集团工程项目管理制度
工程项目部管理制度及职责
工程项目部管理制度及职责工程项目部是一个组织机构，负责统筹和管理工程项目的各项工作，确保项目的顺利进行和高质量完成。
为了确保项目的顺利进行，我们制定了以下的管理制度和职责。
一、管理制度1.组织架构：项目部由项目经理、副经理、技术负责人和各个职能部门组成。
项目经理负责全面协调、管理和推动项目的开展；副经理负责协助项目经理并代替其职责；技术负责人负责项目的技术指导和质量把控。
2.决策程序：项目部在制定和执行决策时，需经过项目经理的审批和相关部门的协调。
重大决策需要组织开展会议，听取各方意见，形成共识后方可实施。
3.管理流程：项目部应建立科学、规范的管理流程，包括项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目结束等环节。
各个环节对应具体的工作要求，确保项目的目标能够顺利实现。
4.绩效考核：项目部应建立健全的绩效考核体系，对项目经理和项目成员的工作进行评估。
绩效考核应以项目目标的实现、工作效率和质量为主要指标。
二、职责1.项目经理：项目经理是项目部的核心角色，需具备较高的专业素质和管理能力。
其职责包括负责整个项目的策划、组织、实施和监督，制定项目计划和预算，确保项目按时、按质、按量完成。
2.副经理：副经理协助项目经理进行各项工作，代替项目经理履行职责。
负责项目团队的管理和协调，处理项目中的日常事务和问题，并与各部门进行沟通和协调。
3.技术负责人：技术负责人负责项目的技术指导和质量管理。
参与项目的技术方案制定，把控工程质量，审阅设计和施工图纸，指导项目成员进行技术工作。
4.职能部门：职能部门包括财务部、采购部、人力资源部、安全环保部等。
各个职能部门负责项目中的具体管理工作，配合项目经理完成项目目标。
5.项目成员：项目成员根据项目需求，承担具体的工作任务。
需按照项目计划和要求，积极主动地完成工作，与团队成员之间进行有效的沟通和协作。
这些管理制度和职责的制定旨在确保工程项目部的高效运转和项目目标的顺利完成。
在实践中，我们要不断总结经验，完善管理制度，适应项目的不断变化，提高项目管理水平，为工程项目的持续发展做出贡献。
中建集团工程项目环境管理制度
中建集团工程项目环境管理制度第一章总则第一条为了加强中建集团工程项目的环境管理工作，减少对环境的污染，保护生态环境，确保项目建设的可持续发展，制定本制度。
第二条中建集团的工程项目范围包括但不限于建筑工程、水利工程、交通工程等各类工程项目。
第三条中建集团工程项目环境管理制度适用于中建集团全体项目相关人员。
第四条中建集团各级领导、项目经理及相关项目人员要认真遵守环境管理制度，对违反规定的行为进行纠正，确保环境管理工作的有效执行。
第五条中建集团将定期对环境管理制度进行评估，不断完善和提升环境管理工作水平。
第二章环境管理责任第六条中建集团各级领导要加强对环境管理工作的领导，确保项目的环境管理工作符合法律法规和公司规定。
第七条项目经理要负责组织实施项目的环境管理工作，保证项目按照环境管理制度的要求进行。
第八条工程项目部门要在班前会议上进行环境管理工作的交底，使项目人员充分了解环境管理制度的相关规定。
第九条项目监理部门要对工程项目的环境管理工作进行监督和检查，发现问题要及时向项目经理汇报并提出处理建议。
第十条项目相关人员要认真履行环境管理职责，确保项目建设过程中的环境保护工作。
第三章环境管理措施第十一条工程项目在规划设计阶段要充分考虑环境因素，制定合理的环境保护措施。
第十二条工程项目在施工阶段要加强现场环境管理，定期检查环境污染情况，制定相应的整改措施。
第十三条工程项目在验收阶段要对项目建设过程中的环境管理情况进行评估，确保环境保护工作符合相关要求。
第十四条工程项目在运营和维护阶段要建立定期的环境监测机制，对环境影响因素进行跟踪和分析。
第十五条工程项目在收尾阶段要对环境管理工作进行总结，形成经验教训并推广应用。
第四章环境管理制度执行与监督第十六条中建集团各级领导要加强对环境管理制度的宣传和执行，确保各项目部门落实到位。
第十七条环境管理部门要对工程项目的环境管理工作进行定期检查和评估，发现问题要及时提出整改意见。
集团工程建设管理制度
集团工程建设管理制度第一章总则第一条为了规范和加强集团工程建设管理，提高工程建设质量，保障集团工程建设安全，提高工程建设效率，制定本制度。
第二条本制度适用于集团内所有工程建设项目，包括新建、改建、扩建和维护等各类工程项目。
第三条集团工程建设管理应遵循“科学规划、精细设计、严格施工、精心管理”的原则，确保工程建设质量和安全。
第四条本制度由集团工程管理部门负责起草、修订和实施，各部门、项目单位和施工单位按照本制度执行。
第五条各级领导干部应加强对工程建设管理的重视，将工程建设纳入重要议事日程，确保工程建设顺利进行。
第二章工程建设规划管理第六条集团工程项目应制定工程建设规划，明确项目的总体目标、任务和实施方式。
第七条工程建设规划应包括项目概况、建设内容、投资预算、工期计划、质量控制、安全保障等内容。
第八条工程建设规划应报集团领导审批，审批后方可实施工程建设项目。
第九条工程建设规划的修订应及时报领导审批，修订后方可继续实施工程建设项目。
第十条工程建设规划的实施过程中应根据实际情况进行调整，调整应及时报领导审批。
第三章工程建设设计管理第十一条集团工程项目应委托具有相应资质的设计单位进行工程设计。
第十二条设计单位应按规定的程序和标准进行设计，保证设计质量和安全。
第十三条设计文件应经过设计单位审核、集团领导审批后方可施工。
第十四条设计文件的修改应经过设计单位审核、集团领导审批后方可实施。
第十五条设计文件的归档管理由集团工程管理部门负责，并制定相应的管理制度。
第四章工程建设施工管理第十六条集团工程项目应选取具有资质的施工单位进行施工，施工期间应加强监理。
第十七条施工单位应按照合同要求进行施工，保证施工质量和安全。
第十八条施工现场应加强安全管理，保证施工中人员和设备的安全。
第十九条施工过程中应按照计划进行施工，及时报告工程进度和质量情况。
第二十条施工结束后应进行验收，经领导审批后方可交付使用。
第五章工程建设管理考核第二十一条集团工程建设项目应定期进行考核，考核结果作为领导机构决策的依据。
公司工程项目建设管理制度
公司工程项目建设管理制度第一章总则第一条根据公司的发展战略和业务需求，为规范和加强公司工程项目建设管理，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目的建设管理，涵盖项目立项、设计、招标、施工、验收、结算等各个阶段。
第三条公司工程项目建设管理应遵循“科学规划、精心组织、严格管理、优质服务”的原则，确保工程项目按时按质完成，达到预期效果。
第四条公司工程项目建设管理应提高工程项目的绩效和效益，确保工程项目的安全、环保、节能、质量，促进企业的可持续发展。
第五条公司工程项目建设管理应遵守法律法规和相关政策，并尊重市场规律，加强风险管理和合规管理，避免项目建设中各种违规行为和风险。
第六条公司应设立工程项目建设管理机构，明确部门职责和人员配备，建立科学的管理体系、工作流程和管理制度，确保工程项目的顺利进行。
第七条公司应加强员工培训和团队建设，提高员工素质和业务能力，不断完善建设管理制度和工作方式，推动公司工程项目建设管理水平的提升。
第八条公司应加强与合作伙伴的沟通和协作，建立良好的合作关系，共同推进工程项目的建设管理工作。
第二章项目立项管理第九条公司工程项目建设在前期，应进行项目立项管理，制定项目规划和方案，明确项目目标、建设内容、经费预算、时间计划等，确保项目建设的顺利进行。
第十条项目立项管理应提前进行项目可行性研究和评估，综合考虑市场需求、技术可行性、经济收益和社会效益等因素，确定项目的建设必要性和可行性。
第十一条项目立项管理应组织专家对项目进行评审，形成评审报告，评估项目建设的风险和效益，提出合理建议，为领导决策提供参考依据。
第十二条项目立项管理应经公司领导批准，确定项目的建设目标和任务，分工明确，责任到位，为后期项目建设提供有力支持。
第十三条项目立项管理应建立健全的档案管理制度，做好项目立项申请、审批和备案，保证项目立项决策的合法合规。
第三章设计管理第十四条公司工程项目建设在设计阶段，应严格执行设计管理制度，保证设计方案符合法律法规和技术标准，满足项目建设要求。
大唐工程管理制度
大唐工程管理制度第一章总则第一条为加强大唐集团的工程管理，规范工程项目的实施，提高工程项目的质量和效益，制定本制度。
第二条本制度适用于大唐集团内所有工程项目的管理工作。
第三条工程管理制度贯彻落实大唐集团的公司治理结构和各项管理制度，遵循法律法规，保证工程项目的安全、有效、高效运行。
第四条大唐集团的各级管理人员和相关工程项目参与人员应遵守本制度的规定，加强工程管理，保障工程项目的顺利进行。
第二章工程项目立项第五条工程项目立项应符合大唐集团的发展规划和战略规划，依法依规进行。
第六条工程项目立项需进行可行性研究和论证，制定详细的项目计划和预算，做好项目前期准备工作。
第七条工程项目立项需经过大唐集团项目管理部门的审批，确定项目的重要性、必要性和可行性。
第八条工程项目立项需做好工作汇报和记录，建立立项决策档案。
第三章工程项目实施第九条工程项目实施应按照项目计划和预算进行，确保工程项目的质量和安全。
第十条工程项目实施需加强进度控制和成本控制，及时发现和解决问题。
第十一条工程项目实施需要建立项目管理团队，明确各项工作的责任和权限。
第十二条工程项目实施需建立健全的工程管理制度和流程，确保各项工作有序进行。
第四章工程项目验收第十三条工程项目完成后，需进行全面的技术和经济验收。
第十四条工程项目的技术验收需由专业人员进行，确保项目达到设计要求和技术标准。
第十五条工程项目的经济验收需严格按照预算和成本核算进行，保证项目的经济合理性和效益。
第十六条工程项目验收需形成验收报告，做好验收记录和归档工作。
第五章工程项目总结第十七条工程项目完成后，需进行总结和评估，深入分析项目的成功经验和不足之处。
第十八条工程项目总结需归纳项目管理经验和改进措施，为下一步工程项目提供参考。
第十九条工程项目总结要及时收集和整理项目资料，保留好项目档案和资料。
第六章工程项目管理责任第二十条大唐集团各级管理人员应加强对工程项目的管理，承担工程项目的管理责任。
公司集团项目工程建设管理办法
公司集团项目工程建设管理办法第一章总则第一条目的为了规范公司集团项目工程建设管理，提高工程建设质量、安全、进度和投资效益，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司集团所有新建、扩建、改建、迁建、技术改造和维修工程项目。
第三条管理原则1. 依法依规：严格遵守国家法律法规、行业标准、公司规定。
2. 质量第一：确保工程建设质量，满足生产工艺需求。
3. 安全至上：加强安全生产管理，预防事故发生。
4. 进度控制：合理制定工期计划，确保工程按期完成。
5. 投资控制：优化设计方案，合理控制工程投资。
第二章组织管理第四条组织架构建立以项目经理为核心的项目管理团队，包括工程技术、质量安全、财务成本、采购物流等相关部门。
第五条职责分工1. 项目经理：负责项目整体策划、组织、协调、监督和评价。
2. 工程技术部门：负责工程设计、施工技术、工程验收等工作。
3. 质量安全部门：负责工程质量、安全生产、环境保护等工作。
4. 财务成本部门：负责项目预算、成本控制、资金筹措等工作。
5. 采购物流部门：负责工程材料、设备采购和物流协调等工作。
第三章工程前期第六条项目策划1. 开展项目可行性研究，编制可行性研究报告。
2. 进行项目前期审批，取得相关许可和批准文件。
3. 明确项目目标、规模、投资、工期等要素。
第七条工程设计1. 编制工程设计方案，开展设计审查。
2. 设计应符合国家法规、行业标准和公司要求。
3. 设计变更应严格审批，确保工程质量、安全、进度和投资控制。
第四章工程施工第八条施工组织1. 编制施工组织设计，明确施工方案、施工进度、质量安全等措施。
2. 施工单位应具备相应资质，施工人员应持证上岗。
3. 施工现场应建立健全安全生产管理制度，确保施工现场安全。
第九条施工质量控制1. 施工过程中，严格执行工程设计要求、施工标准和验收规范。
2. 开展施工过程质量检查，确保工程质量符合规定。
3. 工程验收合格后，办理竣工验收手续。
华能集团工程建设管理制度范文
华能集团工程建设管理制度范文华能集团工程建设管理制度范第一章总则第一条为了规范华能集团（以下简称“公司”）工程建设项目的管理，提高工程建设质量，保证工程项目的安全顺利进行，制定本管理制度。
第二条工程建设项目包括新建工程、改建工程、扩建工程等，涵盖电力工程、热力工程、水利工程、环保工程等多个领域。
第三条公司工程建设遵循科学规划、合理布局、高标准、优质、高效的原则，积极推动工程建设的可持续发展。
第四条公司工程建设项目必须符合国家法律法规、环保要求、安全标准等要求。
第五条公司工程建设项目的所有权归公司所有。
第六条公司工程建设项目的管理分为整体管理和专项管理两个层次。
第二章工程建设项目管理体制第七条公司设立工程建设项目管理部门，负责公司所有工程建设项目的管理工作。
第八条工程建设项目管理部门的职责包括：（一）制定和修订工程建设项目管理制度；（二）编制工程建设项目计划，并组织实施；（三）组织工程建设项目的招投标工作；（四）监督工程建设项目的实施情况；（五）组织工程质量检测和验收工作；（六）与相关部门合作，推动工程建设项目的推进；（七）解决工程建设项目中的争议和矛盾。
第九条公司工程建设项目管理部门由专职工作人员组成，根据项目的规模和复杂性，可以适当配备专业技术人员。
第十条公司工程建设项目管理部门的主要领导人员由公司任命，并负责工程建设项目管理部门的工作。
第三章工程建设项目管理流程第十一条公司工程建设项目管理流程包括：项目立项、前期筹备、招投标、合同签订、施工、质量检测和验收、竣工和移交等环节。
第十二条项目立项环节包括：（一）工程项目的技术可行性研究和投资可行性研究；（二）项目的初步设计和概算编制；（三）项目的环境影响评价和安全风险评估。
第十三条前期筹备环节包括：（一）项目的详细设计和施工图纸编制；（二）工程项目的招标文件的编制；（三）工程项目的环境保护措施和安全措施的制定。
第十四条招投标环节包括：（一）工程项目的招标公告发布；（二）接收投标文件并组织评标；（三）确定中标单位，并与其签订合同。
集团工程项目管控制度内容
集团工程项目管控制度内容第一章总则第一条为加强对集团内工程项目的管理控制，规范项目管理行为，提高项目管理水平，促进项目质量和效益的提高，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团内所有工程项目的实施过程。
工程项目包括但不限于基础设施建设、工业装备采购、房地产开发等。
第三条各项目的实施单位应当遵守本制度规定的要求，加强对项目的管理控制，确保项目的顺利实施和达到预期目标。
第四条项目管理部门应当配合项目实施单位，掌握项目进展情况，及时发现并解决问题，保证项目进度和质量。
第五条项目管理部门应当建立相应的监督检查机制，对项目实施过程进行全程监控，确保项目按照计划进行。
第二章项目启动阶段第六条项目启动阶段是项目管理的起点，应当认真策划和准备，确保项目的开展顺利。
第七条项目实施单位应当进行项目前期调研和论证，制定详细的项目计划，包括项目目标、任务分工、资源投入等。
第八条项目计划应当报送项目管理部门审核，项目管理部门应当及时审批并提出意见和建议。
第九条项目实施单位应当成立项目管理团队，明确各成员的职责和任务，并组织项目启动会议，确保各方面的准备工作充分。
第十条项目管理团队应当编制详细的项目实施计划，明确进度安排、质量要求、风险控制等内容，并报送项目管理部门备案。
第十一条项目管理部门应当对项目实施计划进行评审，审查合格后方可实施。
第三章项目实施阶段第十二条项目实施阶段是项目的核心阶段，各方面应当按照计划进行，确保项目的顺利实施。
第十三条项目实施单位应当按照项目实施计划组织实施各项工作，确保项目按期完成。
第十四条项目管理团队应当定期召开项目进展会议，汇报项目进展情况，及时发现问题并及时解决。
第十五条项目管理部门应当派专人进行现场监督和检查，确保项目实施符合规定。
第十六条项目实施单位应当及时处理项目实施中出现的问题，保证项目的顺利进行。
第四章项目验收阶段第十七条项目验收阶段是项目的总结与检验阶段，项目实施单位应当认真总结项目经验，加强对项目的质量检验。
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集团工程项目管理制度第一章总则第一条为规范工程项目管理，严控工程项目成本，确保工程质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团内新建和改造的工程项目，包括建筑工程项目、管网工程项目、设备安装工程项目、装修工程项目、公辅设施项目。
第三条名词解释（一）甲方——；乙方——承包单位或设计单位；丙方——施工单位。
（二）项目负责人等称谓均示为甲方代表。
（三）本文所述工程项目以下简称项目。
第二章项目前期准备第五条项目实施前期准备步骤①规划—②立项—③方案论证—④工程概算与资金筹措—⑤工程监理招标第六条各步骤实施内容与要求（一）规划1、项目建议书:对投资机会的研究评估,以形成项目设想，并委托设计单位（或咨询单位）编制。
2、项目可行性研究:项目建议书通过集团批准后,可组织进行该项目的可行性研究；根据工程需要自行或委托有资格的设计院(或咨询机构)进行可行性研究并编制研究报告。
3、规划设计一般自行或委托有资质和信誉的设计院进行规划设计，规划样本完成后要经我方审核确认后正式出图。
4、项目建议书、可行性报告作为技术资料归档保管。
（二）立项1、建设项目的立项分类：基建项目，包括新建、扩建、迁建项目等；更新改造项目，包括技术改造和设备改造项目等。
2、需向政府有关部门进行项目立项审批的建设项目，由集团组织统一申报立项。
3、集团内可以立项的项目必须要有明确的项目名称、项目需求分析和项目实施目标，以书面形式报集团立项审批。
4、投资额在10万以下的建设项目需报集团总经办立项备案。
（三）方案论证1、由申请单位提出工程实施方案至少二个，由集团组织方案论证，根据项目实际情况对各方案进行技术性、经济性、合理性、艺术性等可行性因素进行切实调查论证和把关。
2、项目方案论证需对项目进行概算，作为经济论证指标之一。
3、项目方案论证结果，由集团统一下发《集团工程项目立项批复报告》，作为项目立项批准文件之一。
4、上报集团审批论证工程投资额在50万及以上范围。
（四）工程项目概算与资金筹措1、由项目负责人根据可行性报告等信息编制工程项目概算书，概算书数据需有出处和依据，内容至少包括：项目名称、项目条款与规模、进度与资金需求等。
2、项目概算书需由本单位财务人员核算、单位领导审核后报集团财务负责人审批，集团项目总负责人（或分管领导）批准，以此概算书资金需求进行资金筹措。
（五）工程监理招标1、在集团方案论证的项目需实施工程监理制度，通过招标投标方式择优选择监理单位，签订监理服务合同。
2、监理公司资质审查：需有省级及以上主管部门颁发资格证书；注册范围需包括招标项目专业并有类似工程的监理经验等。
3、监理合同需明确监理职责范围、对监理工程师的资格要求、对监理的工作考核等。
4、监理主要内容包括：工程招标、预算、合同签订、施工过程监督、工程质量、竣工验收以及工程决算。
监理公司在工程项目完工后出具监理报告，作为工程项目结算依据之一。
第三章工程实施第六条工程实施需经过的主要程序①实施策划—②工程项目招标—③设计及设计预算—④现场施工—⑤工程设计变更—⑥试车—⑦竣工验收第七条实施过程各程序管理（一）工程项目实施策划1、成立由集团领导或本单位领导挂职的工程项目领导班子和专业项目实施小组，实行工程总负责制和项目分项负责制管理模式，任命工程总负责人、技术总负责人和项目负责人，专业项目实施小组成员要分工明确、专业责任和权限要界定清楚。
2、由工程总负责人策划和确定总实施方案和总工期，项目负责人根据总工期编制分项实施进度计划，技术总负责人汇总编制“网络实施计划表”，经项目总负责人批准后实施。
（二）工程项目招投标，按《集团工程项目招标试行办法》执行。
（三）设计及设计预算1、依据已批准的规划方案分专业进行技术设计或委托有资格的设计单位进行设计。
2、设计原则：设计要兼顾技术、经济、美观三个方面，遵循设计规范各项要求，科学合理选用设计参数，设计力求结构合理、技术先进、性能安全，功能完备、施工简单、图纸规范等要求。
设计中应多采用新技术和新材料，尽量利用现有的设备（备件）。
3、设计输入技术参数需形成书面资料，经校订、审核、批准签字后作为设计依据之一，该书面文件需存档。
4、各专业工程师在设计工作中要充分考虑到各专业接口和配合问题，项目负责人要做好各专业接口的衔接及整体协调和补充，以避免各专业出现矛盾现象。
5、对审核过的设计图纸由设计单位或设计人员编制项目预算书，与设计图纸一起作为设计文件。
项目预算书需经设计单位项目总负责人认可和工程总负责人审批，以此作为项目发包的造价依据。
6、大型项目由专职预算员对设计预算进行审核，并根据此分项预算拿出项目综合预算指标，经财务审核、工程总负责人批准后作为指定项目经济指标依据之一。
（四）现场施工1、由项目负责人编制《工程施工网络图》，经工程总负责人审批后实施。
2、由施工方根据合同规定施工期限确定开工日期并且通知到甲方和监理，并得到甲方的认可。
3、图纸会审：工程开工之前，甲方组织乙方、丙方、监理等相关技术人员进行图纸会审，就图纸设计意图和内容达成一致意见。
对于图纸的疑问的指正和建议应作图纸会审书面记录，并由上述在场人员签字认可。
4、现场交点：对于需要确定现场水准和坐标基准点的工程，在工程开工之前，应进行现场交点确认工作；多方设计或施工单位需进行能源接点确认，做书面记录并场各方签认。
5、施工组织文件丙方应依据合同工期和投标文件编制施工组织文件，经监理、甲方现场技术负责人签字确认后，作为施工组织的纲领性文件。
建立工程报表制度，由监理负责编制，报表内容包括质量、进度、安全等实施情况。
6、工程例会工程开始之前，甲方、乙方、丙方、监理、等要确定各方现场负责人，明确现场技术负责人和现场工程管理人员名单；建立工程例会制度，解决工程建设中各种问题并就工程进度、质量、安全等问题进行沟通。
工程例会应由甲方或监理组织召开，会议内容必须做书面记录。
7、过程检查与阶段性验收过程检查主要是由现场管理人员随时或定时的施工质量检查；阶段性验收主要指相对独立的阶段性施工完成后（如混凝土浇注前的验收、土建完成及设备安装前后）。
集中质量检验把关。
依据《工程施工网络图》进行工程进度控制；依据图纸、合同等技术资料进行质量把关。
施工过程中发现问题需监理和甲方现场负责人商定后有权让施工方整改，并形成记录。
关键阶段性检查验收（包括单项交工验收），由项目负责人和监理组织施工单位和设计单位一起进行，检查情况与结果填入《工程交工验收单》，经上述签字确认合格后，方能进行下道工序。
8、工程材料和安装设备验收对施工单位或承包单位所购工程材料，在进现场后使用前需通知甲方和监理对照合同和采购文件进行质量抽查，并有联合签名的书面记录，以保证工程所用材料的合格性；对所有需安装设备，在设备进前的设备质量审核合同中规定，进后、安装前需由甲方指派专业人员及监理和施工单位共同对设备进行联合验收，形成记录各方签字确认。
（五）工程设计变更1、变更内容：在施工过程中，出现以下情况，视为工程变更：●合同包括的任何工作内容的数量、质量性能特征的改变；●本工程施工图纸内容上任何改变，包括平面、立面尺寸的改变及材料和施工工艺改变；●本工程任何部分施工的规定顺序或时间安排的改变；2、变更程序：●有变更需求时填写《设计变更申请单》，经设计单位（人）、甲方项目负责人、监理、施工单位现场负责人签字确认后按变更设计实施；●若变更内容不影响其它部位或局部小尺寸变动，经甲方现场负责人和监理同意后实施；●以上变更超过原设计标准或批准的建设规模或需要有关部门审批时，除需经上述四家单位现场负责人确认，还需报项目总负责人，并报规划管理部门和其他有关部门重新审查批准，并提供由设计人出具的相应变更设计图纸和说明。
（六）试车检验1、单机试车：设备安装工程具备单机无负荷试车条件时由施工单位组织试车，通知甲方确定试车内容、时间、地点，施工单位准备试车记录。
试车通过，甲方现场负责人、施工单位及监理在记录上签字。
2、联动试车：单机试车通过具备联动无负荷试车条件，由甲方或按合同规定责任方组织试车，由组织者通知甲方、监理、施工、承包（设计）单位，通知包括试车内容、时间、地点和对施工单位应做准备工作的要求，施工单位做好准备工作和试车记录，试车通过甲方现场负责人、施工单位及监理在记录上签字。
（七）竣工验收由乙方提出竣工验收要求，同时提供经甲方项目负责人和监理签署的竣工验收资料，需甲方、设计单位、承包单位、施工单位和监理公司负责人同时到现场进行共同验收，验收过程由组织者填写《工程竣工验收单》经相关人员签署意见同意后各自记录到《工程竣工验收记录》。
由各单位现场验收人员将签字确认的《工程竣工验收记录》交项目负责人，由项目负责人根据合同要求和现场验收结果，写出竣工验收报告，此报告需征得监理的认同。
竣工验收合格通过后，由项目负责人，作为交付使用及付款的重要依据；使用部门开始操作，设备进入考核阶段。
（八）交付使用1、资料交付：由项目负责人整理整个工程项目实施过程的文件资料，按《技术档案管理制度》将资料归档；交付使用部门的资料，需列出清单由项目负责人签发、使用部门签收，同时报集团技术资料管理部门。
2、正式交付使用：由项目负责人组织监理和乙方，共同签署的《项目正式移交手续》，一式六份，甲方领导班子、使用部门、集团资料管理部门、监理及乙方和财务各一份。
（九）项目跟踪项目结束时项目负责人要填写《建设项目跟踪卡》，写明项目名称，施工期间、工程概况、设计、施工、监理等相关单位名称、地址、联系电话、传真和具体负责人姓名及联系方式等，以便项目跟踪和维护。
第四章项目合同管理第九条工程建设项目实施过程中的各类合同，要按《集团合同管理办法》执行。
第五章项目付款管理第十条项目进度款（一）项目负责人应根据至当月25日止完成的工程量编制《月工程进度预算书》，并将填写的《工程款支付申请书》一并送交工程监理及我司现场负责人，以核实当月完成工程量，确认当月工程进度款金额。
（二）项目负责人将核实的《月工程预算书》、《工程款支付申请书》、项目合同送项目预决算人员、财务经理审核签字和工程总指挥签批支付工程款。
超过支付额度还需报集团审批。
（三）支付工程进度款在工程竣工结算尚未进行专业审核前，不得超过招标总额的70% 。
第十一条竣工结算（一）竣工结算依据：1、工程竣工验收报告和竣工验收证明；2、工程承包合同；3、设计变更与施工变更记录。
（二）结算程序1、竣工验收通过后由承包单位提交“竣工结算书”给甲方，由项目负责人组织项目现场负责人及专业人员和监理进行检查核对。
包括工程项目、工程量、单价取费及计算结果。
核查无误后签字确认，审查后竣工结算书上报工程总负责人审批。
2、经审批后竣工结算书送交财务部门复核，财务负责人审核和集团领导批准后办理结算手续。