2组织各部门开展人才盘点工作，并出具半年度人才盘点分析报告；5.1.1.3协调并组织召开关键人才评估会议；5.1.1.4开发关键人才选用育留的技术并向用人部门提供专业支持；5.1.1.5组织开展关键人才选用育留工作；5.1.1.6跟踪和分析员工的离职率和原因，并依此组织制订人才吸引和保留策略；5.1.1.7充当顾问的角色并和员工进行日常的沟通；5.1.2各中心总监5.1.2.1批准所在中心人才发展工作的政策、规划和指标，并积极与各部门经理沟通；5.1.2.2参与关键人才的确定并制订保留策略；5.1.2.3对关键人才实行选用育留动态管理；5.1.2.4无条件接受担任关键人才的导师，担负起指导与培养的责任；5.1.3各部门经理5.1.3.1执行选用育留政策；5.1.3.2向人力资源部咨询人才策略和寻求帮助；5.1.3.3具体人才发展计划的实施；5.1.3.4保留一定的弹性去实施一些有定制化的其他策略；5.1.3.5随时关注并掌握所辖关键人才队伍成员的最新思想动态，了解他们的需求；5.1.4关键人才5.1.4.1根据要求制订个人发展计划；5.1.4.2配合公司进行各项评估与考核工作；5.1.4.3服从工作安排，在公司内部发挥工作表率作用；5.1.4.4依要求贯彻执行个人发展计划，并不断加强自我改进与提高；5.2管理原则：5.2.1德才兼备原则：关键人才应当德才兼备，公司需遵循“有德有才，信任重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，淘汰使用”的用人观；5.2.2动态管理原则：通过选、用、育、留等人才管理机制，进行奖优罚劣，择优汰劣动态管理；5.2.3公平竞争原则：对于关键人才能够提供同等的学习和成长机会，鼓励其通过公平竞争，实现职业发展规划；5.2.4全面激励原则：公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度、优化精神激励和物质激励机制，挖掘并开发关键人才潜能，激励其工作积极性。

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

零售业人力资源管理基础之
员工的选、育、用、留
--培训篇
NONO
什么是管理？
• 透过他人完成工作
• 共同达致公司目标
• 有效运用各种资源（人、财、物、时间、空间等
什么是店长？
• 店铺最高的负责人
• 对店铺人、财、货、场进行管理 • 达致店铺目标（盈利） • 团队的LEADER(领导人)
• 店长的职责是什么？
目的：给员工带来的好处（将学到的知识运用实践，解决实际困难，增加工作信心）给营运带来的好处（提高员工实际运用能力，提高店铺业绩）给教练个人带来的好处（改善沟通技巧，学习管理领导力，得到公司认同，提升个人能力，带来发展空间）给公司带来的好处（提高零售水平，员工气势高昂，带来利润）
※我做了教练工作，为什么员工表现没有提升？
员工表现不佳的背后是什么？
P工作表现
＝
A态度
×
K知识
×
S技巧
员工教练之态度案例研讨：为什么员工总是留不住？员工缺乏教练指导—店长的态度
观念→1）员工能力提升是他自己的事.自己不努力怪谁啊 2）我也没有人教过，现在不也一样做店长 3）反正干不好就走嘛，总是有人来干的心态→1）专家心态：这还用教，有徒弟没有师傅 2）只想摘过不想种树.随意性太强，没有标准 3）好好先生，要么鸡蛋里挑骨头 4）强将手下无弱兵（空降兵体现比较多）客观因素影响→1）工作太忙，别人也干不了 2）资源不足，公司没钱，不做培训 3）体制制约，老板不重视，也没有专人管
现场技能测试技巧 -非高峰时段进行 -事先做好测试准备 -陈列类技能测试方法 -服务类技能测试方法 -商品知识类技能测试方法
结构化面试的标准流程工具
判断所具备的知识技能判断素质和性格判断能力水平判断求职动机和工作心态
明确复试时间，礼貌送客
说明薪资条件和工作时间
请应聘者发问
第三篇育人篇
留人
1.玻璃天花板效应 2.看不到前景 3.激励员工唯有金钱 4.一边激励一边打击 5.团队气氛低落 6.员工缺乏归属感
人力资源管理的七大工作环节
人力资源管理工作结构：
选人员工招.解聘管理育人员工教练技巧.员工培训发展用人创建高绩效团队.员工绩效与考核留人员工激励技巧.员工关系管理
第二篇
管理者不能被惯性所导致
1.管理：通过他人完成工作工作中10%的经验是培训得来的.20%是学习得来的.70%是实践工作中得来的 2.什么叫？ 70% --习惯性作风（怎么他和我想的不一样呢？）
10%
20%
欢迎各位 qdbh 的精英
• 零售业人力资源管理基础之—员工的选育用留
• 课程目的：
1.了解企业经营中的人力资源管理概念、范畴和环节.为公司化运营打基础 2.了解零售行业员工人力资源管理的特性、高效管理 3.学习员工招募、筛选、面试的渠道与方法 4.掌握员工培育的技巧和方法、熟悉员工教练的工作流程和方法 5.了解团队组合的特性和提升团队合作度的技能与方法 6.知道如何通过员工激励、士气管理来达到留住绩优员工的技能 7.了解员工高流失率的原因、以及管理者应有的作为
1.管理观念不同
人力成本（注重用人成本）VS人力资本挣钱工具VS盈利资源见事不见人VS见事更见人 2.管理模式不同被动反应型VS主动反应型操作执行型（做啊我交代的事）VS发展计划型（有自己的主见和计划）重眼前利益VS重长期利益 3.管理重心不同以事为导向VS以人为导向（比较人性化）
人力资源管理？在以人为本的思想指导下.通过招聘.筛选.培训.绩效评估.薪资等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用.满足企业当前及未来发展的需要.保证企业目标实现与成员发展的最大化
第三篇育人篇
第四章员工能力提升的来源
1. 建立培育员工的意识--员工不成长有三方面 • 三者均有责任→
直接上司
自己
老板
缺乏培育?指导不足? -客观因素 -技巧 -心态 -认知观念专家心态:用我的标准来衡量别人,(教人的时候不要存在专家心态) 绝不低估员工的智力.但绝不能高估员工能力自己会:知其然教别人:知其然,还知其所以然? 2.上司如何协助员工成长?(现场教导) 需求分析→培训设计→培训实施教练与教师的区别?
3.判断应聘者能力的两种提问方式 -让应聘者自己举例发生在自己身上的实例来分析，从应聘者的分析中判断其能力高低 “能讲一下你在客人投诉处理方面比较成功的事例吧” -使用行为案例式提问，判断能力水平 “面试者提出案例，（如店铺经常易发生的事）反问应聘者有没有遇到这样的问题，当时他是怎么处理的” “我们店里面曾发生过因客人洗涤不当造成衣服掉色，到店里投诉的问题，你碰到过吗？你是如何处理的？
一、终端组织结构规划 1.招人（招多少人）根据公司需要要招多少人？ 2. 招哪方面人员 3.制定资源店员某传统服装行业店铺组织结构
选人篇
（第三章）员工招聘的工作流程与技巧
店长（全面）
店助（货品）
资深店员（培训）
资深店员（培训）
收银（财务）
普通店员（销售）见习店员
普通店员（销售）见习店员
如何判断专业知识和技巧? 1.让对方说出工作应有的衡量标准,然后用“移魂大法”反问应聘者做的怎么样 2.从提问判断应聘者上级对应聘者的看法.以及应聘者的诚实度 1.不同的工作氛 -你的上司怎么看待你的跳槽
-你的上司对你哪方面工作比较满意.哪方面不满意
3.如有必要.可进行现场技能演练(或提问让面试者回答)
人事管理与人力资源管理的相同之处： 1.管理目的相同均以实现人、财、物的最佳结合达成目标 2.工作内容相同基础工作有相同处 3.管理对象相同都是管人.发挥主观能动性 4.开发方向不同 (看是否能给公司带来资源)
人
财
核心物
企业不同发展阶段中人员管理模式的差异
企业化经营阶段
-店铺越来越多 -人才不够用-空降兵难挖，薪酬太高 .水土不服 -地面部队能力差.要提升 -培养与梯对储备 -人力资源部成立 -能力培养为重点 -看重长远利益
人员管理：
1）安排好人力分配.确保人手充足 2）建议人事搭配.纪律处分.员工晋升等 3)培训员工的产品和销售知识 4)卖场气氛营造.增加员工的积极性 5)提升团队合作意识.鼓励员工敬业乐业 6)对人员进行合理分工.做到适者其职.各尽其责
Internet
货品管理:
1)根据实际情况调整店铺货量.确保货品充足 2)依据公司陈列规则要求.正确陈列商品 3)留意市场趋势.分析顾客反应.给予积极的回应 4)处理好货品带来的顾客投诉.及时给予顾客回复
面试开场八件事?(面试角度为90L) 1.寒暄(打破坚冰) 2.面试者自我介绍 3.介绍企业或品牌 4.说明面试目的.所需时间和环节 5.声明会做笔记 6.先告诉应聘者在遇到关键问题时会打断他说话 7.对应聘者过往成功给予赞许(员工需要他的领导者看见他的成功) 8.对应聘者过往失败经历给予台阶. 面试常见用的两种提问方式: 情景式提问.(针对未做过的行业人员) (你如何去做?将来) 行为事例式提问.(针对做过行业的人员) (你是如何做的?过往) 总结: 结构化面试的四个方面:
• 服装零售行业的人力资源管理现状招人育人用人
1.招聘途径单一 2.没有选人余地 3.重技能轻素质 4.面试能力欠缺 5.任人唯亲 6.职责不清晰 1.只想摘果不想种树 2.教了徒弟饿死师傅 3.缺乏培育意识 4.欠缺培育辅导 5.没有建立导师制 1.当员工是廉价劳动力 2.只用不教拧毛巾 3.只管工作不管人情 4.光凭业绩定优劣 5.因人定岗 6.绩效考评无量化
普通店员（销售）见习店员
保安员（防损）
影响终端组织结构规划的五个因素： 1.业绩等级（销售奖） 2.职能规划（职位定位） 3.店铺格局（陈列） 4.班次计划 5.人资费用（员工工资是总业绩占比闹区4%-6%.非闹区8%-10%）
二、终端员工工作分析
店长职责：带领整个店铺达到目标整体分类工作职能职能考核标准店铺运作：能力资质
第一篇人力资源管理篇
第一篇人力资源管理篇
• 第一章传统人事管理与现代人力资源管理
传统人事管理是比较保守和死板.他们最注重的就是员工面试时的个人能力.而不注重潜力.人员岗位也是走了之后再招.从不储备资源：是对一件事有长远的规划.内容丰富.能创造价值.另外.资源是可以增值的
• 第二章
人力资源管理范畴
观察表情.仪态.语气如何判断素质和性格? 素质和性格无法用提问来判断,需要从成长和工作背景,观察表情,语气,仪态来判断
围会养成不同的表情.神情 2.看说话是否诚恳.有无前后矛盾的地方(同样问题问三次,如你之前上司怎样.你喜欢怎样的上司) 3.肢体语言运用如何 4.重点观察面部
判断应聘者能力提问技巧?
→实施跟踪→课程评估
教练≠教师
通常的教练是手把手的教.而教师更多的是理论上的知识.所以.在工作我们要出演哪种角色呢?—教练
教练=理论+示范+练习+纠正+实地
教练的工作是什么? 技能传授 →1)销售技巧心态启发→ 2)以身作则技能检核→ 3）适时反馈商品知识激励学员找出差距工作标准正确引导公正评估
小规模经营创业阶段
-老板自己管 -缺乏管理意识 -任人为亲 -能卖货就行 -靠情感凝聚 -开始多店经营 -亲戚不够用 -员工越开越多 -老板关不过来 -人事部成立 -挖人成为重点 -看重眼前利益
空降兵：不太适合环境，习惯把以前作风来处事，这样一来存活率只有30%
•
人事管理与人力资源管理的不同之处
四.员工如何面谈技巧
不良面试的代价？贵：招聘成本高差：应聘者对品牌的印象较差丢人：让应聘者降低了求职意愿不公平：招聘不合格的新员工，对老员工不公平，新员工不适合工作。对新员工不公平影响恶劣：如果大部分新员工试用期不合格而离职.对老员工负面影响大