部门经理造成部门工作不能有效运行的七种现象：
技术研发中心运行机制
研发中心管理制度及奖励机制为了建立一个良好的激励机制，更好的调动研发人员的积极性，充分发挥大家的潜能,科学、合理、高效的完成公司新产品开发工作。
对研发中心实行有计划、有控制的目标管理措施，即管理流程化、标准化、规范化。
考核实行半年考、年终总评考核制度。
技术研发中心围绕市场的现实需求和潜在需求，研发具有商业化的成果.研发中心应通过建立数据库、办公自动化、培训等方式，提升员工的整体职业技能。
建立研发用人机制，为核心研发人员提供充分的发展机会，最大限度的发挥其积极性和创造性，对研发过程形成的知识、专利做好知识产权保护，建立研发人才储备机制，确保企业研发后继有人，特制定本管理制度和奖励机制。
实验室管理制度第一章总则第一条本着“互帮互学,资源共享”的宗旨开展新产品研究工作。
本部门所有人员必须坚持“团队利益第一”，齐心协力、同舟共济，争取在研发领域做出公司,为公司发展创造更大效益。
第二条追求“合作，创新,严谨，勤奋，高效”的工作方式。
从严要求自己，敢于挑战自我.第三条在实验过程中，严格遵守实验室操作规程,达到“规范，安全，整洁，有序”的要求。
实验记录的填写要求及时、规范、完整。
第四条为了营造一个良好的实验室工作环境，达到“科学、规范、安全、高效”的目的,根据国家有关实验室规范，结合公司实际,特制定本管理制度.第五条实验室隶属于公司技术中心，主要用于开展并完成公司产品的生产工艺优化、样品化验分析、新产品研发、小试及中试等试验研究任务。
第六条本管理制度适用于进入公司技术中心实验室的所有人员。
宁夏昊王粮食技术研发中心组织机构骨架图第二章管理职责第一条技术中心主任对实验室的管理负有全面领导责任。
技术中心副主任协助主任，对分管的实验室负有直接领导责任。
第二条技术中心各部门负责人对分管实验室有直接管理的责任。
第三条各实验室负责人是实验室使用和现场管理的第一责任人，其职责包括但不限于：⑴负责实验室日常管理，组织安排研发、测试任务的顺利进行；⑵负责访客接待、外联活动安排；⑶负责仪器设备、试剂、耗材的申购;⑷负责组织实施实验室的改造，仪器设备安装、调试、保养、维修和报废申请；⑸负责管理实验室业务流程，指导研发人员、分析人员及时、准确地完成各项研发、分析工作；⑹负责实验室质量控制，审核、监控研发、测试的数据和结果;⑺负责指导实验报告和测试报告的编写以及实验室的文档管理；⑻负责实验项目分析测试方法的开发与改进；⑼负责实验室工作人员的职责划分、业务培训和学术交流;⑽负责实验室安全检查以及突发事件处理；⑾负责监督检查实验室日常卫生，有权安排本实验室所有相关人员严格执行实验室日常卫生制度。
风险管理中存在的问题和建议工作报告
风险管理中存在的问题和建议工作报告一、当前基层行操作风险管理的现状和问题近几年，随着银行综合业务和全功能银行系统的投产运行，以及全行核算一体化格局的初步形成，通过有效的事权划分、重要岗位分离、事后监督、银企对帐、支付密码、参数表硬控制等手段，全行柜面服务质量和风险控制能力明显增强。
但由于受业务处理流程、业务管理流程的限制，以及部门间职能分工上存在一些交叉，造成一些风险隐患存在。
主要表现在五个方面：一是支行会计核算管理机构设置不科学，部分职能弱化，一些风险隐患未能及时发现和纠正。
核算一体化以后，会计核算风险日趋集中，但没有明确统一的部门来承担日益繁重的会计核算管理任务，绝大部分支行包括基层物理网点的会计核算与风险控制职能是由支行营业部代理行使的，这种机构设置的缺陷，造成了部分管理职能弱化。
一方面，支行营业部作为一级支行的对外营业网点，既承担着本网点的核算管理职能，又承担着支行所属分支机构的核算业务的管理、监督、指导职能，同时还承担着一级支行的计划财务、资金营运、统计、营销等任务，日常工作十分繁杂，其管理人员没有足够的时间和精力来指导、监督、管理辖属网点的会计核算与风险防范工作；另一方面，支行内控人员的上收，检查、监督人员的严重不足，导致支行对辖属营业网点管理和控制力度弱化，部分网点发生风险隐患也无法及时发现和纠正。
二是忽视对支行以下物理网点负责人的监督和管理，导致风险关口前移。
基层网点负责人在现阶段具有双重身份，既是一个对外营销的客户经理，又是该网点承担核算管理任务的业务主管，承担着大量的核算业务授权工作。
由于网点人员较少，业务主管一般只配两人，而且多为倒班，如果外出营销就无法授权。
一些网点负责人为了营销业务，放弃了主管职责，或不认真审查凭证，或将授权卡交于经办柜员，使主管的授权与监督形同虚设，客观上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。
一些网点负责人重任务指标、轻核算管理，重既得利益、轻案件防范，有的网点负责人甚至为了完成某项任务指标，不惜以违反制度规定来迎取客户。
内部控制—控制环境
问题引入？
近些年来，国内外的上市公司频频出事，比如我国史 玉柱“巨人集团”的坍塌、美国的“安然事件”等。 如果要找原因，可以说公司的内部控制或者风险管理 体系未建立、不健全，那么美国的大公司就不应该说 制度有问题了，市场经济洗礼多年，美国的内部控制 理论研究已有近百年历史，现在美国的公司都有一套 完整的、规范的财务会计管理制度，有一整套完善的 授权、审批、操作规范、监督的内部控制制度。
（一）诚信的原则和道德价值观
诚信原则及其相应的道德价值观体现了市场经济条件下 呢U不控制的核心，是内控环境的统。 沃尔玛的企业道德价值观可归纳为“我为人人，人人为 我”。 “我为人人”，沃尔玛将顾客定位于“公司最大的老 板”，站在顾客角度提出天天平价 · 三米微笑· 200%满意 等原则。三米微笑原则要求员工要对三米以内的顾客微 笑，规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知 道”，沃尔玛内部有条不成文的规定，是唯一允许迟到 的理由就是“服务顾客”。200%满意原则表现在鲜食部 门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并 免费赠送一份。
（二）评定员工的能力
员工的能力在企业经营管理中的作用绝对重要， 管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响 到企业内部控制的效率和效果。员工的能乐不仅 仅指 知 识和 技 能 ， 还 涵盖 着 员工 的 操守 · 道德 观· 价值观等各方面。
沃尔玛将员工称为“合伙人”，他们是沃尔玛最 宝贵的资源。沃尔玛CEO大卫`格拉斯从不讳言:" 是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系，而不是 华尔街。“
本案例从内部控制环境的子要素出发分析了零售 巨头沃尔玛企业的控制环境。
公司现状
2007年7月11日在美国“财富”杂志公布的2007年世界500强排行 榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营 业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。 2008年金融危机影响下，沃尔玛在中国的采购并没有缩减，仍然 将直接从中国采购价值约90亿美元的货物，与2007年的采购规模相 当，根据美国“财富”杂志7月9日公布的2008年度全球企业500强 排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3787.99亿美元的年销售额蝉 联榜首。 2010年4月16日在美国“财富”杂志公布的2010年世界500钱排行 榜中，依然跃居以4082.14亿美元销售额位居榜首。
团队管理中遇到的困难
团队管理中遇到的困难
1. 沟通问题：团队成员之间的沟通不畅，可能导致信息传递不准确、误解和冲突。
有效的沟通是团队协作的基础，因此需要加强团队成员之间的沟通能力。
2. 决策困难：在团队管理中，可能会遇到需要迅速做出决策的情况。
这时，如果团队成员之间意见不一，可能会导致决策过程变得困难和低效。
3. 分工不明确：团队成员之间的职责和任务分工不明确，可能导致工作重复或者疏漏。
为了解决这个问题，需要明确每个成员的职责和任务，确保团队工作的高效进行。
4. 人际关系问题：团队成员之间的人际关系可能会影响到团队的凝聚力和执行力。
为了维护良好的团队氛围，需要关注团队成员之间的关系，及时解决可能出现的矛盾和冲突。
5. 激励不足：团队成员缺乏积极性和动力，可能导致工作效率低下。
为了提高团队成员的工作积极性，需要制定合理的激励机制，让团队成员感受到自己的价值和成就。
6. 培训和发展：团队成员的技能和知识水平可能会影响到团队的整体实力。
为了提高团队的竞争力，需要关注团队成员的培训和发展，提供学习和成长的机会。
7. 时间管理：团队成员可能会面临工作任务繁重、时间紧迫的问题。
为了提高工作效率，需要关注团队成员的时间管理，合理安排工作任务和进度。
8. 目标设定：团队的目标可能不够明确或者难以实现，导致团队成员缺乏方向感和成就感。
为了提高团队的执行力，需要设定明确、可行的目标，并确保团队成员对目标的认识和认同。
设备应急预案范文（精选10篇）
设备应急预案范文（精选10篇）设备应急预案范文（精选10篇）在生活、工作和学习中，难免会有事故发生，为了降低事故后果，常常要提前编制一份优秀的应急预案。
应急预案应该怎么编制才好呢？以下是小编帮大家整理的设备应急预案范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
设备应急预案篇11事故特征我厂的电气设备中发电机属充氢设备，变压器、互感器、电抗器等属充油设备，此外如干式变、电力电缆、控制电缆、保护控制等屏柜、蓄电池组、少油断路器，大功率整流元件以及汽机油系统或锅炉制粉系统、燃油罐区、氢站等易燃易爆场所附近的电气设备等均容易因外部火源或本身短路引起火灾事故，不易扑灭，影响及损失巨大。
2应急组织与职责2.1应急组织体系当发生电气设备着火后，公司应急救援指挥部即宣告成立。
总指挥：总经理副总指挥：副总经理、总工程师、纪检书记、工会主席成员：副总工程师及各部门行政正职。
2.2指挥机构及职责2.2.1公司应急救援指挥部即是应急救援领导小组。
主要职责：（1）贯彻国家、国家电网公司有关应急救援与处理的法规、规程规定，组织有关部门编制和定期修订电气设备着火事故应急预案。
（2）接受中国xx集团公司、大唐山西分公司和地方政府应急指挥部的领导，并在必要时请求应急援助。
（3）统一领导公司电气设备着火事故应急工作，研究部署各项应急工作措施。
（4）决定启动、结束电气设备着火应急处置方案。
（5）负责新闻发布，发生可能产生社会影响的重大敏感事件或涉外事件，要及时上报上级主管部门和当地政府相关部门。
2.2.2应急救援办公室及职责主任：安监部部长成员：安监部、策划部、发电部、机务部、仪电部、燃料部、供应部、环保部、行政部、计财部、企化部有关人员主要职责：（1）及时了解电气设备着火事故、影响以及抢救情况。
根据事故情况，提请应急指挥部决定启动、结束电气设备着火事故应急预案。
（2）落实应急救援领导小组下达的指令，协调搞好人员抢救的各项工作。
不符合工作控制程序
1 目的为了及时发现并有效控制检测、检查过程和管理体系运行中的不符合工作，确保在发生不符合工作时能及时采取纠正或纠正措施，确保检测、检查结果的质量，不断完善管理体系有效运行，特制定本程序。
2 适用范围本程序适用于公司检测、检查工作过程的管理体系运行、技术运作和支持效劳的各环节的不符合工作的控制和纠正。
3 术语和定义3.1 符合：满足规定的全部或个体的要求。
3.2 不符合：未满足某个规定的全部或个体的要求。
4 职责4.1 总经理负责对严重不符合工作的处理决定的批准。
4.2 技术负责人负责技术运作和资源管理中不符合工作的控制：负责组织相关责任部门对不符合项进行分析，做出处置方法的决定和要求，跟踪确认验证结果，并批准恢复工作的决定。
4.3 质量负责人负责管理体系运行和支持效劳中不符合工作的控制：负责组织相关责任部门或人员对不符合项进行分析，做出处置方法的决定和要求；负责识别公司管理体系与资质认可评审准那么和标准的偏离并视其严重性，决定对相关部门和人员的职责开展专项内审，有权中止管理体系的活动。
4.4 技术管理部负责维护本程序文件的有效性：负责收集汇总不符合工作的信息，对识别出来的不符合工作对偏离或违反方针、目标、政策、程序可能造成的责任和风险的严重性和可接受性做出评估和决定〔如作出暂停工作、扣发报告和通知客户〕，组织跟踪验证纠正活动结果的有效性并反响给技术负责人或质量负责人。
4.5 部门负责人和监督员负责对检测、检查工作的日常监督，对发现的不符合项提出纠正要求，并验证所实施纠正活动的有效性。
4.6 内审员负责内审中发现的技术运作和管理体系活动中违反程序和认可准那么的不符合项，并向质量负责人报告，同时提出纠正活动的要求。
4.7 公司所有职工都有责任和权力向技术或质量负责人直至公司总经理报告所发现的任何不符合工作，并提出相应纠正和改进的建议。
4.8 技术管理部资料管理员负责归档保存不符合工作的有关记录。
5 工作程序5.1 不符合工作控制流程图〔见图2-09〕学习文档仅供参考5.2 鉴别不符合工作的信息来源5.2.1 可以从检测、检查工作实现过程的各个环节是否符合程序文件〔包括作业操作细那么、技术方案或工艺卡等作业文件〕的规定和符合客户要求进行鉴别：要求、标书和合同的评审；效劳和供应品的采购；客户抱怨及投诉；技术记录控制；采样过程和样品处置；方法及方法确认；计量溯源性或期间核查；结果报告等方面。
工程部经理工作总结5篇
工程部经理工作总结5篇在大型机械管理上工程部不敢有任何松懈，每个月组织x以上的产权单位的联合大检查，侧重检查机械在生产进程中的安全使用和平时的保养工作，确保了生产的正常进行。
下面就是作者给大家带来的工程部经理工作总结，期望能帮助到大家!工程部经理工作总结1转眼间，20x年已经过去，现从以下几个方面将一年来工程部的工作情形做一总结汇报。
一、进度控制依照年初公司制定的工程进度要求，主体工程应在10月底完成，实际截止到年底，主体工程全部完成，砌体工程完成80%，比原预定工期平均延误1.5个月，工期延误的主要原因在以下三个方面：1、我们事先对该工程的难度估计不足，合同工期过于紧张。
本工程定额工期应当在720天，但我们把工期紧缩到了350天，这个工期只有在理想化的情形下才有可能按计划完成，但该工程由于难度较大，任何一个事先未预见到的情形显现都有可能造成工期的延误并有可能产生连锁反应。
2、我们事先对施工单位的实际实力(包括资金实力和管理实力)估计不足。
两家施工单位都属于承包责任制，施工单位收取承包人的管理费用，工程的资金投入和管理人员的配置由承包人负责，施工单位不给承包人任何资金支持和人员支持，同时也缺少必要的管理方面的支持，存在以包代管现象。
制约工期的主要原因在于施工单位的资金和管理方面。
资金实力的不足导致材料、设备常常供应不上，工地常常显现停工待料现象，停工待料又常常造成施工人员的流失，劳动力的严重缺少造成了工程进度严重拖延。
在管理方面，一方面管理人员责任心和素养达不到应有要求，另一方面由于劳务层分包层次过量，工班分组过细，没法形成流水作业，导致项目经理在人员调配上存在困难，同时由于劳务层层分包，管理层次过量，上层管理人员特别是项目经理的管理意图没法在班组得到及时有效的贯彻实行。
另一方面现在的民工也是非常地不好管理，常常由于一些小问题和管理人员对着干。
这是导致工期拖延的最主要原因。
3、我们自身管理上的问题：工程部特别是部门经理对于施工单位工期的延误，虽然采取了一系列的积极措施，但是力度不够，对于一些问题的处理特别是施工单位人员的严重缺少和材料的不及时供应缺少足够有效的管理措施和应变措施，这也是导致工期拖延的一方面因素。
计算机管理及网络管理制度
1、严禁员工用计算机玩游戏，观看与工作无关的电子书籍、看电影、上网聊天、登陆暴力、黄色非法网站及用公司计算机做与工作无关事情.2、严禁员工私自下载、安装任何软件，如确需安装,与计算机管理员联系解决.3、计算机现己安装的办公软件、计算机反病毒软件，严禁以任何形式卸载。
4、严禁员工私自将与工作无关的文件信息以光盘、活动硬盘、局域网或者其它任何形式拷贝至硬盘及在局域网上传播.5、为文件资料安全起见，各计算机负责人将本部门文件(存放在 C 活动分区及我的文档以外重要文件)在系统其它非活动分区(如： D、E、F)备份。
并定期在服务器的相应文件夹备份 (备份前用杀毒软件检察无病毒警告后才可拷贝至服务器上) 如文件夹过大 (超过 100M) 通知计算机管理员，用光盘刻录备份保存。
并定期清理本部门相关文件目录，及时把一些过期的、无用的文件删除，以免占用硬盘空间。
6、不得私自更改计算机各种设置。
7、每天上下班，按正常程序开关主机、显示器、打印机、及其它外设。
8、各部门计算机由专人负责,本部门无关人员严禁私自使用计算机，查看文件。
其它部门人员不得使用非本部门计算机，如确有相关需要，与其相关部门经理/主管联系，由相关部门计算机负责人工作，以取得相关资料。
9、各部门计算机负责人发现计算机有任何异常，及时与计算机管理员联系.10、发现有违犯上述规定者,每次罚款 20 元/次(从当月工资扣除) .由行政部监督执行。
为科学、有效地管理机房,促进网络系统安全的应用、高效运行,特制定本规定一、机房管理1、路由器、交换机和服务器以及通信设备是网络的关键设备，须放置计算机机房内，不得自行配置或者更换,更不能挪作它用.2、计算机房要保持清洁、卫生，并由专人 7 工 24 负责管理和维护(包括温度、湿度、电力系统、网络设备等)，无关人员未经管理人员批准严禁进入机房。
3、严禁易燃易爆和强磁物品及其它与机房工作无关的物品进入机房。
4、建立机房登记制度，对本地局域网络、广域网的运行，建立档案。
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部门经理造成部门工作不能有效运行的七种现象：
1、得过且过型
对此类型经理来说，就是上班下班而已。
他每天在酒店里，对于许多的弊端，亟待改进的事物总是视而不见。
需要改进的寺方，不闻不问，上班只是混日子，得过且过，做一天和尚撞一天钟。
危害：此类完全漠视自身职责的经理，可谓形同虚设,部门的工作岌岌可危!如果经营业绩暂时尚可,纯属侥幸,而且这样掩盖了经理的不称职,更加危险。
2、传声筒型
虽身为经理，但对于总经理室交代的任务只负责照本宣科地传达，从不过问执行后的结果，更无跟踪可言。
对此类经理来说，工作只求60分，凡事只求交代得过去就行了。
危害：公司交代的任务在执行过程中总是打了折扣，各项规章制度往往也无法落实。
3、埋头苦干型
事必躬亲，埋头苦干，此类经理虽然十分努力工作，但由于不得要领，无法将大目标化为中、小目标，并拟出具体的行动方案，因此，根本不能指挥下属完成工作。
危害：虽整天忙碌，却仍达不到目标，而且消耗了不必要的精力，削弱了对部门整体运营的管理;令下属在工作中因目的性缺乏而产生茫然的感觉，容易滋生下属的惰性，造成人力资源浪费。
4、自作主张型
此类经理对于酒店的任何决策与命令，往往不屑一顾，总认为自己做得永远比别人好。
因此，屡屡自行修改规定、简化流程，甚至自作主张，完全置酒店的规定于不顾。
危害：不利于酒店统一管理，还会导致日后漏洞百出，造成不可估量的损失。
5、业绩唯一型
对此类经理而言，业绩才是他的全部。
只要能达成业绩，就不择手段，酒店同仁只是他谋财的工具而已，因此，只要与利益无关，一律漠不关心。
他对于员工的福利，生活的一切根本视而不见;而且认为员工有好的工作表现是应该的，因此吝于夸奖和鼓励;此外，对于新进人员，他抱着“反正适者生存”的想法，不给予任何指导和帮助。
危害：令员工缺乏被尊重与被认同感，难以产生归属感，甚至将酒店文化理解为唯利是图;缺乏有效的激励，挫伤员工的工作积极性与热情;不利于新进人员顺利度过适应期，易造成人员流动率居高不下。
6，亲疏有别型
此类经理对跨部门中部分员工亲切有加,在分派工作时厚此薄彼,对有的员工比较放纵,
对有的员工却过于严厉,甚至故意刁难。
如此亲疏有别，对“亲”者热情、纵容，对“疏”者冷漠、挑剔，在对员工的日常工作表现进行检查和评定以及对员工给予奖励和处罚时亦不能保持公正。
危害：不利于建立平等，健康的人际关系，降低团队的凝聚力。
7、推卸责任型
对于任何事情，永远有说不完的理由，尤其是他从不反省自我的不足，管理不力或遇到其它问题，总是把责任推给别人。
只能言传，不能身教。
在宽以律己，严以待人思想的指导下，他根本无法以身作则，无法起到榜样作用。
危害：无法履行督导职责;易在整个门店滋生推卸责任的不良风气，造成士气涣散。
各部门经理对照一下，你是属于其中一类型或那几类型。
怎样留住回头客？
一、定期对客户进行回访
定期定时对所有客户回访，是现在酒店营销的重要手段之一。
发现客户需求，满足客户需求，与客户进行有效沟通，实现酒店的健康可持续性发展。
1.餐前回访：每餐对订台客人提前2个小时进行回访（2桌以上包桌的客人，需提前一餐进行回访），通过电话回访沟通，确定客人台位，了解客人是否有变动，提醒客人按时就餐，以免订错台，订重台和漏订台。
2.餐台短信回访：对每餐提出意见和建议的客人，对表扬和投诉服务菜品的客人，针对所提意见、建议、表扬、投诉的内容，经过店领导研究后，短信回访。
3.每日对昨天的订台以及重要客户进行回访，内容是了解客人就餐、体验的感受。
对菜品、服务、卫生环境有何意见及好的建议，用感激的语言欢迎其下次光临，并多提宝贵意见。
意见收集后交例会讨论，落实并记录在案。
4.营销人员每周对重要客人定期回访，以及验收各店回访情况。
5.总经理室对长期光临的客户和重要客户，定期上门拜访，可携带礼品或者鲜花等。
6.总经理室要坚持和新、老客户主动沟通联系，有必要时可以适时安排宴请客户。
7.重要节假日前，以电话、短信形式回访在档客户，祝贺节日快乐，并告知酒店有关活动。
9.回访的客户资料要及时、准确地汇总到营销部，每周汇总一次，开例会时上交。
二、十二要诀成就贴心服务
1.用心倾听（a听客人姓氏；b听客人喜事；c听客人健康）。
2.时刻看客人眼神（a他看你时有需求；b让他看见你在关注他并向他微笑）。
3.看客人桌面（a及时清理；b无用撤掉，保持整洁）。
4.站客人身边（a随时招呼到你；b及时提供服务）。
5.认准主宾、主人（随时创造客人感动和设计服务，收集信息）。
6.小事大做（不起眼小事为他用心做，让他记住）。
7.老人小孩特别关注（a爷爷奶奶挂嘴边；b乖乖宝宝挂嘴边）。
8.屈身服务画龙点睛（拉近与客人心灵的距离）。
9.规范动作作标准（唱菜、撤碟按要求做到位）。
10.动作敏捷、轻快（平时多练、多做）。
11.帮别人就是帮自己。
12.唱菜、敬酒把握时机，看主宾眼色行事。
掌握切入点，用眼神向大家传递相关信息。
三、门店百宝箱
手机万能充电器、5号7号电池、读卡器、郑州市旅游交通地图、便签、中性笔、信封、体温计、针线包、手提袋等。