台塑集团集中采购与资材管理介绍
台塑国华管理差异对比DOC
一、管控模式台塑集团：项目通常由整个台塑集团的管理体系负责，依靠自身关系企业的专业技术力量进行项目设计、预算编制、工程项目全过程管理，如不具备设计能力，方才进行外委设计。
项目日常的执行管控依据体系进行分工，采购管理由采购体系负责采购和招标，物资管理由资材体系进行管控，工程由工务体系进行管控，项目现场的管理部门为各自体系的末端触角，各自直接对台塑总部的相关职能部门负责。
国华公司：项目公司为独立法人，项目通常为总经理负责制，建立项目自身的全套的工程、计划、物资的管理体系进行整体管控协调，实行“小业主、大咨询”管理模式，充分利用社会技术资源，进行项目设计、工程监理、概算编制及审核、技术监督、调试管理等等。
国华公司总部职能部门只负责监督管控项目公司的管理行为以及相关审批，不参与项目日常事务。
主要差异分析：二、管理制度台塑集团：总管理处的总经理室工程管理组是负责全企业各项工程管理作业制度修订的核心部门，并在制度与电脑作业颁布实施后，负责推动执行以及不断检核完善。
台塑集团工程管理制度的目标是为了能在最短工期内完成品质符合要求的工程，并有效掌握建造成本，不断追求作业合理化，建立完整的工程管理制度和电脑作业，作为全体工程人员共同遵循的依据。
(一)管理制度根据台塑企业制度的分级，管理制度可分为规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明，工程管理的纲领性制度为《台塑关系企业工程管理规则》，规定了工程从启动到过程的各相关作业的原则，附作业相关管理流程表表44项，以及工程编号原则、工程核决权限、工料分析工资管理费率基准等附则，是全企业工程管理作业的通用指导纲领文件。
(二)技术规范及基准台塑制定了一套工程品质管理技术规范，分为营建、机械、电仪、共同四部分，作为全企业统一的工程质量管控依据。
图九工程品质管理规范编制了企业自己的预算基准，分为机械工程、电仪工程、营建工程三大类，其中对工时、材料单价、材料裕量等均制定了相应的基准数据以及调整、校正系数，是进行工程工料分析，编制工程预算的主要依据。
台塑集团的“合理化管理”模式
台塑集团的“合理化管理”模式【按】中央企业“四项改革”试点，核心是要试出新体制、新机制、新模式。
搞好改革试点与发展创新，学习与借鉴先进企业成功经验为应有之义。
台塑集团创建于上世纪50年代，在60多年的市场化、国际化发展过程中，逐步成功融合东西方优秀管理实践，形成独具特色的“合理化管理”模式。
近期对台塑集团的“合理化管理”模式进行了总结，全文如下，供大家参阅借鉴。
台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业）创办于1954年，早期以产销PVC粉为主营业务，而后业务领域不断拓展，经营规模不断扩大。
目前，台塑集团拥有台塑、南亚、台化、台塑河静钢铁等百余家关系企业。
台塑集团除起家的石化工业外，还涉足纺织原料、电子材料、机械、信息、钢铁、生物医药及生物技术等领域，并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的民营企业，资产遍布中国台湾、美国、中国大陆、越南、菲律宾及印尼等地。
截至2013年底，全集团资产总额约为6599亿人民币，当年营收总额约为4959.5亿人民币，税前利润总额约为440亿人民币，雇佣员工总数为108861人。
台塑创办人王永庆先生被企业界誉为“经营之神”。
他一生追求合理化，认为管理就要做到合理化，合理化就该落实到每一个细小的环节。
因此，台塑的一整套管理哲学、理念及方法，也被1 / 11称为“合理化管理”。
对于台塑的“合理化管理”，可以从中国传统文化的道、法、术、器四个层面去理解。
其中，道是指企业文化和价值观，法是管理体制和架构，术是管理方法和技巧，器是管理工具。
道以明向，法以立本，术以立策，器以成事，四者缺一不可。
一、台塑管理之道：经营理念和企业文化台塑集团将中华传统文化与现代企业经营管理相融合，形成深具台塑特色的经营理念和企业文化。
台塑将其企业文化归纳为“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”。
台塑的经营理念即以“勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化，并且以“止于至善”作为最终的努力目标。
台塑采购管理制度
台塑采购管理制度台塑集团的采购管理制度主要包括采购政策、采购程序、供应商评价、合同管理等方面的内容。
其核心目标是实现采购活动的合理化、规范化和高效化，确保采购活动能够为企业的发展提供有力支持。
1. 采购政策台塑集团的采购政策旨在建立健全的采购体系，提高采购效率和质量，确保企业的正常运作。
采购政策包括采购原则、采购范围、采购方式等方面的内容。
首先，采购原则要求采购活动必须严格遵循法律法规，坚持公开透明、公平竞争的原则，维护台塑集团的声誉和利益。
其次，采购范围涵盖原材料、设备、服务等多个方面，要求采购品质高、价格合理、供货及时。
最后，采购方式包括招标采购、竞争性谈判等多种方式，确保采购活动合理、公正、公平。
2. 采购程序台塑集团的采购程序主要包括需求确认、供应商选择、合同签订、供货验收等流程。
首先，在需求确认阶段，需求部门向采购部门提交采购需求，采购部门评估需求并确定采购计划。
其次，在供应商选择阶段，采购部门根据供应商数据库、市场调研等信息，选择合适的供应商，并邀请供应商参与报价。
然后，在合同签订阶段，双方达成一致后进行合同签订，并明确合同条款和交付期限。
最后，在供货验收阶段，需求部门对供货情况进行验收，确认是否符合要求。
3. 供应商评价台塑集团的供应商评价主要通过供应商绩效评估、风险评估等方法，对供应商进行全面评价。
绩效评估主要包括供货质量、交付及时性、售后服务等方面的评价，以确保供应商的整体水平达到预期要求。
风险评估则主要是评估供应商的财务状况、技术实力、管理水平等方面，以规避供应商可能存在的风险。
4. 合同管理台塑集团的合同管理主要包括合同起草、签订、履行和监督等环节。
合同起草要求明确定价、数量、质量、交货期等关键条款，确保合同的明晰性和可执行性。
合同签订要求严格按照法律法规和公司规定进行，以保证合同的法律效力。
合同履行则要求双方按照合同约定履行义务，并妥善处理可能发生的纠纷。
二、采购管理制度的优势台塑集团的采购管理制度具有一系列优势，包括提高采购效率、规范采购行为、降低采购成本等方面的优势。
台塑集团总管理处 final
2. 台塑集团概况
台塑集团（英语名：Formosa Plastic Group）为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之 福懋公司，1957年更名为台湾塑胶工业股份有限公司 （简称“台塑”）。旗下事业横跨塑胶 、纺织、石化、电子、能源、运输、生物科技、医疗、教育等领域。 台塑关系企业的创办人为王永庆、王永在兄弟。王永庆在2008年10月15日逝世后，整个集团 的运作正式交由2002年开始组成的“七人决策小组”，王家成员有王文渊总裁、王瑞华副总 裁、王文潮、王瑞瑜等4人，职业经理人有李志村、吴钦仁、杨兆麟等3人。
第二： 成本控制
由于没有健全的管理制度，关于生产成本的浪费没有人对此负责，没有 人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任。各厂都没有独 立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人， 造成亏损累累、浪费成本。台化调研事件使集团管理层认识到健全管理制度 和幕僚的重要性。
1000 900 800
企业规模不断扩大，或许会遇到如下 问题：
部门之间管理流程不够规范…… 企业制度不够统一、权责不清…… 高管储备显得严重不足……
700
600 500 400 300 200 100 0 2005 2006 2007 2008 营业网点数 2009 2010/07
员工增长
18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2005 2006 2007 2008 员工人数 2009 2010/7
营业额（亿人民币）
5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 营业额（亿人民币） 60000 2003 2004 1867 3021 3469 4222 3723 4594 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000 76176
台塑集团经营管理-A
台塑集团经营绩效
25000 20000 15000 10000 5000 0 营业额 利益额
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
年度
年度 营业额 利益额 2001 5864 138 2002 6996 711 2003 8839 906 2004 12021 2266 2005 14315 2469 2006 16443 2940 2007 20011 3278 2008 21773 186 2009 17645 1352 2010 21851 2466 2011 22632 1434
麦寮石化基地—六轻厂
26平方公里（填海造地），总投资1248亿人民币， 共有61座工厂。1994年开始填海，1996年7月开始 建厂，2000年首期36座工厂投产。 建设有炼油（2500万吨）、发电（512万千瓦）、 港口（7000万吨）等配套。 六轻的投产，使台塑实现跨越式发展，同时大大 提升了台湾石化工业实力，自给率达90%。
台湾塑胶（1954） 南亚塑胶（1958） 明志科技大学（1963） 台湾化学纤维（1965） 台塑货运（1965） 长庚医院（1976） 台塑海运（1980） 长庚大学（1987） 台朔重工（1991） 台塑石化（1992）
汇率 1: 4.75
发展历程
台塑自1954年创立以来，经过四个发展阶段 第一阶段：1954年-1967年自然成长阶段,从日产4吨PVC
台塑集团规模
• • • • 成立亍1954年，目前176家公司 多角化经营的跨国性集团（台湾、大陆、美国、越南、印度尼西亚等） 2011年营业额新台币22,632亿元（人民币4765亿元） 员工总人数102，677人
台塑集中采购案例分析
台塑的信息化可以用16个字来概括，叫做“就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽”。
台塑集团总管理处 final
• 负责企业制度的 制定、执行监督， 以及制度的完善 • 专项改善
总管理处
• 负责制度的执 行。 • 统筹管理各公司 及事业部的共同事 物而设立
专业幕僚 （立法）
总 经 理 室
大 发 营 财 总 楼 采 购 包 建 政 务 管 部 中 部 部 部 理 心 处
法 出 口 秘 律 电 事 书 事 脑 务 室 务 处 部 组
1982-1992
• 营业额已超过544 亿元台币 • 发展重点是推动 了全面管理电脑 化、生产自动化和 人员的合理化。
1993 - 至今
• 营业额超过1705 亿元台币 •发展重点是整合传 统产业，扩大海外 投资，推动管理E 化及会计一日结算 作业。
目录
Contents
1. 背景 2. 台塑集团概况
规模扩大后的措施
研究台塑集团总管理处或许能够为我们的稳定发展提供帮助。
数据来源：台塑集团2009企业年报
目录
Contents
1. 背景 2. 台塑集团概况
3. 总管理处
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 总结
附录：台湾企业特点
幕僚体系 总管理处的组织架构 总管理处的工作职责 总管理处工作模式与我司对比 总管理处的工作人员
修改缺少制度修改反馈机制幕僚人员向上级幕僚反馈修改制度台塑集团的制度管理与我司对比制度管理的改善建议台塑集团德邦物流监督执行没有统一部门总负责制度的监督执行多为被动监督乱排名现象严重给经营运作造成压力无驻地专业人员检查改善各相关部门精力有限制度修改各部门自己提出修改无全局观的把握无文件销毁办法?由总管理处统一制定从整体与公司发展方向出发制定?专业制定制度人员进行深入研究?与相关部门讨论是必要标准环节整体性把握不好无全局观出现规定不现实与公司发展方向不符现象缺少制度撰写的标准流程和成熟模板制度宣传传播效果差不保证相关人员及时了解缺少制度传播计算机平台制度管理支持?计划建立档案管理系统?没有制度查看权限设置改善建议制度建立?颁布前进行组织制度讲解和培训并对受训人员进行测验纳入个人考核?计算机系统跟催落实规章制度?总管理处专人通过稽核监督检查?电脑化监控?专门制定管理制度异常的制度由总管理处修改利用内部第三方组织统一进行内部制度的梳理每类制度可分为不同层面各区域根据各自实际情况可微调出台各区域的管理办法各区域确定各类制度宣传负责人此人为承上启下的领导制度颁布后可根据制度的重要程度委派专门人士跟踪监督实行电脑化管理建立有效的反馈机制反馈平台各区域设立制度反馈收集人员各部门需配合制度化管理的建设台塑集团的制度管理与我司对比台塑集团的改善体系与我司对比专案改善经理室幕僚人员评审事业部筛选厂务室幕僚人员评审打分上级主管课长辅导审批一线人员提交改善提案填写改善提案表可手写也可电脑oa输入
台塑集团管理制度下载
台塑集团管理制度下载一、总则为了规范台塑集团的管理行为，加强企业内部管理，提高企业运作效率，确保企业的长期发展，特制定本管理制度。
二、组织结构1. 台塑集团设立总经理办公会议，由公司总经理担任主席，总经理办公室成员为议事人员，负责集团的决策和管理工作。
2. 台塑集团设立各部门，包括生产部、营销部、财务部、人力资源部等，各部门分工明确，协作配合，共同推动企业发展。
3. 台塑集团设立监督部门，负责对公司各个部门的运作进行监督和检查，确保各项管理规定的执行。
三、管理制度1. 台塑集团坚持以市场为导向，以客户为中心，不断完善产品和服务质量，提高市场竞争力。
2. 台塑集团坚持科学管理、精细管理，不断优化流程，降低成本，提高效率。
3. 台塑集团坚持人才培养和引进相结合，注重员工的技能培训和绩效考核，激励员工积极工作。
四、具体规定1. 台塑集团各部门负责人应当按照公司总经理办公会议的决定，制定相应的年度工作计划和目标，并对实施情况进行监督和检查。
2. 台塑集团各部门之间应当加强沟通和协作，共同解决问题，实现互利共赢。
3. 台塑集团对于员工的招聘、培训、绩效考核等工作应当严格执行公司的规章制度，保证员工的权益。
五、奖惩制度1. 台塑集团根据员工的工作表现、贡献和效果，对其进行奖励，包括薪酬、晋升、表彰等。
2. 台塑集团对于违反公司规章制度、影响公司利益、损害公司形象的员工，应当给予相应的处罚，包括警告、记过、记大过等。
3. 台塑集团对于实现卓越绩效的员工，将给予额外的奖励，鼓励员工不断提高业绩。
以上就是台塑集团的管理制度，希望通过这些规定和制度，能够使企业更加有序、高效地运作，实现企业的可持续发展。
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集团采购作业绩效评核指针(KPI)
开标决购率 送会签率 决购逾期率 逾期交货率 品质异常率 网络联机厂商数
逾期装货率 索赔未结件数 总接件数 一般采购件数 合同采购件数 每件采购成本
厂商开发作业执行效益
类别：採購部化学组
项次材料项目 处 理 方 式 及 结 论
效益
一. 热安定剂 一.本品原以合同采购向供货商A公 依259MT/年计 B-561 司采购单价NT135/KG，年用量约 ，年可节省
6,906 1,105 204 901 9,269 6,420 2,849 件/人年
2,787 5,926 198 5,728 1,508 585 923 佰万元/人年
(不含经(副)理２人及料号编审７人)
台塑集团集中採購(台灣)
全集团整合
东营山东省
四川省
重庆
贵州省
河南省 湖北省
如东
华丰
南通江苏省
安徽省 昆山
开标 会签 议价 核决 订购
项目
核决权限
子公司 子公司 经理 协理
子公司 副总经理
子公司 总经理
子公司 董事长
集团 总裁
创办人
订购 200万 500万 1,000万元 1,500万 2,000 3,000万 3,000
金额 元↓ 元↓
↓
元↓ 万元↓ 元↓ 万元↑
合约 200万 500万 1,000万元 1,500万 2,000 3,000万 3,000
…
各
事 其…
业他 部
会
财
计 采务
处 购部
部
其 它
其它各组
海铁医一电机化
外材疗般仪械学经
厂
专管器材设设材理
区
案件材料备备料室
资
组组组组组组组
材
课
总管理处总经理室与采购部較有密切业务往来部門
产销管理
理 制 度 规 划 及推动
管
总管理处 总经理室
采购、 发包审
核
台塑集团采购部组织架构
台塑公司
集团总管理处
存量管制 工程材料 订单用料 大宗原料 非常备用料
低于 请购点
达请购 时机 接获客 户订单 库存或 市场价格 用料 需求
合约采购 一般采购
芜湖
宁波
浙江省
湖南省
江西省
华亚厦门
福建省
华阳厦门
漳州
广西省
广州
广东省惠州
香港
台湾采购部
工五
大肚
龙德 宜兰
大大肚肚
台湾电讯
彰彰化化
嘉义长庚医院工务麦寮 嘉嘉义义
嘉义长庚医院营建 新新港港
台塑货运 嘉嘉义义
仁武长庚医院工务
台塑货运
台塑前镇
仁仁武武
台塑马槽 台货小港
高雄 林园
高雄 林园
冬山
台北 年代 三峡 宜兰 龙德 冬山
台塑集团集中采购与资 材管理介绍
2020/8/13
AGENDA
➢台塑集团採購组织架构及工作範圍 ➢集团与子公司采购业务分工 ➢资材(采购)管理制度/规范的运作 ➢采购E化的效益 ➢采购E化案例分享
台塑集团采购部组织架构
台塑公司
集团总管理处
资材管理组 资材审核组
资材（储运）处 仁武厂 厂（处）
台 塑丽 胶朗 事事 业业 部部
台 塑丽 胶朗 事事 业业 部部
…
各
事 其…
业他 部
会
财
计 采务
处 购部
部
其 它
其它各组
海铁医一电机化
外材疗般仪械学经
厂
专管器材设设材理
区
案件材料备备料室
资
组组组组组组组
材
课
采购管理
集团采购部经理室机能及工作职掌
1采购管理制度推行及设修订检讨 2采购制度执行检核 3采购管理指标分析检讨 4教育训练计划拟定及推行 5采购进度逾期案件协助及跟催 6厂商开发、网络联机系统维护 7材料编号编审作业 8外购索赔及订购数据修改 1总务、人事、文件收发 2开标作业管理及5S推行维护 3内外购逾期交货及交期变更处理 4接件审查及数据输入报表打印 5事务用品管理及询价对象文件维 护 6投抵案件资料汇送及整理付款 7付款异常及交货质量异常处理 大宗原物料采购
资材管理组 资材审核组
资材（储运）处 仁武厂 厂（处）
台 塑丽 胶朗 事事 业业 部部
…
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事 其…
业他 部
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计 采务
处 购部
部
其 它
其它各组
海铁医一电机化
外材疗般仪械学经
厂
专管器材设设材理
区
案件材料备备料室
资
组组组组组组组
材
课
台塑集团总管理处资材管理组
機能 ：1.制定資材管理制度并计算机化。 ：2.推动管理制度执行及业务稽核。
资材（储运）处 仁武厂 厂（处）
台 塑丽 胶朗 事事 业业 部部
…
各
事 其…
业他 部
会
财
计 采务
处 购部
部
其 它
其它各组
海铁医一电机化
外材疗般仪械学经
厂
专管器材设设材理
区
案件材料备备料室
资
组组组组组组组
材
课
集团总管理处 资材审核组
机能 ：采购案之审核
采购审核异常案例
采购作业核决权限
币别：NT新台币
金额 元↓ 元↓
↓
元↓ 万元↓ 元↓ 万元↑
※ 2万元以下由采购部门组长核决。 ※ 2万元~200万元(含)案件由各公司总经理室审核。 ※ 200万元以上案件由总管理处总经理室资材审核组审核后，再依核决权限 呈核
台塑集团采购部组织架构
台塑公司
集团总管理处
资材管理组 资材审核组
资材（储运）处 仁武厂 厂（处）
外购 (33人)
内购 (81人)
小计 合约采购一般采购 小计 合约采购一般采购 案件类别
787,268 36,460 6,730 29,730 750,808 520,070 230,738 采购件数
采购金额 317,699 195,578 6,544 189,034 122,121 47,361 74,760 (佰万元)
采购庶务
大宗
集团采购部人员配置
采购部
经理室
大宗 采购 经(副) 总人数 海外组 一般组 机械组 电仪组 铁材组 化学组 医材组 采购 管理 理
123人 5人 19人 16人 15人 18人 8人 6人 6人 28人 2人
负责全台塑集团采购案件对外招标及厂商开发2008Biblioteka 度完成件数、金额总计 114人
259MT(年用额高达NT：
NT2,590仟元
34,965,000)。经分析○○塑料部应有
能力制造此类添加剂，经洽其开发
及多次调制送试，于六月份经○○
聚烯部认可使用，其单价为
NT125KG(-7.4%)
资材管理制度/规范的运作
存量管制
采购管理
仓储管理
资材管理作业关联
请购 作业
采购 作业
仓储 作业
新制度 管理制度 意见反应 项目改善
总管理处总经理 室召集各相关部 门确定需求
稽核及查核
专责管理人员 负责制度规划
正式实施
委由专业程序人 员负责开发软件
管理及程序人员共 同负责对使用者教 育训练及试行
台塑集团资材规章及办法
台塑集团 采购管理办法
台塑集团采购部组织架构
台塑公司
集团总管理处
资材管理组 资材审核组