2020年一建《管理》考前必背知识点
2020年一建《管理》重要知识点汇总
2020年一级建造师《管理》重要知识点汇总教材重要知识点掌握必过项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。
以项目的费用目标，进度全寿命周期包括项目的决策阶段（DM），实施阶段（PM）和使用阶段（FM）。
工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。
一．主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标。
投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。
它们之间的关系是对立统一关系安全管理是项目管理中的最重要的任务。
（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务P151、任命项目经理，组建项目部，编制项目计划2、实施设计管理，采购管理，施工管理，运行管理3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理······ P17影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。
控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
P18组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
P22 （举一反三：某某结构的编码依据是某某结构图） 项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础 P23组织结构图：反映项目经理和主管部门或主管人员之间的组织关系1、考虑项目进展的总体部署2、考虑项目的组成3、有利于项目实施任务4、有利于项目目标的控制5、结合项目管理的组织结构P231、任务分解2、明确各部门人员工作任务3、编制分工表表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的1、提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；2、筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；3、决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；4、执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；5、检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
2020年一级建造师工程管理高频考点重点知识整理完整版
2020年一级建造师工程管理重点知识整理完整版1Z201000 建设工程项目的组织与管理本节包括11个目，它的主要内容包括组织论和建设工程项目管理概论，另外也包含风险管理和建设工程监理等。
组织论是一门与项目管理学密切相关的非常重要的基础理论学科。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
1Z201010 建设工程管理的内涵和任务1Z201011 建设工程管理的内涵▲建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。
从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。
项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：（2005-1）（2009-3）考点——逢考必过强调（1）确定项目实施的组织；（2）确定和落实建设地点；（3）确定建设任务和建设原则；（4）确定和落实项目建设的资金；（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。
“建设工程管理”（Professional Management in Construction）作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理，它包括：▲（1）决策阶段的管理，DM——Development Management（尚没有统一的中文术语，可译为项目前期的开发管理）；▲（2）实施阶段的管理，即项目管理PM——Project Management；▲（3）使用阶段的管理，即设施管理FM——Facility Management（如图1Z201011-1所示）。
国际设施管理协会（IFMA）所确定的设施管理的含义，如图1Z201011-2所示，它包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念尚有差异。
2020年一级建造师考试《项目管理》备考知识点梳理
2020年一级建造师考试《项目管理》备考知识点梳理工程承包人(总承包单位)的主要责任和义务：(1)分包人对总包合同的了解：承包人应提供总包合同(价格内容除外)供分包人查阅。
分包人应全面了解总包合同的各项规定(价格内容除外)。
(2)项目经理应按分包合同的约定，即时向分包人提供所需的指令、批准、图纸并履行其他约定的义务。
(3)承包人的工作①向分包人提供与分包工程相关的各种证件、批件和各种相关资料，向分包人提供具备施工条件的施工场地;②组织分包人参加图纸会审，实行设计图纸交底;③提供约定的设备和设施，并承担所以发生的费用;④为分包人提供所要求的施工场地和通道等;⑤负责整个施工场地的管理工作，确保分包人按照经批准的施工组织设计实行施工。
【篇二】2020年一级建造师考试《项目管理》备考知识点梳理专业工程分包人的主要责任和义务：1.分包人对相关分包工程的责任除合同条款另有约定，分包人应履行并承担总包合同中与分包工程相关的承包人的所有义务与责任。
2.分包人与发包人的关系(1)分包人须服从承包人转发的发包人或工程师与分包工程相关的指令。
(2)未经承包人允许，分包人不得以任何理由与发包人或工程师发生直接工作联系，分包人不得直接致函发包人或工程师，也不得直接接受发包人或工程师的指令。
(3)如分包人与发包人或工程师发生直接工作联系，将被视为违约，并承担违约责任。
3.承包人指令(1)就分包工程范围内的相关工作，承包人随时能够向分包人发出指令，分包人应执行承包人根据分包合同所发出的所有指令。
(2)分包人拒不执行指令，承包人可委托其他施工单位完成该指令事项，发生的费用从应付给分包人的相对应款项中扣除。
4.分包人的工作(1)按合同约定对分包工程实行设计(分包合同有约定时)、施工、竣工和保修;(2)按照合同约定的时间，完成规定的设计内容，承包人承担相对应费用;(3)在合同约定时间内，向承包人提供年、季、月度进度计划及相对应进度统计报表;(4)在合同约定的时间内，向承包人提交详细施工组织设计;(5)遵守管理规定，按规定办理相关手续，并以书面形式通知承包人，承包人承担由此发生的费用(分包人责任造成的罚款除外);(6)分包人应允许承包人、发包人、工程师及其三方中任何一方授权的人员在工作时间内，合理进入分包工程施工场地或材料存放的地点，以及施工场地以外与分包合同相关的分包人的任何工作或准备的地点，分包人应提供方便;(7)已竣工工程未交付承包人之前，分包人应负责已完分包工程的成品保护工作。
一级建造师考试《项目管理》背记口诀
一级建造师考试《项目管理》背记口诀
对于一级建造师考试《项目管理》的背记，可以参考以下速记口诀：
1.建设工程项目管理的内涵：一时间、两手段、三目标。
即自项目开始至项
目完成的时间，项目策划和项目控制的手段，以及项目的费用目标、进度目标和质量目标。
2.项目管理规划大纲内容：概凡通信收疯母猪，狗子笨尽量安静。
即项目概
况、项目范围管理规划、项目沟通管理规划、项目信息管理规划、项目收尾管理规划、项目风险管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目采购与资源管理规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境规划。
2020最新年一级建造师考试《项目管理》必备知识点汇集
【篇一】2020年一级建造师考试《项目管理》必备知识点：建设工程项目的组织影响系统目标实现的三因素：组织、人的因素、方法与工具，其中组织是决定性因素。
控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，组织措施是最重要措施。
组织论的相关内容(教材图12201030-2)，组织工具的内容：1.项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结果进行逐层分解，反映组成该项目的所有工任务。
项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
2.组织结构在项目管理中的应用(1)组织结构图反映一个组织系统中各组成部分(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。
上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
(2)项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别(教材表12201032)。
(3)职能、线性、矩阵组织结构模式的特点：职能组织结构每个工作有多个指令源，线性组织结构每个工作只有一个指令源，矩阵组织结构每个工作有纵横两个指令源。
3.工作任务分工在项目管理中的应用工作任务分工表须明确主办、协办和配合部门，主办部门至少一个。
4.管理职能分工在项目管理中的应用管理五环节：提出问题一筹划一决策一执行一检查，注意顺序。
5.工作流程组织在项目管理中的应用(1)工作流程组织的分类及其包括的内容管理工作流程组织。
如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。
(2)工作流程组织的任务和工作流程图工作流程组织的任务是定叉工作的流程。
工作流程图应视需要逐层细化。
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
工作流程图矩形框表示工作，箭线表示逻辑关系，菱形框表示判别条件。
6.合同结构在项目管理中的应用合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。
一过网2020年一建管理必考知识点(1)
一过网2020年一建管理必考知识点（1）第一章前三节的内容，包括建设工程管理的内涵和任务、建设工程项目管理的目标和任务以及建设工程项目的组织。
【1】建设工程管理的内涵一、建设工程项目的全寿命周期建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。
1、决策阶段主要任务确定项目定义；标志是项目立项（或立项批准）2、实施阶段主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
二、国际设施管理协会对设施管理的含义包括物业资产管理和物业运行管理。
1、物业资产管理:财务管理、空间管理、用户管理。
2、物业运行管理:维修管理和现代化管理。
【2】建设工程管理的任务核心任务工程建设增值确保工程建设安全提高工程质量有利于投资（成本控制）有利于进度控制工程使用（运行）增值确保工程使用安全有利于环保有利于节能满足最终用户的使用功能有利于降低工程运营成本有利于工程维护【3】项目管理的内涵1、项目管理的时间：实施阶段；2、项目管理的手段：项目的策划和项目的控制；3、项目管理的核心任务：目标控制；[注]：业主的“费用目标”叫“投资目标”，施工方的“费用目标”叫“成本目标”。
【4】建设工程项目管理的类型类别业主方的项目管理设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理项目总承包方的项目管理目标投资（总投资）投资成本成本进度质量安全成本安全进度（动用）质量进度质量（内部确定）进度质量（合同约定）投资成本进度质量管理任务本身的三控三管一协调（安全第一）三控三管、风险、资源管理服务对象业主项目整体利益+本身利益涉及阶段实施阶段实施阶段实施阶段设计、施工、动用前、保修实施阶段主要阶段实施阶段设计阶段施工阶段施工阶段实施阶段[注]：1、业主方的地位:建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，也是建设工程项目生产过程的总组织者，是项目管理的核心。
2、进度目标：动用的时间目标即交付使用的时间目标，如工厂建成投入生产、道路通车、办公楼启用、旅馆开业的时间目标。
2020年一级建造师考试《项目管理》常考点汇总
2020年一级建造师考试《项目管理》常考点汇总一、工程合同风险的概念合同风险是指合同中的以及由合同引起的不确定性。
(1)按合同风险产生的原因分，能够分为合同工程风险和合同信用风险。
(2)按合同的不同阶段实行划分。
能够将合同风险分为合同订立风险和合同履约风险。
二、工程合同风险产生的原因(1)合同的不确定性。
(2)在复杂的、无法预测的世界中，一个工程的实施会存有各种各样的风险事件。
(3)合同的语句表达不清晰、不细致、不严密、矛盾等而可能造成合同的不完全。
(4)因为合同双方的疏忽未就相关的事宜订立合同，而使合同不完全。
(5)交易成本的存有。
(6)信息的不对称。
信息不对称是合同不完全的根源。
(7)机会主义行为的存有。
三、施工合同风险的类型【重要】1.项目外界环境风险（1）在国际工程中，工程所在国政治环境的变化（2）经济环境的变化，如通货膨胀、汇率调整、工资和物价上涨。
（3）合同所依据的法律环境的变化（4）自然环境的变化2.项目组织成员资信和水平风险（1）业主资信和水平风险（2）承包商（分包商、供货商）资信和水平风险（3）其他方面，如政府机关工作人员、城市公共供应部门的干预、苛求和个人需求；项目周边或涉及，的居民或单位的干预、*或苛刻的要求等。
3.管理风险（1）对环境调查和预测的风险。
（2）合同条款不严密、错误、二义性，工程范围和标准存有不确定性。
（3）承包商投标策略错误，错误地理解业主意图和招标文件，导致实施方案错误、报价失误等。
（4）承包商的技术设计、施工方案、施工计划和组织措施存有缺陷和漏洞，计划不周。
（5）实施控制过程中的风险。
四、工程合同风险分配【必会】1.工程合同风险分配的重要性合理地分配风险的好处是：(1)业主能够获得一个合理的报价，承包商报价中的不可预见风险费较少;(2)减少合同的不确定性，承包商能够准确地计划和安排工程施工;(3)能够限度发挥合同双方风险控制和履约的积极性;(4)整个工程的产出效益可能会更好。
2020年一级建造师考试《项目管理》常考点汇总
2020年一级建造师考试《项目管理》常考点汇总一、工程合同风险的概念合同风险是指合同中的以及由合同引起的不确定性。
(1)按合同风险产生的原因分，能够分为合同工程风险和合同信用风险。
(2)按合同的不同阶段实行划分。
能够将合同风险分为合同订立风险和合同履约风险。
二、工程合同风险产生的原因(1)合同的不确定性。
(2)在复杂的、无法预测的世界中，一个工程的实施会存有各种各样的风险事件。
(3)合同的语句表达不清晰、不细致、不严密、矛盾等而可能造成合同的不完全。
(4)因为合同双方的疏忽未就相关的事宜订立合同，而使合同不完全。
(5)交易成本的存有。
(6)信息的不对称。
信息不对称是合同不完全的根源。
(7)机会主义行为的存有。
三、施工合同风险的类型【重要】1.项目外界环境风险（1）在国际工程中，工程所在国政治环境的变化（2）经济环境的变化，如通货膨胀、汇率调整、工资和物价上涨。
（3）合同所依据的法律环境的变化（4）自然环境的变化2.项目组织成员资信和水平风险（1）业主资信和水平风险（2）承包商（分包商、供货商）资信和水平风险（3）其他方面，如政府机关工作人员、城市公共供应部门的干预、苛求和个人需求；项目周边或涉及，的居民或单位的干预、*或苛刻的要求等。
3.管理风险（1）对环境调查和预测的风险。
（2）合同条款不严密、错误、二义性，工程范围和标准存有不确定性。
（3）承包商投标策略错误，错误地理解业主意图和招标文件，导致实施方案错误、报价失误等。
（4）承包商的技术设计、施工方案、施工计划和组织措施存有缺陷和漏洞，计划不周。
（5）实施控制过程中的风险。
四、工程合同风险分配【必会】1.工程合同风险分配的重要性合理地分配风险的好处是：(1)业主能够获得一个合理的报价，承包商报价中的不可预见风险费较少;(2)减少合同的不确定性，承包商能够准确地计划和安排工程施工;(3)能够限度发挥合同双方风险控制和履约的积极性;(4)整个工程的产出效益可能会更好。
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1Z201000 建设工程项目的组织与管理红色笔记部分重点，必须熟记于心1Z201010 建设工程管理的内涵和任务P1建设工程管理的内涵1、建设工程项目全寿命周期建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。
P3建设工程管理的任务建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务P3建设工程项目管理的内涵自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
（1）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；（2）“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；（3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
项目管理的核心任务是项目的目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
P4五方项目管理的目标和任务1Z201030 建设工程项目的组织P16目标和组织之间的关系目标实现影响因素：组织、人、方法与工具。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
P18项目结构图1、项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
矩形框表示工作任务，矩形框之间用直线连接。
项目结构图描述工作对象之间的关系。
项目结构分解没有统一的模式。
2、项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制项目管理工作其他编码的基础。
P30管理职能分工表1、管理职能：2、管理职能分工（1）不同的管理职能可由不同的职能部门承担，业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
（2）管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
管理职能分工表也可用于企业管理。
（3）在建设项目管理中应用管理职能分工表，可使管理职能的分工更清晰和更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。
如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门（工作岗位）的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
P34工作流程组织1、工作流程组织（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
（项目实施任务）2、工作流程图（1）业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。
（2）工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。
1Z201040 建设工程项目策划P37建设工程项目策划（1）建设工程项目策划针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题。
旨在为项目建设的决策和实施增值。
（2）工程项目策划实质是知识管理的过程，形成新的知识。
工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识。
（3）决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
（4）实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
（5）建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。
（6）决策阶段策划的工作内容：决策期的****，****的总体方案。
1Z201050 建设工程项目采购的模式P41设计任务委托的模式（1）在国际上，多数设计单位是专业设计事务所，对工业与民用建筑工程而言，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。
（2）我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位，而在国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。
P41 三、项目总承包的模式1、项目总承包的内涵（1）两种方式：设计施工总承包、设计采购施工总承包。
（2）建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
2、项目总承包方的工作程序P43施工总承包模式与施工总承包管理模式的特点1、一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
2、以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据。
3、工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：（1）合同总价不是一次确定，整个建设项目的合同总额的确定较有依据；（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
P45施工总承包模式与施工总承包管理模式的比较P47 六、物资采购的模式（1）业主方自行采购；（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等。
我国《建筑法》规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。
1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法P47建设工程项目管理规划项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
规划大纲的内容：*****规划；实施规划的内容：****计划1Z201070 施工组织设计的内容和编制方法P52施工组织设计的基本内容（1）工程概况（2）施工部署及施工方案——合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；（3）施工进度计划——反映了最佳施工方案在时间上的安排；（4）施工平面图——是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
使整个现场能有组织地进行文明施工。
（5）主要技术经济指标P55施工组织设计的编制和审批1、施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。
2、审批由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。
P56施工组织设计的动态管理项目施工前应进行施工组织设计逐级交底。
经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。
发生以下情况时，施工组织设计应及时进行修改或补充：①工程设计有重大修改②有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止③主要施工方法有重大调整④主要施工资源有重大调整⑤施工环境有重大改变1Z201080 建设工程项目目标的动态控制为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
P57 二、项目目标动态控制的纠偏措施1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任P60项目经理的工作性质《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2013-0201）中涉及项目经理的条款④项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。
⑤在紧急情况下，项目经理采取必要措施，应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
⑥承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。
未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。
⑦发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。
承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。
发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。
⑧项目经理授权下属人员履行某项职责，应提前7天通知监理人，取得发包人书面同意。
P63项目经理的责任1、项目管理目标责任书2、项目经理的职责：①项目管理目标责任书规定的职责；②主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；③对资源进行动态管理；④建立各种专业管理体系，并组织实施；⑤进行授权范围内的利益分配；⑥收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；⑦接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；⑧协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
3、项目经理应具有下列权限：（两授一定一主持、两选一签一组建）①参与项目招标、投标和合同签订；②参与组建项目经理部；③主持项目经理部工作；④决定授权范围内的项目资金的投入和使用；⑤制定内部计酬办法；⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人；⑦参与选择物资供应单位；⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；⑨法定代表人授予的其他权力。
4、项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。
政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。
P65沟通管理1、沟通过程五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。
沟通主体在沟通过程中处于主导地位。
2、沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。
P69施工企业人力资源管理1、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。
2、建筑施工企业不得使用零散工。
建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。
一式三份。
3、作业人员发生变更，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。
4、不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。
工资直接发放给劳动者本人。
5、经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。
6、建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资。
1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程P70风险量、风险等级P72风险管理的工作流程1Z201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法P76监理的工作方法1、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。
工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
2、监理文件1Z202000 建设工程项目施工成本控制1Z202010 施工成本管理的任务与措施P78 一、施工成本管理的任务1、施工成本管理责任体系建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。