项目经理的三个层次
如何做一名职业项目经理人
如何做一名职业项目经理人首先要明确什么是职业项目经理人的问题，一般认为，将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握项目经营权的群体就是职业项目经理人。
我们建筑业的项目经理人则指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人。
项目经理人是分层次的，比如第一个层次是能工巧匠型的；第二个层次是元帅型的，在一个领域中可以带领一帮人来完成一个特定项目；最后一个层次则是老师型，必须有系统的思考。
而我们对于项目经理的要求，大概是这三个层次的统一体。
下面我系统地谈谈如何做一名职业项目经理人，或许也存在个人的误解，这里，只供大家参考。
一、具备职业资格人们常说，项目经理是干出来的，也是学出来的。
一个人要成长为一名合格的项目经理光靠干是不够的，还要靠学。
光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中等或者小的项目经理或者根本成不了项目经理，因为你没有理论指导，你没有职业资格证。
这里所谓的职业资格指的是两方面，一方面是硬件上的要求，所谓无证不上岗，对于项目经理的要求则更是严格。
做一名职业项目经理人，必须要相应的职业资格证，以前是要求持有项目经理证和安全生产合格证（B证），从08年开始则要求持有建造师资格证了。
总之，国家怎么规定我们怎么操作，凡事总要以符合国家规定，不违背法律要求为首要前提。
第二方面资格，则是要求项目经理具备一定的实践能力，对本行业有一定的驾驭能力，建筑行业本身就是一个实践性很强的东西，你光靠在那里纸上谈兵是根本没有用的。
二、重视项目管理项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，只有这样，才能保证整个项目施工的有序进行。
规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。
一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。
项目经理的定义
项目经理的定义提要：项目经理的主要职责是识别直接影响成功机率的风险，这种风险应该在项目的整个生命周期中进行正式或者非正式的测量更多内容绿化项目经理的定义项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人。
项目经理必须要有一系列的技能包括提出敏锐问题的能力，察觉未声明的假设以及解决人与人之间的冲突，同时还需要更多的系统化的管理技能。
项目经理的主要职责是识别直接影响成功机率的风险，这种风险应该在项目的整个生命周期中进行正式或者非正式的测量。
风险主要从不确定中产生，成功的项目经理是关注风险作为主要的关心的事。
所有影响项目的问题总是以这种方式或者那种方式从风险上产生。
一个好的项目经理可以显着地减少风险，通常通过坚持开放的沟通的政策，以保证每一个重要的参预者都有机会表达自己的意见和关心的事。
项目经理是一个负责做或者大或者小的决定的人，以能够使风险被控制，不确定性被最小化的方法。
项目经理做出的每一个决定都应该以该决定能够直接使项目收益的方式做出。
项目经理是指对某个项目及执行该项目的团队负有全面责任的管理者。
他的首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。
我向来赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。
一个人要成长为一位合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，固然学也很重要。
靠干，彻底不学，可以出项目经理。
但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。
光干不学，有可能会浮现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
”在实施中型钢铁集团ERP 项目的过程中，作为实施团对整个总结了不少的实践经验，固然这些经验不能作为项目经理的实施准则，兴许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
一、真正理解项目经理的角色对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“yes”或者“No”，否则就无以服众。
三级基准计划
三级基准计划
三级基准计划（Three-level benchmark plan）是一种项目管理和进度控制方法，它将项目划分为三个层次：一级基准计划、二级基准计划和三级基准计划。
这种方法有助于项目经理更好地规划、监控和调整项目的进度，确保项目按照预期的目标顺利进行。
1. 一级基准计划：这是项目的最高层次计划，通常包括项目的整体目标、关键里程碑、主要交付成果和总体时间表。
一级基准计划为项目的整个生命周期提供了一个框架，用于指导项目的进行和评估项目的成功。
2. 二级基准计划：在一级基准计划的基础上，二级基准计划进一步细化项目的各个方面，包括详细的工作分解结构（WBS）、任务分配、资源需求和进度安排。
二级基准计划为项目的实施提供了更具体的指导，有助于项目经理更好地分配资源和监控项目的进度。
3. 三级基准计划：这是项目的最低层次计划，涉及到项目的具体任务和活动。
三级基准计划包括任务的详细描述、工期估计、前置任务和后置任务等信息。
通过三级基准计划，项目经理可以更好地跟踪项目的细节，确保项目的各个部分都按照预期的进度进行。
总之，三级基准计划是一种将项目划分为不同层次的方法，有助于项目经理更好地规划、监控和调整项目的进度。
通过这种方法，项目经理可以确保项目按照预期的目标顺利进行，提高项目的成功率。
项目经理任职资格标准-参考
项目经理任职资格标准-参考第一部分概述一、标准名称项目经理项目管理能力标准二、标准定义项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。
项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。
三、标准适用范围标准适用于产品开发项目的产品经理(LPDT：Product Development Team Leader)和核心组成员。
四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为、技能、素质。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义注：复杂项目具备所有以下特征：1.项目结构、项目与周边环境的关系里面有很多相互关联的子系统、子项目和要素2.要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门3.几个不同专业（学科）为项目工作4.项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作5.项目管理必须应用很多（多于60-80%）已知的项目管理方法、技术和工具二、基本条件获得本标准规定级别项目管理能力的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他基本条件包括：第三部分标准核心内容模型本标准采用以下结构方式：第四部分标准核心内容描述4.1 必备知识采用美国项目管理协会(PMI: Project Management Institute)的项目管理知识体系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。
合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。
4.2 行为4.2.1、综合管理4.2. 2、范围管理4.2.3、时间管理4.2. 4、成本管理4.2.5、质量管理4.2.6、人力资源管理4.2.7、沟通管理4.2.8、风险管理4.2.9、采购管理4.3、技能项目管理能力标准的技能要求是对行为标准的补充，包括项目管理九大领域的36种工具和技术。
项目管理体系的三个层次
项目管理体系的三个层次项目管理体系的三个层次在IT服务公司构建项目管理体系时可能会面临项目“多元化” 的问题，即项目的领域、规模、类型（研发、实施、维护）差异很大, 因此难以建立一个统一的项目管理体系。
实际上，可以通过分层管理的方式解决这个问题，这里结合神州数码的项目管理体系与大家讨论构建项目管理体系中的思路和体会。
三层体系是按项目管理的重点将体系划分为“项目级”、“过程级”和“人员级”三个层次，并通过这三者的集成管理和相互促进不断提高软件项目的开发质量和效率。
项目级项目级是指公司项目监控体系，管理的重点是项目的运行指标，解决“如何管好公司内的（多个）项目”问题。
这个层次应该由公司内专门的部门负责，统一对项目的立项、执行和结项执行全程监控。
神州数码于2001年初即建立了公司层项目监控体系并实现了对各类软件项目的统一管理，目前该体系已经包括立项控制、状态跟踪、偏差控制、阶段评估、过程审计和结项评估等控制环节，可以动态监控每个项目的范围、时间、质量、成本、人力、风险等状态，为完成项目目标、提高客户满意度发挥了重大作用。
监控体系各控制过程如下：1）立项控制。
立项时需要提交《工作说明书》、《进度计划》、《质量保证计划》、《项目预算》、《人力资源计划》和《风险评估表》，由项目管理部批准后执行。
同时上述资料将作为跟踪的基准。
如果出现重大问题需要变更，则修改后项目计划作为新的基准。
2）状态跟踪。
项目运行中每周提交项目周报，报告变更、进度、质量、抱工单、问题和风险等内容。
周报通过接口导入公司的数据库，汇总出周报表和月报表，跟踪每个项目的状态。
3）偏差控制。
当项目的运行偏差超出规定范围时，项目管理部的监理会着手调查原因，并根据情况发出预警或要求整改。
同时建立偏差跟踪档案，跟踪检查直至恢复正常。
4）阶段评估。
在里程碑对交付物进行评审，对项目的关键指标进行评估，对项目经理和团队进行评价。
根据评估的结果综合考虑是否需要调整计划和预算。
项目经理晋升路线
项目经理晋升路线项目经理是企业中非常重要的职位之一，负责管理和协调各种项目的实施。
对于想要成为一名优秀的项目经理并晋升的人来说，需要了解项目经理晋升路线以及相关技能和知识。
一、初级项目经理初级项目经理是从事项目管理工作的起点，需要具备以下技能和知识：1.基本的项目管理知识：了解项目管理的基本概念、流程、方法和工具，掌握如何制定计划、分配资源、风险管理等。
2.沟通技巧：与团队成员、客户和上级领导进行有效沟通，包括书面和口头沟通。
3.团队管理能力：领导团队完成任务，包括分配任务、监督进度、评估绩效等。
4.决策能力：在不同情况下做出明智的决策，并承担相应的责任。
5.问题解决能力：发现问题并采取适当措施加以解决。
二、高级项目经理高级项目经理需要在初级阶段基础上进一步提升自身素质和技能：1.战略思维：了解企业战略，并将其转化为可行的项目计划。
2.风险管理：对项目风险进行评估和管理，并制定应对措施。
3.财务管理：掌握财务知识，包括预算编制、成本控制、资金管理等。
4.领导力：发挥领导作用，鼓励团队成员发挥潜力，提高团队绩效。
5.变革管理：在项目实施过程中，能够适应和引导变革。
三、项目总监项目总监是企业中高层次的职位，需要具备以下技能和知识：1.战略规划：为企业制定长期战略计划，并将其转化为可行的项目计划。
2.组织架构设计：设计合理的组织架构，协调各部门之间的关系，确保项目实施顺利。
3.资源配置与管理：合理分配资源，包括人力、物力、财力等，并对其进行有效管理。
4.市场营销：了解市场需求和竞争情况，并采取相应的营销策略推广产品或服务。
5.危机处理能力：在面临危机时能够果断决策并采取有效措施化解危机。
四、副总裁副总裁是企业中高层次的职位，需要具备以下技能和知识：1.战略规划：为企业制定长期战略计划，并将其转化为可行的项目计划。
2.组织架构设计：设计合理的组织架构，协调各部门之间的关系，确保项目实施顺利。
3.资源配置与管理：合理分配资源，包括人力、物力、财力等，并对其进行有效管理。
项目管理班子及主要管理人员
项目管理班子及主要管理人员一、施工组织机构及部门设置(一) 项目管理与管理机构设置的思路1、项目管理的思路（1）对施工管理的理解施工管理是施工阶段对业主负总责的项目管理。
项目管理的组织结构由施工单位以及劳务作业队构成，实行统一指挥、协调、管理和监督。
分包单位按照分包合同的约定对总包单位负责。
（2）项目工程管理的思路本工程项目管理的思路依据工程的主要特征建立运行机制，通过有效组织机构，遵守执行主体制度，运用基本方法对工程进行有效的管理，项目工程管理思路见下表。
项目工程管理思路（二）管理机构设置的理解与思路1、项目部的设立步骤。
（1）根据招标文件要求和企业总部批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。
组织形式和管理任务的确定已充分考虑：项目特点、规模以及企业管理水平和人员素质等综合因素。
组织形式和管理任务的确定是项目经理部设置的前提和依据，对项目经理部的结构和层次起着决定性的作用。
（2）确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。
根据项目经理部的组织形式和管理任务确定了项目经理部的结构层次。
在职能部门和工作岗位的设置时，除适应企业已有的管理模式外，同时考虑了命令传递的高效化和项目经理部成员工作途径的适应性。
（3）根据部门和岗位设置确定了管理人员、岗位职责，明确了沟通途径和指令渠道。
（4）在组织分工确定后，项目经理根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使得目标落实到岗、到人。
（5）在项目经理的领导下，进一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权力到位、利益明确。
在此基础上，详细制定目标责任考核和奖惩制度，使得勤有所奖、懒有所罚，从而保证项目经理部的运行有章可循。
项目经理部组织机构设置的原则见下表项目经理部组织机构设置原则3、项目经理部的组织层次项目组织管理包括保障层、项目管理层、劳务作业层三个层面，项目经理部组织层次见表项目经理部组织层次二、项目经理部班子成员及各职能部门岗位职责本工程项目管理机构人员的配置主要由项目部领导层、部门领导层和部门管理人员三部分组成，人员配备也根据上述三部分进行配备，项目管理机构人员配备见表1。
项目公司的组织结构和职责分配
项目公司的组织结构和职责分配随着全球经济的不断发展，各种项目在各个行业中应运而生。
项目的成功与否往往取决于项目公司的组织结构和职责分配。
本文将通过分析项目公司典型的组织结构和职责分配，来探讨如何提高项目的执行效率和成果。
一、项目公司的组织结构项目公司的组织结构是由项目经理领导下的团队所构成的，团队成员来自不同的专业领域，他们协同工作以实现项目的目标。
典型的项目公司组织结构包括以下几个层次：1. 项目经理层：项目经理是项目的领导者，他负责制定项目的目标、计划和策略，协调项目团队的工作，确保项目按时、按质地完成。
项目经理需要具备卓越的领导能力和组织能力，能够灵活应对各种挑战和变化。
2. 项目团队层：项目团队成员来自不同的专业领域，包括技术人员、市场人员、财务人员等。
他们各自承担不同的职责和任务，为项目的顺利进行提供支持和协助。
项目团队需要具备良好的沟通能力和团队合作精神，以便顺利地完成项目任务。
3. 项目合作伙伴层：项目合作伙伴是指与项目公司合作的其他组织或个人。
他们提供资源、技术或专业知识，为项目的成功做出贡献。
项目公司需要与合作伙伴保持良好的沟通和合作关系，确保项目能够顺利实施。
二、项目公司的职责分配在项目公司中，不同的角色和职责有助于项目的有序进行。
以下是典型的职责分配：1. 项目经理：项目经理是项目的决策者和执行者，他负责制定项目的目标和计划，监督项目的进展，并协调项目团队的工作。
项目经理需要具备良好的领导能力和组织能力，能够有效地协调各方资源，确保项目的顺利进行。
2. 项目团队成员：项目团队成员分工明确，各自负责不同的任务和职责。
技术人员负责项目的技术开发和实施，市场人员负责项目的市场调研和推广，财务人员负责项目的预算和成本控制等。
项目团队成员需要紧密合作，共同努力以实现项目的目标。
3. 项目合作伙伴：项目合作伙伴根据自身的专业能力和资源，为项目提供支持和协助。
合作伙伴可能是外部的专业公司、供应商或个人顾问。
三级项目经理岗位职责_全新版
三级项目经理岗位职责一、岗位概述三级项目经理是项目管理层次的初级职位，负责协调和监督项目的执行和交付。
他们需要具备一定的项目管理能力和知识，并负责带领团队按时、按质、按量完成项目目标。
二、岗位职责1. 项目规划- 研究项目背景和目标，明确项目需求和范围。
- 制定项目计划，包括里程碑、关键路径和时间节点等。
- 制定项目资源和预算计划，确保项目的可行性。
2. 项目组织与管理- 组建项目团队，明确各成员的职责和任务。
- 分配项目资源，监督和管理团队成员的工作进度和质量。
- 进行项目沟通和协调，解决团队成员之间的合作问题。
- 监控项目进展，及时发现和解决项目中的风险和问题。
3. 项目执行与监控- 协调项目各阶段的实施，确保项目按照计划顺利进行。
- 监控项目进度和预算，及时调整并报告项目的执行情况。
- 分析和评估项目风险，提出针对性的风险应对策略。
- 收集和整理项目数据和文档，编制项目报告和总结。
4. 项目交付与评估- 确保项目按时、按质、按量交付项目成果物。
- 进行项目验收，确保项目达到客户的要求和满意度。
- 参与项目评估，总结项目经验和教训，提出改进措施。
5. 团队管理与培养- 指导和培养项目团队成员，提升其工作能力和绩效。
- 促进团队协作和沟通，解决团队成员的问题和冲突。
- 定期评估团队成员，提供反馈和奖惩措施。
6. 内外部协调- 与项目相关的内外部利益相关方进行有效的沟通和协调。
- 协调项目所需要的资源和支持，解决项目中的障碍和冲突。
- 与项目相关的相关部门和组织保持良好的合作关系。
三、任职要求1. 教育背景- 本科及以上学历，项目管理、工程管理、管理学等相关专业。
2. 技能要求- 具备良好的项目管理知识和技能，熟悉项目管理工具和方法。
- 具备较好的协调和沟通能力，能够有效地与团队成员进行合作和交流。
- 具备一定的组织和计划能力，能够制定合理的项目计划和资源安排。
- 具备解决问题和应对风险的能力，能够灵活应对项目中的挑战和变化。
项目经理部的建立方法
项目经理部的建立方法1、建立项目经理部的基本原则（1）要根据设计的项目组织形式设置项目经理部。
因为项目组织形式与企业对施工项目的管理方式有关，与企业对项目经理部的授权有关。
不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同的要求，提供了不同的管理环境。
（2）要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。
例如大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型项目经理部一般只需设职能人员即可。
如果项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门。
（3）项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整，不应搞成一级固定性组织。
在工程项目施工开始前建立，工程竣工交付使用后，项目管理任务完成，项目经理部应解体。
项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，在企业内部或社会上吸收人员，进行优化组合和动态管理。
（4）项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、职业健康安全与文明施工的需要。
不应设置专管经营与咨询、研究与开展、政工与人事等非生产性部门。
（5）在项目管理机构建成后，应建立有益于组织运转的工作制度。
2、建立项目经理部的步骤（1）根据企业批准的项目管理规划大纲，确定项目经理部的管理任务和组织形式。
（2）确定项目经理部的层次，设立职能部门和工作岗位。
（3）确定人员、职责、权限。
（4）由项目经理根据项目管理目标责任书进行目标分解。
（5）组织人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。
3、项目经理部的规模目前，国家对项目经理部的规模设置尚无具体规定。
结合有关企业推行施工项目管理的实际，一般按项目的使用性质和规模分类。
只有当施工项目的规模达到以下要求时才实行施工项目管理：1×104m2以上的公共建筑、工业建筑，住宅建设小区及其他工程项目投资在500万以上的，均实行项目管理。
有些试点单位把项目经理部分为三个等级：（1）一级施工项目经理部：建设面积在15×104m2以上的群体工程；面积在10×104m2以上（含10×104m2）的单体工程；投资在8000万元以上（含8000万元）的各类工程项目。
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浅谈项目经理的三个层次
核心提示：第一层理解：项目经理是个很轻松的活，项目接下来只要跟客户签签合同，跟属下开开例会，客户说什么我叫他们做什么，等着他们把事
第一层理解：项目经理是个很轻松的活，项目接下来只要跟客户签签合同，跟属下开开例会，客户说什么我叫他们做什么，等着他们把事情做完就行，有点像皇帝老子高高在上，坐享渔翁之利。
——这是我刚毕业时候的理解。
所以当时我满鄙视项目经理的。
第二层理解：项目经理要控制好项目进度，要写好多相关文档，协调好资源，控制需求，控制项目风险。
——原来项目经理需要很好的写文档水平，还要求爷爷告奶奶的恳求开发人员完成进度，项目的成败似乎跟项目经理关系不大，技术经理貌似是决定一切的那个人，所以跟技术经理搞好关系貌似是件很重要的事。
这是我毕业1年时候的理解。
第三层理解：项目经理其实是关系项目成败的关键人物。
很多时候，项目做完了，每个人心里想的可能都不一样：技术经理会想，是因为我强悍的技术能力和超高的开发效率才使项目成功。
业务顾问会想，没有我频繁的跟客户沟通需求，你们开发团队估计还不知道在做什么呢。
但实际情况是什么呢，实际情况其实是客户对业务顾问一点都不满意，程序其实还是有一些不能实现的功能，但是，由于项目经理跟对方副总关系不错，他们两人之间就开了个小会，把话摊开了谈。
副总说要把业务顾问换掉，没实现的功能我要你们做出来，而项目经理却说，业务顾问换掉没问题，但是作为等价交换，有一部分难做的需求必须抹掉不做，如果实际要做的话，我们得花50天工作量，而且可能给你们系统许多地方造成一些风险。
况且这项目搞砸了对双方都没好处，成本也就这么点，你看着办吧。
于是对方副总一听就懂了，最终双方选择了让步，需求不再追究，业务顾问在下一期的时候换掉，项目顺利验收。
就这样，项目做完了，而项目经理最重要的职责就是去搞定对方那个人，跟客户交朋友，帮对方解决难处，那么客户肯定也会替你着想，因为大家都是人嘛，都会有难处，都会有一些利益点。
找出这些点，跟客户去做等价交换，双方做出让步，项目才能顺利结束。
——这是我今天的理解。
在这两年工作中，这3类项目经理我都遇到过，第一类项目经理会把项目搞砸，严重点甚至会造成团队和客户流失，把公司搞砸。
第二类项目经理一般跟客户的关系不会好到哪去，因为他经常正面抵触客户的新需求，这样会造成客户验收的标准也很苛刻，项目组会很难熬。
第三类项目经理是可以让公司健康发展的项目经理，也是我努力的目标。