戈军珍——管理者思维与企业发展
戈军珍：规模养殖场『组织管理到底要解决什么问题？』
戈军珍：规模养殖场『组织管理到底要解决什么问题？』这是根据戈军珍老师2016年10月28日在第二届规模化养殖场健康养殖暨家禽病毒病防控论坛讲授《规模养殖场组织管理体系设计》内容整理的第3篇文章，稍加删减，未经本人审阅。
规模养殖场的创新管理体系要知道组织管理到底要解决什么问题，如谁听谁，谁管谁，怎么管”的问题。
组织管理需要设计哪些内容，如规模养殖场的管理思维体系等。
规模养殖场的创新管理体系，包含哪些具体内容？首先看组织管理模块，就是说，组织管理到底要解决什么问题。
你的工作主要通过别人来完成的，这叫管理者第一，是要解决“谁听谁，谁管谁，怎么管”的问题。
大家注意，组织管理首先要解决“要谁听谁，谁管谁，怎么管”的问题。
第二，是解决“管好养殖场应思考的方向性”问题。
到底是管哪些事，仅仅是生产管理吗？管人到底该怎么管，哪些人能够用在合理的岗位上。
第三，是解决“管理者基本管理知识和技能”问题。
大家看，什么叫做管理者？如果按照书上的定义，比较复杂。
用我个人定义，很简单的，从两个方向思考：从组织架构上来说，他有部下、有下属，这就叫管理者；从完成目标的形式来看，是通过别人来完成你工作目标的人。
大家注意，你的工作主要通过别人来完成的，这叫管理者。
工作目标都是自己完成的，不管戴上什么帽子，你也是操作者。
这些东西，我们都要放在组织内部。
我们说，员工责权利是一个等边三角形第四，解决“员工责权利相统一”的问题。
什么叫做“责权利相统一”？大家注意，我们说，责权利是一个等边三角形。
要让员工承担责任，必须给他相应的权力，给他相应的权利，还要让他知道行使权力一定得到什么好处。
这才能起作用。
假如只给他责任，没给他权利，没有一个员工会承担责任。
或者责任给了，权利给了，没给他好处，也没人干。
就这么简单。
若只给好处，不给权利，不给责任，我告诉你这个人也干不成；若给了权利，给了好处，没责任，就会腐败。
所以，责权利必须是等边的，因为一边长就会出问题。
领导力与情商的_二人转_兰刚
一踏进郭总的办公室，我就看见他正一个人对着窗外喷云吐雾。
我拍了拍他的肩膀说，你不是说戒烟了吗？郭总叹了口气说，我是想戒呀，可刚和我的业务总监谈完话，心里正闹得慌，忍不住又想来一支啦。
我不禁有些奇怪，问郭总，你不是说他来了后业务有起色吗？郭总摇摇头说，成绩是有的，可时间一长，这小子问题也越来越多。
最近他下面好几个得力干将都拂袖而去了，其它部门对他意见也很大，说他脾气无常，不尊重人，常常在别人汇报工作时，想吼就吼，甚至把报告直接甩到别人脸上。
那几位老将都是因为忍受不了，挂冠而去的。
而且他还严禁下属有任何越级沟通，所有的沟通都必须通过他。
长此以往，优秀的人都跑路，他这部门又变成黑箱，我岂不是要被他绑架了？郭总说，我都找他谈了好几回了，可他老是那个态度，有我在天塌不下来，只要我能交出业绩，其他事你就不要过问了。
他接着说，我看谈了这么多次，也没什么用，这小子就这性格，要改是很难的。
我问他，巴萨的瓜帅你觉得这人有水平吗？郭总一听乐了说，这我懂得比你多。
他在巴萨服务超过十八年，从球员做起，到队长，再到主教练。
执教三年多来，已经带领球队夺得十多项冠军荣誉，他这水平没得说，我要能像他那样带出一支队伍就好了。
我顺势接着说，他去年在巴塞罗那商学院和一大批MBA 学员分享过他的执教理念，其中说到三个重点：教练首先要懂得倾听他人；教练的功能是帮助球队确立战术体系，让球员能流畅地协作，而不是去控制每个球员；如果明星球员是一篮苹果中最先腐烂的一个，把他清理出去，决不允许个人凌驾于团队之上。
其实带一支球队和带一支企业团队道理都是一样的，瓜帅的成功绝非偶然。
郭总羡慕地说，我还记得瓜帅说过，巴萨有完整的青年球员培训体系，从二队和三队中随便抽几个球员组成一支新的球队，都能打进甲级联赛。
我要是能在自己的企业中做到这种境界那就太牛了。
我冲他一竖大拇指说，有这个意识就对了。
要修炼到这层功力，取决于两个条件，一是如何选人用人，二是如何建立人才梯队机制。
戈军珍：“4+1”模式助您管理养殖户
戈军珍：“4+1”模式助您管理养殖户中国兽药策划网高级顾问所谓“4+1”客户管理系统，指的是管理的系统的设计必须围绕一个核心，即养殖户盈利。
围绕这一额核心，必须做好制度的设计、团队的组建、过程及人性的管理。
1、基于“人性”的管理——管理的本质（1）什么是“人”所谓自然人，指自然状态下出生之人；所谓社会人，指具有自然和社会双重属性的完整意义上的人。
通过社会化，使自然人在适应社会环境、参与社会生活、学习社会规范、履行社会角色的过程中，逐渐认识自我，并获得社会的认可，取得社会成员的资格。
所谓经济人，指以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。
人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。
“经济人”意思为理性经济人，也可称“实利人”。
养殖户本质是理性的“经济人”，所谓理性的经济人即是在约束条件下追求利益最大化的动物。
所以，追求经济利益是人的本性也是养殖户养殖的根本目的。
最为管理者我们应该做到的是建立合适的制度体系，使养殖户能够遵循制度体系，在这一个体系的框架内尽可能的追求利益最大化。
在约束条件下追求利益无可厚非，相反我们应该鼓励，这样才能够最大程度调动养殖户养殖的积极性。
（2）了解人的“本质”要想了解人的“本质”，我们首先要了解什么是人格。
所谓人格是指人在特定的环境下所表现出的性格、气质、品德、品质、信仰、良心以及由此形成的尊严、魅力等的一类的总和。
决定人格一般有三个因素，一是遗传、二是环境、三是情景。
所谓遗传，我们有句俗话“龙生龙凤生凤，老鼠的儿子会打洞”，这就是对遗传的典型表述。
“一母生九子，九子各不同”，这所说的就是变异。
所谓环境对人格的影响，最典型的描述就是“近朱者赤，近墨者黑”。
所谓情景，指的是特定的或特殊的环境，例如人在黑暗中可能就有恐惧感，面对歹徒威胁时可能爆发出比平时更大的力气或勇气，这就是情景对人格的影响。
（3）胡萝卜VS大棒对人的管理，最终要落实到对人的激励上，也就是奖罚的落实。
戈军珍：农牧企业管理常见问题与对策
戈军珍：农牧企业管理常见问题与对策中国兽药策划网高级顾问近年来我国农牧业迅猛发展，伴随着农牧业发展，一些农牧企业也快速发展壮大。
从历史上看，我国农牧企业起步时底子都比较薄、家底比较小、团队规模不大、对管理重视不够，但这些现象伴随着农牧企业迅速发展壮大，虽然少有改观，但仍存在诸多问题，特别是在企业管理方面问题更加突出。
近几年来，笔者接触了许多农牧企业，特别是白羽肉鸡放养企业，并给十几家企业做了相对系统的管理内训，这些企业年放养白羽肉鸡都在约一千万羽以上，有的企业甚至年放养量在三千万羽以上，团队规模上百人，有些有屠宰场的企业团队规模甚至上千人，这样规模的企业，管理的重要性是无需置疑的，通过对企业的不断深入了解发现，一些农牧企业在管理方面都存在一些共性的问题，现稍加以总结、归纳并提出一些建议以供参考。
农牧企业中普遍存在十大常见问题：（1）循规守旧，经验主义表现：看不到环境的变化，看不到行业趋势，仍然遵循所谓的“历史经验”四处碰壁。
特别是企业的创始人，他们曾经都是行业中的成功者，他们往往拿历史上的成功经验来指导现今的企业，结果经常出现经验与现实有着巨大的差异，而管理者却视而不见，仍然循规守旧。
对策：面对现实、了解环境、适应趋势、顺势而变。
环境是不断变化的，许多时候我们无法改变环境，必须学会适应环境，根据时代的不同，环境的变化，管理者要学会跟紧时代的步伐，顺势而为。
（2）管理失控、内耗严重表现：制度不完善，做事无规矩或制度虽完善但无人去执行、管理，决策随意性极强，部门岗位之间配合差，指挥链不统一、不协调，做事效率低下。
有的企业根本就没有像样的制度，企业中的管理完全是靠企业老板和老板所谓最信任的人的想象来决定管理行为，结果，许多员工不知道自己该干什么，在工作中无法主动工作，只能被动等待，企业效率低下。
对策：设置协调组或委员会，夯实基础管理体系，进行系统、有计划的管理疏导。
首先，企业老板要高度重视管理，要有建立管理制度的欲望和想法；其次，在管理制度建立时，要由易到难、由小到大逐步完善；第三，必要时可借助外部咨询机构来协助建立企业管理体系。
国家开放大学电大《组织行为学》考试题及答案
组织行为学参考答案单选题艾桑尼是从哪个角度来划分组织类型的（对成员的控制方式）B被称为研究组织内部人的行为的里程碑是（霍桑试验）B不仅指出需要层次的“满足——上升”趋势，而且也指出“挫折——倒退”趋势的理论是哪一种？（ERG理论——成长理论）。
B表扬奖励员工，让他们参与管理，给他们提供培训机会，能满足员工的（尊重需要）。
B不能用现成的规范和程序解决所遇到的问题，而需要专业的管理人员对环境有深入的洞察力和丰富的知识。
这类环境是（复杂-动态环境）。
D当某种行为出现后，给予某种带有强制性、威胁性的不利后果，以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为，这种强化方式是（惩罚）D大型组织拥有的成员一般在多少人左右？（1000～45000人）。
[3～30人——小； 30～1000人——中；45000人以上——巨型。
]D当一个人在爱情问题上受到挫折后并未消沉，这种行为反应是（升华的行为反应）D当群体目标和组织目标一致时，凝聚力与生产率的关系就会出现（高生率高凝聚力）D对下属采取信任的态度，这种领导风格属于什么类型？（参与型） F弗洛依德认为个性中不受社会道德规范约束的部分是：（本我）。
G过程型激励理论包括（期望理论、公平理论）G工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，完成一项工作需要大家的配合，或从事连锁性的工作，（同质群体）可能达到最高的绩效G管理方格图中，最有效的领导方式有（团队式）G管理系统理论是由（利克特）提出的H赫兹伯格认为，激励员工的关键在于（设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务）J将人视为自私自利、好逸恶劳的是哪一种假设?（经济人）J决定人的心理活动动力特征的是：（气质）J具有高水平的专长，善于在活动中进行创造性思维，引发灵感，活动成果突出而异的人属于：（天才）。
L老心理分析论的代表人物是：（佛洛依德）。
L临时检查卫生、学生抽查考试，都属于什么样的强化方式？（可变间隔的强化）L领导的连续流理论是（坦南鲍母和施密特）提出的。
戈军珍：“一条龙”放养企业模式系统的构成
戈军珍：“一条龙”放养企业模式系统的构成中国兽药策划网编辑这一系统主要是由一条主线、三大思维及五大模式组成。
1、一条主线：养殖户需求在动保行业，无论是兽药、饲料、鸡苗等资源厂家还是经销商，其最终服务的对象都是养殖户，我们所有的服务都是围绕着养殖户的需求进行的。
但我们要区分什么是养殖户的需求与需要，不是养殖户需要什么我们就给什么，我们满足的是需求而不是需要。
养殖户的核心需求其实很简单，那就是能够养好鸡。
所以，作为企业，必须围绕着养殖户能够养好鸡这一目标来提供服务。
2、三大思维：管理思维、职业思维和数字思维1）管理思维指建立健全可执行的制度、标准、流程、方法。
不管企业大还是小，必须制定可行的制度体系。
企业的管理分三个方面：一是内部管理，包括内部团队的管理，企业内部的制度管理；二是养殖户管理，指企业用什么样的管理手段来帮助养殖户获得更好的经济效益；三是供应商管理，指企业选择供应商的标准及流程。
我们也可以倒着来推算，以养好鸡为主干来分析鸡苗、饲料、环境、养殖水平、兽药等因素，接着再分析影响鸡苗的因素有种禽厂的选择、种禽厂的技术服务水平等；影响饲料的因素有饲料厂的选择、饲料厂的技术服务水平，饲料的质量；影响环境的因素又分为大环境（村），小环境（户）；影响饲养水平的因素有技术员的技术水平、养殖厂制度的执行力、饲养管理体系（制度、标准、流程）的健全和合理、饲养工的饲养水平、饲养工的职业素养（责任、能力、态度）。
我们通过一步一步分析，把影响养殖效益的各种因素进行罗列，并按养殖日龄进行分解，把分解后的指标一一罗列，分解到养殖过程中去，重点监督过程，并对制约因素进行控制。
如果不能这样分解，养好鸡是根本不可靠的。
由此我们也应该明白，要重视对过程的管理而不是只关注结果，想要有好的结果就要创造好的过程。
2）职业思维指干什么学什么。
在往年我对应届毕业生的培训中了解到，很多学生都是典型的专业思维即“学什么干什么”。
而在众多商业机会的当今社会，机遇可遇不可求，我们应抓住机遇，干一行，学一行，这才是真正的职业思维。
企业生存：思想、思维、思考一个不能少
企业生存：思想、思维、思考一个不能少作者：邓正红来源：《中小企业管理与科技·上中下旬刊》 2012年第1期邓正红时光匆匆，世事复杂，市场多变，竞争紧逼。
在这种高度不确定性的环境中，短兵相接，刺刀见红，多数企业可能考虑的是眼下如何渡过难关，如何摆脱困境，如何打败对手，如何盈利更多，如何站稳脚跟，以求得生存之安，这是现实的需要，也是竞争的需要。
但是，我研究企业未来生存管理不仅仅如此，这种为生存而斗争的活法，就如同人每天的衣食住行一样，只需依程序而行，依需要而定，做到缺什么找什么，少什么补什么，无需深谋远虑。
虽然企业每时每刻都要面对市场竞争的威胁，企业生存是一个很迫近的问题：可大多数企业不光想眼下能生存下来，而且还想活得更久一点，更有志者想做百年老店的典范，基于这样的活法，企业生存又是一个很长远的问题。
在我看来，企业生存并不完全是活长活短的寿命追求，根本的是如何选择自己的活法，如何使企业活得更有意义，就是如何立“市”、如何处世。
我曾提出企业未来生存的三重境界：适者生存、基本生存和核心生存。
适者生存对应的是企业的环境生存状态，主要针对企业能否活得下的问题，此为企业未来生存的第一境界：基本生存对应的是企业的物质生存状态，主要针对企业能否活得好的问题，此为企业未来生存的第二境界；核心生存对应的是企业的精神生存状态，主要针对企业能否活得久的问题，此为企业未来生存的第三境界。
在生存问题上，无论企业要达到什么样的境界，在付诸行动之前都应该好好思量一下。
现代经济社会虽然远离了战争的血腥，但竞争之激烈、残酷，不亚于敌我之间的生死决斗。
尽管我们在努力追求一种共生共存的和谐境界，尽管我们也在不断创造一种竞合的非零博弈氛围，但市场之于企业的选择仍然残酷无情，企业有生有死，与人的生老病死一样是不可避免的。
认清了这一规律，我们不难发现，其实所有企业的所有行为都是围绕生存——这一人类千古恒定的命题而展开的。
企业生存观和人生观一样，是一门具体的哲学，积极的生存观可以使企业活得下，活得好，活得久；消极的生存观就是如何使企业苟延残喘，死得慢一些，尽最大努力拖延死亡时间。
企业老板“负面行为”清单
□戈军珍（珍谋钧略企业管理咨询）29道商责任编辑：赵志昆电话：0311-********转816E-mail ：398659867@管理智慧企业老板“负面行为”清单有许多企业老板，每当企业发展停滞不前或后劲不足时，就开始寻找原因。
一般情况下，他们习惯于从外部竞争环境中的各种要素及内部的员工身上找原因，很少从自己身上找原因，事实上，有的相当一部分企业是由于老板自身的“负面行为”较多才导致企业发展缓慢，而非其他因素。
企业老板的负面行为，主要表现在如下几个方面：负面行为一：说了不算，政策多变许多企业老板由于企业是“自己”的，在对员工及客户时，说话比较草率，甚至进行某种欠考虑的承诺，殊不知，也许老板自己心口说了就根本没当一回事，但说者无心听者有意。
员工或客户都不这么认为，他们认为老板的任何承诺都应该是算数的，都应该不折不扣的去执行，尤其是对员工或客户有利的承诺，还有的企业老板在制定薪资政策时为了更具吸引力，往往制定一个较好的政策，而一旦员工过来或客户合作就开始改变政策，使政策变得越来越差。
负面行为二：管理制度，摇摆极端许多企业老板在制定各项管理制度时，经常会走极端，不是极左就是极右。
有的企业制定管理制度时制定的非常严格，在实践中根本执行不下去，于是就改变制度，有时改变的过于宽松，又改回来，就这样摇摆不定，爱走极端。
负面行为三：表面阳光，心里阴暗有相当一部分企业老板从表面上看似乎是大大咧咧，并且把笑容经常摆在脸上，让你感觉到他是非常“和蔼可亲”，而实际上却是心里比较阴暗的，不断在背后搞一些小动作，天天在算计员工，算计客户。
负面行为四：多于计谋，爱耍手段有许多企业老板不断在员工收入上做文章，典型的做法就是给员工承诺较多的年薪，而实际上又定一个基本上完不成的年度目标。
员工年薪的一大部分和年度目标相挂钩，这样就导致员工有着较高的目标年薪而实际收入却差强人意。
即便员工完成工作目标，也以各种理由拖着年终绩效收入不发，一拖再拖。