阿里命门在产品,腾讯命门在封闭
他是唯一不给马云面子的人，逼得马云发动战争来消灭他！
他是唯一不给马云面子的人，逼得马云发动战争来消灭他！胡赛萌/文美女，是男人的试金石。
面对性感妖娆的美人，平日里端着、装着、忍着的伪君子都绷不住，只要有机会，肯定会一个劲儿地往那美人身上凑，个别胆大的搞不好还会上下其手，趁机揩油吃豆腐。
01伪君子宋江宋江，就是一个典型的伪君子。
平日里，他装得人模狗样，一副不近女色的君子派头，矮脚虎王英抢了清风寨刘高的老婆，宋江就劝道，“贪女色，不是好汉的勾当”，俨然一个正人君子。
然而，当他见到了风华绝代的李师师，就开始绷不住、忍不了，在酒精的作用下开始动手动脚，“酒行数巡，宋江口滑，把拳裸袖，点点指指，把出梁山泊手段来。
”随后画风就开始走调，同桌的柴进和燕青有些挂不住了，赶紧向李大美女赔不是：“我表兄从来酒后如此，娘子勿笑。
”好在李师师乃京城名妓，这样的事情见多不怪，因此并未迁怒于宋江，不然搞不好还有可能搅黄了梁山的招安大计。
眼瞅着自己一直视为榜样的大哥如此龌龊，李逵怒不可遏，发起性子抡起板斧一顿乱砍，宋江自知理亏，一溜烟地趁乱跑出京城，在《水浒》中留下“李逵元夜闹东京”的故事。
这世上，既然有伪君子，就一定有真君子，比如滴滴的掌门人程维。
作为一个80后的亿万富豪，程维手下的小弟绝不比宋江少，但他却是货真价实的真君子。
面对打扮得花枝招展的女记者小晚，程维正襟危坐，侃侃而谈，全然没有宋江的猥琐和失态。
在美女这块试金石面前，伪君子和真君子的区别高下立判。
前者只想着肉体上的碰撞，后者则更注重精神上的交流。
美女当前，伪君子一门心思想着占便宜、吃豆腐；真君子则更希望在风度上征服对方，在魅力上迷倒对方。
前者的典型如宋江，后者的代表是程维。
02美女名记小晚小晚作为财经记者圈里的颜值巅峰，非常漂亮，无数富豪大佬排着队等她采访。
面对这位惊天大美女的采访，程维侃侃而谈，还对王兴喊出了那句经典台词：“尔要战，便战！”这话原本是铁木真开战前对花剌子模国王说的。
如今，为了在美女小晚面前一展真君子的风度，程维借着采访的机会，警告王兴不要动自己网约车的地盘。
腾讯与360走了同一商业模式
3Q大战前传：腾讯与360走了同一商业模式互联网最激动人心的地方在于你花了很多钱提供了一种免费的商业模式，免费给很多人用，最后你还能因此获得巨额的财富。
腾讯走这个模式，360也在走这个模式。
文/伊江文“小马哥”的胃口越来越大复制与圈地，是IT企业发展的关键词，而腾讯可以算是最好的注释。
1998年11月，马化腾创办腾讯，涉足无线寻呼、短消息、IP电话网和移动QQ等业务。
那时的马化腾年纪轻轻，是公司同事眼中的“小马哥”。
现在的腾讯年收入超百亿人民币，业务几乎遍及互联网的各个领域，是名符其实的“IT 航母”。
但腾讯创立之初，小马哥对QQ的前景不甚明了，曾向深圳电信局、21CN兜售QQ。
创新式模仿当时的QQ叫“QICQ”，在当时IM(即时通讯，Instant Messaging的缩写)领域里响当当的头号种子“ICQ”前面加了个Q。
侵权案就此发生，但QQ并没因这场风波损失多少，因版权一案将名称改为QQ之后，反而名称更容易记忆，日渐变得街头巷尾人尽皆知。
当腾讯把普普通通的IM加入QQ秀、QQ群、QQ空间等一系列大大小小功能，一个简单的互联网工具，变成了很多人的人际关系网甚至生活方式的一部分。
朋友圈子、关系链通过IM的复制延伸产生巨大的用户群。
据腾讯拍拍网电子商务部总经理湛炜标介绍，QQ有1000万个群，每个群就是某个类型的圈子，每个圈子平均愈50人。
在模仿中创新，这正是腾讯的不同之处。
回首当时，腾讯还不是中国互联网上的霸主，人们甚至担心它的用户会不会流失到MSN上去，但MSN有红钻、蓝钻，以及层出不穷的应用吗？这些都是足以让MSN潜心钻研学习好久也未必能掌握的。
如很多网民不满足于有个QQ 账号，还有靓号的需求；点开QQ下面的服务图标，QQ会员，QQ秀一应俱全，然而这些都已不是在模仿，而是在QQ软件用户基础上进行的有益创新，由此反之也更加稳固了用户基础，增强了用户粘性。
在老字辈ICQ采取收费模式以致垂死时，腾讯却逐渐摸索到了一条“基础服务免费+增值服务收费”的成功之路。
《定位》读书笔记(14篇)
《定位》读书笔记(14篇)《定位》读书笔记1有人说：“如果只看一本营销书籍，首选《定位》。
”定位--改观了人类“满足需求”的旧有营销认识，开创了“胜出竞争”的营销之道。
总序1.三次生产力革命：（1）特勒“科学管理”——“更聪明的工作方法”，大大提高了工作者的生产力。
（2）德鲁克“管理”——通过管理来提高组织的生产力。
（3）特劳特“定位”——通过“定位”这一新的生产工具，大幅提升品牌生产力。
2.定位四步法（1）分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁？竞争对手的价值是什么”（过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向。
）（2）避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中的蕴含的的弱点，确立品牌的优势位置——定位。
（3）为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。
（4）将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。
3.品牌成主体、夺取“心智资源”、定位激发品牌生产力、定位提升运营绩效、定位客观存在、所有组织都需要定位。
引言1.沟通本身就是问题。
2.定位是一种观念，它改变了广告的本质。
这一观念如此简单，以致人们很难了解其功效之强大。
3.定位的最新定义是：如何让你在潜在客户心智中与众不同。
第一章到底何为定位1.定位的基本方法，不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。
2.就创造而言，去创造某张未存在于心中的事物，即使是有可能，也一定是日益困难的。
3.我们还不明白“太多”的真正含义。
比如一家中型超市如今已拥有四万个存货单位（SKU）。
4.传播过度的社会。
人均200美元是基于广义的广告概念得出的。
如果你只计算“传媒开支”的话，1972年的实际数字是人均110美元左右。
而今天，这一数字已达到880美元。
我们确实生活在一个传播过度的社会里，而且没有情况好转的迹象。
5.传播过度的社会中，获得成功的唯一希望，是要有选择性，集中火力于狭窄的目标，细分市场。
冲破四大命门让原生广告化“软”为金
近日有消息称Twitter已收购广告行业创业公司MoPub帮助其发展广告业务，尤其是“通过MoPub交易服务的整个移动生态系统的”原生广告，可见其对近期广告战略坚定而又自信，而MoPub将会为这一战略增加规模和广度。
原生广告这个概念并不新鲜，简单点说就是把广告融入到内容中，这里不加赘述。
其实原生广告在国内外已经有很生动的实例，除twitter的promoted tweets融合了沟通之外，facebook的sponsored stories融合进了动态、google则融合了搜索。
翻看相关数据，sponsored stories使facebook2012年Q3营收1.5亿美元，Q4环比翻番。
而在国内，凤凰网正在开发独立的原生广告平台，雅虎宣布将原生广告扩展至所有新的网站或服务，另外啪啪目前也在试水原生。
就目前看来，广告主们对这种形式的反馈较好，他们认为自己发布的是内容而不是单纯的广告，更有看点，受众更明确，还有一种为自己量身定做的感觉。
因此，作为互联网领域的佼佼者微博，也有必要在原生广告领域进行摸索与尝试。
我曾询问了一位专业做营销的朋友怎么看待微博中加入原生广告，他回答说最简单的是借鉴电影植入，将广告融合进文章中。
但我认为只因原生广告暂无精确定义，才能够完全看各家公司怎样去整合部署，去掉了概念上的条条框框，找对路数后，这所谓的“软文”将会爆发出惊人的能力，至此原生广告可能就会为微博营销打开一扇新窗口，成为下一个利用其盈利的facebook、twitter。
要做到这点需要在四个方面更加精进：一、改善形式摒弃“软”外衣互联网各个平台的营销产品大多败在形式上，如模仿搜索、传统互联网banner等等生拉硬拽的硬广告就是败笔。
举个例子，有一次某移动端产品的负责人通过别人联系我，希望我在微信文章的结尾处投放一个广告推广，她问我准备发布什么内容的文章，我想把话说得委婉点，告诉她最近在给自己休假，没有关心IT业界，只是写一个吐槽《血滴子》电影的影评，她说太好了，我们的产品正好是一个关于女性经期推算的产品……其实，如果内容充实、有细节有深度的话，软文这种形式所能达到的效果是非常显著的，可是这种形式容易被模仿，而且更容易被模仿的粗制滥造，写好了是化解抵触，写坏了是加深抵触。
企业的高光时刻，就藏在这7个问题的答案中
企业的⾼光时刻，就藏在这7个问题的答案中| 前⾔ |对于盲⽬的船来说，所有的风向都是逆风。
个⼈和组织皆如此。
你所在的企业，组织使命是什么？我们先看看这些熟悉的声⾳：腾讯——科技向善迪斯尼——让世界幸福阿⾥巴巴——让天下没有难做的⽣意微软——赋能地球上的每个⼈和每个组织，帮助他们取得更多成就这些使命，没有华丽的词藻，也没有豪⾔壮语，但让⼈感受到向上的⼒量，对社会的意义和价值。
本期，我们整合了⼩⽶⾕仓学院总顾问，原京东⼤学执⾏校长，万达学院教学部总经理，畅销书《重新定义组织》和《构建学习⽣态》作者马成功⽼师，在泰普洛领导⼒线上⼯作坊，所作关于组织使命的核⼼观点分享。
- 你的企业，使命是否清晰？- 这个使命，是否让你兴奋、激动，并愿意为此⽽奋⽃？- 你的员⼯是否清晰地了解组织使命，并能围绕使命设定⽬标，积极⾏动？如果对这些问题，你还不能马上作答，强烈建议精读本期⽂章。
在正式探讨发现组织使命的话题前，我们先来看企业⽂化理论之⽗埃德加·沙因的观点。
在《组织⽂化与领导》⼀书中，他将组织⽂化定义如下：Part 1 沙因教授的睡莲模型——组织使命能成为企业的核⼼竞争⼒沙因将企业的核⼼竞争⼒，⽐喻为⼀池睡莲，不同企业会采⽤不同的学习⽅式。
第⼀种，直接将⼈家池塘的莲花、莲叶掐来，放在⾃家池塘，结果只能等来「⽆可奈何花落去」。
第⼆种，要⽤⼼些，将莲花下的枝梗⼀并掐来，安放在⾃家池塘，但会发现，很快，莲花也就枯萎了。
真正想要学习其他企业的核⼼竞争⼒，有且只有⼀个办法，就是必须往深⾥挖，挖到根、挖到种⼦的层⾯。
然后把根和种⼦，移植到⾃家池塘，才有可能让睡莲⽣茎长叶开花。
然后，过个三五年，你就拥有满满⼀池莲花。
此时，这满满⼀池塘的睡莲，是⼀个完整的⽣态系统，可以⾃我调整和更新。
这就是沙因组织⽂化模型的核⼼。
沙因的睡莲模型认为，⽂化由三个相互作⽤的层次组成：第⼀层：⽔上的花和叶这是企业⽂化的外显形式，是能接触和感知到的企业⽂化。
【阿里 的销售】阿里B2B成功的背后：销售员每天至少拜访8个客户,每天工作12小时
【阿里的销售】阿里B2B成功的背后：销售员每天至少拜访8个客户，每天工作12小时阿里B2B的运营、腾讯的产品、百度的技术都被津津乐道。
阿里B2B整套销售管理运营体系已被众多互联网公司作为标杆来学习。
然而，这究竟是怎样的一支销售团队？我们不妨从阿里销售人员的一天工作说起。
阿里巴巴对销售人员有一个硬性规定：每位销售人员每天必须要完成八个拜访。
像北京这种交通拥堵严重的一线城市，几乎所有销售管理者都认为这是个不可能完成的任务，而阿里巴巴凭着这支执行力极强的队伍，快速获取了用户并抢占市场，造就了一系列奇迹——两千亿美金的市值、史上最大IPO、在杭州创造了一万个千万富翁……阿里巴巴首任COO关明生在一次分享会上，介绍了在阿里巴巴成立初期，他与马云、蔡崇信在杭州一间古庙中，在两天内如何制定企业的战略方向以及运作机制。
在这个充满传奇色彩的故事中，作为在外企销售管理运作体系下成长起来的销售人员，我为阿里巴巴竞争激烈甚至残酷的销售管理体系所震撼，并汲取其精髓融入销售易的产品中。
阿里销售的一天清晨伊始，阿里B2B的销售团队即开始了充满挑战和机遇的一天。
以北京为例，早晨八点，销售人员按照规定准时赶到公司。
首先熟知当天的销售目标与客户信息等任务，半小时后，每个销售人员已经调整好状态，浩浩荡荡的销售团队开始踏上各种交通工具，群情激昂地散布到北京各个角落。
阿里B2B对每日的销售拜访还有更深层次的要求，八个拜访中，至少有2~3个有效拜访，即销售人员必须要见到老板或其他高层，能够将有效商机很好的往前推进。
另外，销售人员走进一座大厦或者一个办公楼园区完有效拜访后，还要在当前区域，尝试挖掘潜在客户进行陌生拜访，即销售体系中常说的“陌拜”、“扫楼”。
在这一过程中，员工要努力获取客户的潜在信息，如相关负责人的联系方式、产品情况等。
下午六点，每位销售人员按要求回到公司，进行一小时的销售夕会——销售人员被分成若干小组，一同分享当天成果、得失和挑战。
中国企业管理经典案例
中国企业管理经典案例视力保护色:[ ]字体:[小中大] [打印] [关闭]改革开放以来，中国企业界涌现了一批以喝中国米汤为主、兼服洋参含片的本土管理精英。
他们的管理案例值得加以总结和借鉴。
【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。
备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创事业。
●未来启示柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【欲取先予】●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。
”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。
●案例正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。
对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。
伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。
腾讯互联网产品经理精神
——PONY产品设计理念及无线案例实解
马化腾&腾讯产品精神
腾讯产品精神：从“马氏三问”到“马氏三步”
2003年理论：马氏三问 如果你不做用户会损失什么 这个新领域你是不是擅长 如果做了，能保持多大的竞争优势
2009年实践：马氏三步 抓住核心诉求，关注硬指标 发挥优势，寻找差异化 运营式研发，构建竞争门槛
马氏三步(二)：
发挥优势，寻找差异化
别人不行，用户知道你行，差异化就出来了 口碑要有差异化 利用自身优势的差异化 很多产品是大陆货，没有亮点打动用户，很难赢得用户的心 如果一个产品的需求都是产品经理想的，就完蛋了!
产品设计：寻找差异化
产品自身可从4个方面建立差异化
寻求差异化：自身优势的差异化
统标 记 系
标记有效 库
保护库
阀值控制 洗白机制
数据报表 管理审核后台
3.9.7版用本户上纠线错
4.3版纠本错黄机页制系 更新机制 统&云查支持
增量4.更1版新本优化统
黄 页
系
黄页有效 库
爬电虫话系帮统接入
13年3月
商务接口 13年审1核0机月制
快递合作
纠错机制
爬虫系统
“天竞下对无数贼据监控 ”发布会
产品设计：抓核心诉求
1999年2月，QQ的beta 1版本，在12个备选功能里选择做哪3个
产品设计：抓核心诉求
QQ浏览器用户的核心诉求是什么？
产品设计：抓核心诉求
了解用户的决策因素
产品设计：抓核心诉求
手机QQ浏览器：分级核心诉求的数据指标
产品设计：抓核心诉求
任何产品都有核心功能，要抓住核心需求，关注硬指标，才能获得 用户赢得口碑
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阿里的命门在不懂产品，腾讯的命门在内部人会把腾讯拉到封闭的路上去。
不懂产品就几乎必败，而封闭则无法全胜。
胜败取决于自己能否克服自己。
阿里这家公司，十几年习惯了战略＋营销，做产品实在不行，江湖朋友说是王八拳。
马云说阿里是一家“卖理想”的公司。
实际就是两头忽悠。
从阿里巴巴开始，自己什么都没有，一头忽悠供应商，一头忽悠采购商。
阿里早期就是个销售公司，07年香港上市一共一万员工就有近八千是销售，销售文化极其强烈。
所以就算请来一个传统行业的CEO也能搞转，要是纯互联网公司早趴下了。
淘宝继承阿里巴巴“销售＋营销”基因，是一个攒流量、卖流量的公司，其实也没过硬的互联网产品。
对淘宝来说，销售就是产品，营销就是产品。
而腾讯是一家“产品就是营销”的公司。
两者截然相反。
淘宝系为什么到了移动互联网就出现大问题？移动互联网不是纯靠营销就能搞定的。
它是跟人融在一起的。
需要产品理解能力，设计感，场景感，对产品体验和进度的规划能力。
在PC互联网，淘宝系并没积累这些能力，反而迷恋自己已经有的能力。
马云说阿里强在管理，百度强在技术，腾讯强在产品。
他暗示这三样能力是并恰齐驱的。
他暗示随着规模扩大，管理能力会胜出。
但移动互联网，产品能力是根基，没这个，管理能力使不上劲。
而且，阿里强的是营销＋战略，并非管理。
而反观腾讯的管理能力也不差，它的组织架构和文化是强的。
马云一直建的是无中生有的帝国，战略能力极强，这是他的基因，根儿。
整个阿里是战略＋营销的公司，所有产品都很业余，在高手眼里没一个专业。
就算做来往打微信，马云玩的也是战略＋营销。
高举高打，请明星站台，跟微博打通。
一个马上就满50岁的男人，难以短时间内凭空长出一个新能力。
路径依赖，习惯推动，谁都摆脱不了。
没产品能力，阿里在移动互联网时代不可能赢。
说个有趣而且经典的故事。
4年前峰哥跟一个当时阿里系高层在京郊度假村里吃自助餐聊天。
那一段马云说“戴着望远镜也找不到对手了”。
我问：阿里和腾讯你更看好谁。
他说：长远看两家必有一战。
再问：那谁的胜算大。
他说：互联网的竞争，最终还是要归到产品。
这段对话峰哥印象很深，也发过微博。
但真没想到会有如此深广的穿透力。
想知道这个人是谁？你可以来问我。
他若同意，可以介绍你们认识。
你看，看上去很久以后才会发生的遥远的事，一开始就注定了。
你是谁？你从哪里来？就注定了你会去到哪里，你会碰上谁，会有怎样的结果。
峰哥是信命运的。
你不信，可能你还没碰到真正的“高手”。
我们象只蚂蚁忙忙碌碌，象只青蛙坐井观天。
在一个我们无法想象的巨人的眼底，那么渺小。
而腾讯的命门是封闭。
腾讯的业务线太广，不管做什么，一旦要开放，先遇到的是内部的业务部门跳出来说我要做。
国家队横行霸道，它根本没法真开放。
若微信开放策略失败了，不会是被对手打败的，肯定是被内部人搞挂的。
资源都被国家队霸占。
此前峰哥写过一篇《张小龙想腾讯成为“方舟”吗？》，温柔提醒这个问题。
但好像国家队更变本加厉了。
所以继续善意提醒。
游戏由腾讯自己做，没问题。
游戏你最强，没谁比你做得更好。
游戏最赚钱，这是你的根。
在商言商，理解。
安全自己做也没问题，是国防。
自助广告系统也没问题。
社交广告也是你最强，是拿下又一个Facebook千亿市值的内核。
但其它的都该开放出来，尤其你不擅长的，否则腾讯的未来一定承载不起。
重点是O2O。
这是个大市场。
淘宝遇到瓶颈，因为零售只占GDP的10％。
服务业才是未来互联网壮大的支撑，占GDP的30％以上，仅餐馆一个行业就占5％。
服务业怎么做，对移动互联网，对微信非常重要。
但腾讯的微生活，拿着各种特权搞。
有哪一家第三方团队敢在这里拿很多精力去做呢？它头上悬着一把剑，若是做好了，微生活就抄我，打死我。
我为什么要给腾讯做嫁衣。
这样除了微生活，其他人很难在微信的O2O上下力。
还有一个可能，就是大公司中高层常干的事，自己偷偷投资一个公司，或者找某个关系好、活儿也好的公司要股份，然后支持这个公司去做。
这里有个具体案例，峰哥在以前文章里不具名提过。
电商也一样。
腾讯的微购物开发布会，一个总经理居然公开喊，凡入驻微信开店，要收费的都是骗子，官方一律不认，未来或被封杀。
你这不是开放平台吗？人家提供服务收点费，为什么不可以？你这不是军队开商场吗？小公司来微信上搞本就不容易，人家没你腾讯这么多钱，没这么多独家接口和资源，要跟你这个“免费＋官方”竞争，你还要把人家往死里玩。
没法玩。
腾讯传统上就是全民公敌。
业务太泛，啥都有。
一开放，国家队什么都跟外面竞争。
张小龙当然不想微信变方舟，当然想开放。
可你生在腾讯，这是原罪。
你会说：腾讯不开放怎么了，反正就我一家，慢慢搞，独吞，换了马云不一样这么干？要不老马＋老周，再来一个3AQ大战把它打醒？微信在开放上，其实不需要人来打你，不开放你就可能搞不定。
O2O搞了这么久，微生活没看到有什么大东西出来。
服务业太大太泛，需要不同人做不同行业、不同地域的解决方案。
比如洗脚城跟餐馆不同，吃饭跟喝咖啡不同，深圳的团队就不能很快插进成都……自己内部的人做，就只能打包做一个完整的解决方案。
可是真的很难搞定，吃不下这么大这么杂一个盘子。
电商也是。
微信银行卡里面有个精选商品，独家给易迅，听说大概八百万访问，不到一万单成交，转化率太低。
易迅那些3C品类，天生就不适合放在这个地方导购吧？娱乐也是。
微信也可以帮明星做粉丝基地，直接对话，就像百度贴吧、新浪微博，来往也是这个路子。
若开放出去，经纪公司会自己帮你做。
若你自己去搞，这里面盘根错节的利益，难搞。
马云早就玩娱乐圈，王中军王中磊都是小弟。
现在来往就靠明星推，定位比微信熟人浅一层，比微博再深一层，它还是有机会。
就好像微信有一手好牌，但靠自己单独就打不出来。
有一块好钢，但没法炼出好兵器。
需要别人来帮你。
要真开放，就是把握住微信入口、支付、数据，加上积分、会员卡、充值，其它都真心交给第三方去做，中间环节都给他们去打，让外面的人帮你做蓬勃。
损失的内部人和部分国家队的利益，大腾讯的大利益被保障了。
除了开放，有人也在说，收购大众点评或美团，快速吃下这个市场。
现在说竞争。
阿里打腾讯，用的是开放牌，到处交盟友。
到了微信这里，却越发封闭，把自己孤立起来。
这算是什么逻辑？马云打腾讯的三点：1、火烧南极。
关系是腾讯的根，就推来往，在娱乐上布局。
游戏是腾讯的命，就做游戏平台，蚂蚁雄兵，打你的收入和市值。
安全是腾讯的痛点，就联合360。
开放平台是腾讯的新亮点，就做支付宝开放、微淘开放、微博开放。
2、提前加速战略执行，要未来的增长点。
余额宝、淘点点、支付宝线下收款，这些本来都不着急的事都快速提前。
包括海尔、格力、银泰，都是朝着一个大目标：服务业。
比零售业大若干倍。
3、稳住收入确保IPO。
封微信封美丽说封蘑菇街，确保唯一垄断入口。
那腾讯该做什么？开放＋找伙伴，用中小公司和开发者的力量帮自己去干阿里。
若能打掉淘宝1/3市值，就是三四百亿，分出几十亿给第三方，这些人感恩戴德，还把事给做了。
阿里在行业里其实也没啥人心。
这也是个封闭帝国，营销公司，本质就是倒流量，再高价卖给商户，年复一年收税。
所以它不能接受批量倒入大量流量的入口，这阻碍我挣钱，封百度、美丽说、蘑菇街、微信。
所以苛税猛于虎，小商户心里恨得痒痒的，期望微信干翻淘宝。
这时腾讯真正开放就能势如破竹。
如果动作慢，真可能错掉时机。
今天微信是风光，可互联网一茬接一茬，Facebook之后好多新东西出来。
没个两三年，O2O这些市场不大可能拿下好成绩。
但两三年后下一个新玩意儿就出来了。
没任何机会是没有时间窗口的。
还是回到政治。
看大公司的事，政治和业务，两个角度都缺一不可。
张小龙应该希望微信开放，可做不了主。
国家队肯定希望封闭，就哥几个弄，弄活了就发，弄不活也不是我的。
微信是个方舟，都想挤上去，可你一家子七姑八姨连带宠物要是真都挤上去了，就算是个方舟也被压沉了。
有个案例挺有趣。
腾讯投资搜狗，让搜狗来做搜索。
可之前半年，腾讯先组织架构调整，在内部把搜搜给废了。
管搜搜的几个大拿都走人。
这才有了搜狗。
这个逻辑是：要想真开放，先办国家队。
小马哥怎么想？是要短期利益还是长期利益？是给兄弟们一个机会还是现在就放开？是被绑架了还是在等待时机？Martin怎么想？刘老大是管收入的，让这些现存收入部门一起上接着把收入做大，这样收入还是在传统管道里流？微信若真开放，定开放规则的是微信，新收入进来的管道是微信，传统局势会被重划？当老大的怎么平衡下面？还是跟小马哥一样，兄弟关系放不下，左右都是难？两位老大肯定不希望，一帮其实搞不定的人拍着胸脯说自己能搞定，就是伤害大环境再耽误时间，没人干活，就拿着特权收点小钱。
峰哥此前另一篇文章《马云的火性 pk 马化腾的水性》。
马云是火做的，战略＋营销，高举高打，腾跃，激进，所以做不了水的事情，那就是沉心静气日拱一足做实实在在的产品。
马化腾是水做的，低调、内敛、顺着地形往前流、小步迭代、入土三分，所以做不了火的事情，大开大合，激进变革。
谁能胜？能认识到自己的性，再“化”掉自己的性，不被之前的成功和习气绑架，超越自己，就能胜。
成功是失败之母。