企业并购与整合培训总结
论企业并购后的人力资源整合策略
04
企业并购后人力资源整合案例 研究
案例一：某跨国公司并购后的人力资源整合
总结词：成功整合
详细描述：该跨国公司在并购后采取了一系列有效的人力资源整合措施，包括制 定明确的整合计划、设立专门的整合团队、提供必要的培训和沟通等，成功地实 现了人力资源的优化配置和协同效应。
案例二
总结词
挑战与机遇并存
降低并购风险
有效的人力资源整合可以降低并购过程中的风险，减少人员流失和 组织动荡，保障并购后的稳定运营。
人力资源整合的挑战
01
02
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文化差异
并购双方可能存在文化差 异，包括价值观、管理风 格、员工行为等方面，给 人力资源整合带来挑战。
员工流失
并购过程中可能引起员工 的不安和担忧，导致优秀 员工流失，给企业带来损 失。
评估并购后的组织结构是否合理，各 部门之间的职责是否清晰，是否存在 重叠或缺失的情况。
流程优化
评估企业内部的业务流程是否顺畅， 是否存在冗余或低效的环节，并提出 优化建议。
并购后业绩评估
业绩指标
设定合理的业绩指标，如销售额、利润率、客户满意度等，以评估并购后的业 绩表现。
业绩对比
将并购后的业绩与并购前的业绩进行对比，分析并购对企业经营的影响，以及 人力资源整合的效果。
论企业并购后的人力资源整 合策略
汇报人： 2024-01-01
目录
• 企业并购后人力资源整合概述 • 并购后人力资源整合策略 • 人力资源整合效果评估 • 企业并购后人力资源整合案例
研究
01
企业并购后人力资源整合概述
人力资源整合的定义
人力资源整合是指企业并购后，对双 方的人力资源进行优化配置，实现双 方人力资源的协同效应，提高企业的 整体效率和竞争力。
企业并购与重组PPT培训课件
04
并购与重组的案例分析
成功案例一：某知名企业的并购历程
总结词
战略协同、精心策划、高效执行
详细描述
该企业在并购前进行了深入的战略分析，确定了并购目标与自身战略的协同效 应。通过精心策划，实现了低成本、低风险的并购。在并购后，迅速进行业务 整合，实现了高效的执行和良好的业绩表现。
成功案例二：某跨国公司的重组经验
融资安排需要考虑多种因素， 如银行授信、股权融资、债券 发行等，根据实际情况选择合 适的融资方式。
融资安排还需要考虑并购后的 企业负债状况和偿债能力，以 确保企业能够承担起相应的债 务负担。
并购后整合
并购后整合是并购与重组中至关 重要的环节，目的是实现企业资 源的优化配置和管理协同效应。
并购后整合涉及战略、组织、人 力资源、财务和企业文化等多个 方面，需要进行全面深入后，对 目标企业进行整合的过程中面临的不确定性 ，包括管理风格、企业文化等方面的差异。
详细描述
整合风险是并购与重组后期的关键风险之一 ，如果企业无法有效地整合目标企业，可能 会导致资源浪费、效率低下等问题。因此， 企业在并购与重组过程中需要注重对目标企 业的调查和分析，充分了解其管理风格、企 业文化等方面的特点，制定科学、合理的整 合计划，以确保并购与重组后的稳定和持续
跨国合作
全球化背景下，跨国并购 成为企业拓展国际市场、 获取国际资源的重要手段。
跨境资本流动
随着跨境资本流动的增加， 跨国并购将更加频繁和活 跃。
跨国公司崛起
跨国公司通过跨国并购实 现全球资源配置和优化， 提高自身竞争力。
行业整合与专业化并购
行业集中度提高
随着市场竞争的加剧，企业将通 过并购实现行业整合，提高市场
提高管理效率
公司合并重组后工作总结
公司合并重组后工作总结
随着公司合并重组的完成，我们迎来了新的工作环境和挑战。
在这一过程中，我们经历了许多变化，但也取得了许多成就。
在这篇文章中，我将对公司合并重组后的工作进行总结，分享我们的成果和经验。
首先，公司合并重组后，我们面临了许多新的工作任务和责任。
我们需要适应新的组织架构和工作流程，与新同事合作，学习新的业务流程和技术系统。
在这个过程中，我们不断地学习和成长，逐渐适应了新的工作环境。
其次，公司合并重组后，我们也取得了许多成就。
通过合并重组，我们整合了资源，提高了工作效率，优化了业务流程。
我们开展了一系列的培训和交流活动，促进了团队合作和沟通，提升了工作效率和质量。
我们也积极参与了新业务的开发和推广，为公司的发展作出了积极的贡献。
最后，公司合并重组后，我们也面临了一些困难和挑战。
在新的工作环境中，我们需要不断地学习和适应，克服各种困难和挑战。
我们需要更加努力地工作，提高自己的专业技能和素质，为公司的发展做出更大的贡献。
总的来说，公司合并重组后的工作总结是积极的。
我们在新的工作环境中不断学习和成长，取得了许多成就，也面临了一些困难和挑战。
在未来的工作中，我们将继续努力，不断提高自己的工作能力和素质，为公司的发展做出更大的贡献。
希望在新的工作环境中，我们能够取得更好的成绩，为公司的发展贡献更多的力量。
企业并购后财务整合存在的问题和应对措施
企业并购后财务整合存在的问题和应对措施题目：企业并购后财务整合存在的问题和应对措施分析摘要：企业并购是现代企业发展的一种重要方式，但并购后的财务整合会出现多种问题。
本文综述了并购后财务整合存在的问题，包括财务数据不一致、业务模式不统一、人力资源管理不稳定以及合规风险等。
并对这些问题提出了应对措施，包括制定财务整合计划、统一财务制度、优化人力资源管理和加强企业风险管理等。
本文旨在为企业并购后的财务整合提供参考。
关键词：企业并购，财务整合，业务模式，风险管理，人力资源正文：一、引言随着市场经济的快速发展，企业并购成为了企业扩张和提升竞争力的一种有效方式。
然而，企业并购后的财务整合，尤其是在管理制度和企业文化等方面，往往会面临各种问题和挑战。
这些问题会影响整个并购过程和最终的成功实施。
二、财务整合存在的问题1.财务数据不一致由于并购过程中双方财务数据的不一致，可能导致精确的财务分析和比较很困难。
并购双方的财务数据需要进行分析和整合，以便发现潜在的财务问题，制定财务整合计划，保障公司未来的稳健发展。
2.业务模式不统一双方在并购前的经营理念、组织结构和员工文化等方面差异较大，导致合并后的业务模式难以统一，对公司的经营管理和决策产生不良影响。
3.人力资源管理不稳定企业并购可能导致人员情绪波动，有一部分员工的离开甚至可能引发人才流失。
同时，企业并购后的人员架构可能需要重新设计和调整，因此人力资源管理也成为财务整合的重要因素。
4.合规风险企业并购后的财务整合还需要注意合规方面的风险。
如何合理整合企业的财务制度、税收政策、法律合规和行内规范等方面，是实现企业并购成功的关键。
三、应对措施1.制定详细的财务整合计划运用财务分析方法，为并购后的财务整合制定详细的计划。
计划中应考虑财务数据、预算、运营以及人力资源等方面，以保证整合后的合并公司能够进行有力的经营。
2.统一财务制度通过统一的财务制度，使双方企业的财务数据能够进行正确的比较和分析，避免因财务数据不一致造成的问题和误解。
并购业务操作培训讲义
并购业务操作培训讲义并购业务操作培训讲义第一章：并购业务基础知识1.1 并购业务概述并购是指两个或多个企业合并的过程，通过合并目标企业的资产、人才、市场等资源，实现经济规模的扩大、业务能力的提升和市场地位的增强。
并购业务在当前经济发展中具有重要的意义。
1.2 并购业务的分类根据合并参与方的不同，可以将并购业务分为横向并购、纵向并购、跨界并购等不同类型。
横向并购是指在同一产业内相互竞争的企业合并；纵向并购是指上下游产业链中不同层次的企业合并；跨界并购是指跨越不同产业边界的企业合并。
1.3 并购业务的目的并购业务的目的主要包括拓展市场份额、强化核心竞争力、完善产业链布局等。
通过并购，企业可以实现市场占有率的提高，同时也能够进行资源整合，提高企业的综合实力。
第二章：并购业务的流程2.1 并购业务的准备阶段在并购业务进行之前，需要进行充分的准备阶段。
这个阶段包括明确并购目标、制定并购策略、评估风险和收益等。
同时，也需要进行法律和财务尽职调查，以确保并购的可行性和合规性。
2.2 并购业务的执行阶段在明确了并购目标，并进行了准备工作后，就可以进入并购业务的执行阶段。
这个阶段包括洽谈协议、签署合同、完成资金交割等。
在执行阶段，应注意协调各方利益，确保并购进程的顺利进行。
2.3 并购业务的整合阶段并购完成后，需要进行整合阶段的工作。
这个阶段包括整合财务、人力资源、市场等方面的资源，以实现并购的预期目标。
整合阶段也是并购业务中最为关键的一步，需要精心规划和执行。
第三章：并购业务的风险控制3.1 并购业务的市场风险并购业务面临的市场风险主要包括市场竞争风险、市场需求风险和市场价格波动风险等。
在进行并购业务时，需要对这些风险进行评估，并采取相应策略进行控制。
3.2 并购业务的财务风险并购业务的财务风险主要包括资金筹措困难、融资成本上升和现金流问题等。
在进行并购业务时，需要谨慎评估财务风险，并制定相应的财务计划和控制措施。
并购后如何有效整合企业的供应链体系
并购后如何有效整合企业的供应链体系在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为实现快速扩张和增强竞争力的常见策略。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中供应链体系的整合更是关键环节之一。
一个高效、协同的供应链体系能够显著提升企业的运营效率、降低成本、增强市场响应能力，从而为企业创造更大的价值。
那么，在并购完成后，如何才能有效地整合企业的供应链体系呢？首先，深入了解和评估双方供应链的现状是整合的基础。
这包括对供应商关系、采购流程、库存管理、物流配送、生产计划等各个环节进行全面的梳理和分析。
通过详细的调研，明确双方供应链的优势和不足，找出潜在的协同机会和可能存在的冲突点。
在供应商管理方面，需要对双方的供应商名单进行整合和优化。
评估供应商的质量、交货能力、价格水平等关键指标，保留优质供应商，淘汰不合格的供应商，并与重要供应商重新协商合作条款，以确保供应的稳定性和成本的合理性。
同时，还可以通过整合采购量，提高企业在供应商面前的议价能力，获取更有利的采购条件。
采购流程的整合也是至关重要的。
不同企业可能有着不同的采购流程和审批制度，这可能导致效率低下和管理混乱。
因此，需要建立统一的采购流程和标准，明确采购职责和权限，引入先进的采购管理系统，实现采购的规范化和信息化。
通过优化采购流程，可以减少采购周期，降低采购成本，提高采购效率。
库存管理是供应链整合中的另一个重点。
并购后，企业可能面临库存水平过高、库存结构不合理等问题。
通过建立准确的库存预测模型，优化库存补货策略，加强库存的可视化管理，可以有效地降低库存成本，提高库存周转率。
同时，还可以考虑整合双方的仓库资源，实现仓库的集中管理和优化布局，提高仓储空间的利用率和物流配送的效率。
物流配送环节的整合能够显著提升供应链的响应速度和服务水平。
需要对双方的物流网络、运输方式、配送路线等进行优化整合，选择合适的物流合作伙伴，建立高效的物流配送体系。
通过整合物流资源，可以降低运输成本，减少物流环节的延误和损耗，提高客户满意度。
《我国企业跨国并购的整合研究》
《我国企业跨国并购的整合研究》一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为我国企业实现国际化的重要途径。
通过跨国并购，企业可以快速获取国际市场资源、技术、品牌等优势，进而提升自身竞争力。
然而，跨国并购并非简单的企业间资产交易，而是涉及到企业文化、管理体系、业务模式等多个方面的整合。
本文将围绕我国企业跨国并购的整合进行深入研究。
二、跨国并购整合的重要性跨国并购的整合是指企业在完成并购后，对目标企业进行的管理、资源、文化等方面的融合过程。
这一过程对于并购的成功与否至关重要。
成功的整合可以使得并购双方的优势互补，提高整体竞争力，实现双赢；而失败的整合则可能导致资源浪费、业务混乱甚至企业破产。
因此，我国企业在跨国并购过程中必须高度重视整合工作。
三、我国企业跨国并购的整合现状近年来，我国企业跨国并购的规模和数量不断增长，但整合效果却参差不齐。
部分企业在整合过程中存在以下问题：一是文化差异导致的沟通障碍；二是管理体系不兼容，导致内部运营混乱；三是忽视员工参与和激励，导致员工积极性下降。
针对这些问题，我国企业需要采取有效的整合策略。
四、我国企业跨国并购的整合策略（一）文化整合策略文化整合是跨国并购整合的核心。
我国企业应尊重目标企业的文化背景，了解并适应其价值观、行为准则等。
同时，要推动双方文化的融合与交流，促进彼此之间的理解与信任。
在文化整合过程中，应注重沟通与交流，建立有效的沟通机制，提高信息透明度。
（二）管理体系整合策略管理体系的整合是实现企业高效运营的关键。
我国企业在跨国并购后，应建立统一的管理体系，确保双方在管理理念、方法、制度等方面的协调与统一。
同时，要充分发挥目标企业的优势，吸收其先进的管理经验，提高整体管理水平。
（三）员工激励与参与策略员工是企业的核心力量，在跨国并购整合过程中，应充分重视员工的激励与参与。
我国企业可以通过制定合理的激励机制，激发员工的积极性与创造力；同时，鼓励员工参与整合过程，提高其归属感与责任感。
企业并购后整合财务管理优化
企业并购后整合财务管理优化在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合阶段往往充满挑战，其中财务管理的整合更是关键环节。
优化并购后的财务管理，对于实现并购的协同效应、提升企业价值具有至关重要的意义。
企业并购后，财务管理面临着诸多问题。
首先，财务制度和政策的差异可能导致混乱。
不同企业在会计核算方法、财务报告流程、预算编制等方面可能存在不同的标准和规范，这会影响财务信息的准确性和可比性，增加决策的难度。
其次，资金管理可能出现困境。
并购后企业的资金规模和资金流动变得更为复杂，如果不能合理规划和调度资金，可能导致资金闲置或短缺，影响企业的正常运营。
再者，财务人员的整合也是一个难题。
来自不同企业的财务人员可能具有不同的工作风格和专业水平，如何协调他们的工作，提高团队效率，是需要解决的问题。
此外，税务风险也可能增加。
由于并购涉及到复杂的税务问题，如果处理不当，可能会给企业带来额外的税负和法律风险。
为了优化并购后的财务管理，我们可以从以下几个方面入手：一、统一财务制度和政策建立统一的财务制度和政策是整合财务管理的基础。
这包括统一会计核算方法、财务报告格式和内容、预算编制流程和标准等。
通过统一规范，可以确保财务信息的准确性、一致性和可比性，为企业的决策提供可靠的依据。
在统一的过程中，需要充分考虑各方的实际情况，进行合理的调整和优化，以减少抵触情绪和实施阻力。
二、加强资金管理优化资金管理是提高资金使用效率的关键。
首先，要建立全面的资金预算管理体系，对并购后的资金收支进行科学预测和合理安排。
同时，加强资金的集中管理，通过资金池等方式整合企业的资金资源，实现资金的优化配置。
此外，还应加强对资金流动的监控，及时发现和解决资金周转中的问题，确保企业资金链的稳定。
三、整合财务人员对财务人员的整合要注重团队建设和人员培训。
通过组织培训和交流活动，促进财务人员之间的相互了解和学习，提高他们的业务水平和团队协作能力。
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[ 企业并购与整合] 培训总结I. 并购概述◆企业发展模式的选择●企业内部扩张模式：通过企业的产品经营所获取的利润，将其中的一部分货全部追加投资利生产经营规模的扩大使得企业发展壮大。
奇瑞科技的典型案例：通和增资项目、伯特利安全增资项目、瑞鹄增资项目。
-- 企业外部扩张的方式：通过联盟、技术转让、吸收外来资本、兼并收购，该模式可以使得企业在短时间内迅速扩大生产规模和经营规模。
该模式要求企业在市场体系中有较为发达的资本市场，技术市场，信息市场以及劳动力市场。
奇瑞科技典型案例：瑞鹄成飞合资项目、伯特利合资项目、埃泰克博世合资项目。
◆企业并购7大理论●效率理论：企业并购能提高企业经营绩效，增加社会福利，公司管理层改进效率及形成协同效应及1+1>2的效应。
经营规模扩大可以降低平均成本，从而提高利润；管理对经营效率的决定性作用，企业间管理效率的高低成为企业并购的动力；通过企业并购将受益先关程度较低的资产和各自的优势融合在一起，在技术、市场、专利、管理方面产生协同效应，分散经营风险，稳定收入来源，从而形成不同行业间的有时互补；为解决交易成本，用企业来代替市场交易，通过企业并购将外部的市场交易内在化为企业可控制的调配；不同时间段的现金流量差异及合理避税手段产生并购冬季。
●代理理论：由于存在道德风险、逆向选择、不确定性等因素的作用而产生代理成本。
所有权和控制权分离后，企业不再遵循利润最大化原则，而选择能使公司长期稳定和发展的决策。
代理人的报酬由公司规模决定并藉此提高职业保障程度。
闲置现金流量的减少有利于减少公司所有者和经营者之间的冲突。
●市场价值低估理论：目标公司股票市场价格低于其真实价格时企业并购便会发生，衡量指标为托宾() Q 值。
●市场势力理论：并购活动减少竞争对手以增强对企业经营环境的控制力，增大市场份额提高市场占有率，增加长期获利的机会。
●财富重新分配理论：由于投资人所掌握的信息与评估不一致，导致对股票价值不同的判断，从而引起并购公司股价的波动，发生并购公司与目标公司财富的转移。
●竞争战略理论：采用领先一步的竞争战略，企业并购是实施此战略的较好手段，企业因此获得高效率的扩张。
●控制权增效理论：由于并购取得了公司的控制权，而使公司效率增进和价值增大的效果，并依此为依据来届时和预测参与惬意并购活动的买卖双方在不同条件下的行为选择。
◆并购的概念公司的兼并收购()是对公司的兼并和收购的总称，简称公司并购。
●公司的兼并：在市场机制的作用下，兼并方以现金将对方即目标企业的资产或股份全部买下，并承担其全部债务，或对方用资产或股份以入股或换股的方式并入同意企业的经济行为，并由此造成目标企业的法人地位的消失。
公司的兼并包括吸收合并和新设合并。
吸收合并： A公司 + B公司 = A公司通过发行股票、支付现金或发行债券的方式取得目标企业。
吸收合并完成后，只有合并方仍保持原来的法律地位。
案例：集团吸收合并通讯通讯流通股股东所持股票按一定换股比例折换成上市后的集团的流通股票。
换股完成后通讯退出市场，注销法人资格，其所有权益、债务由集团承担，而集团整机上市。
新设合并： A公司 + B公司 + C公司 = D公司●公司收购( / )一个公司经由收买股票或股份、资产等方式，取得另一公司的控制权或管理权，另一公司仍然存续而不消失。
作为收购关系中的当事人双方，通常称购买或吸收其他公司的一方为收购方，把被购买或被吸收的对象成为目标公司，或被收购方。
收购方、收购公司( )目标公司、被收购公司( )案例：集团对集团业务的收购。
●企业兼并与收购的类型按行业关联度：横向并购、纵向并购、混合并购按并购动机：善意收购(友好收购)、敌意收购(恶意收购)按并购主体的态度：主动性并购重组、被动型并购重组横向并购：横向并购是指两个或多个企业结合到一起，属于同一行业并处于生产周期的同一层次。
纵向并购：对上产工艺或经营方式上有前后关联的企业进行的并购，是生产、销售的连续性过程中互为购买方和销售方(生产经营商互为上下游关系)的企业之间的并购。
混合并购：产品扩张型、市场扩张型、纯粹的混合合并是产品与市场都没有任何关系的企业间的合并，其目标是为了向多种经营方向发展。
◆企业并购的一般模式●企业并购类型主要有：横向并购、纵向并购、混合并购直接并购股权间接并购股权●企业并购方式主要有：股权并购、债权并购(承债式并购)、资产(业务)并购债权并购：并购方以承担债务的行使并购目标企业，大多数情况下为零价格收购，以现金偿债。
资产(业务)并购：目标公司或者并购公司在财务、税务、法律(操作程序)上的不同考虑选择资产并购。
有效规避与原目标公司相联系的法律纠纷。
股权交易印花税为2‰，资产交易营业税为5%。
财务方面的计提折旧等。
◆美国的五次兼并浪潮●第一次并购浪潮(1897年到1904年)特征：集中体现为横向并购的额特征，合并同类项整合原动力: 规模经济、谋求降低生产成本行业：集中在钢铁、煤炭、是由、矿石、铁路、制糖等基础产业和能源产业结果：形成垄断的市场结构终止原因：美国在1903年出现经济衰退，股市低迷，股价大跌，并购资金来源不足；以谢尔曼法的制定为标志，美国国内掀起了反垄断运动的高潮，政府开始一直导致垄断的并购行为。
●第二次并购浪潮(20世纪20年代)特征：集中体现为纵向并购的特征，整合上下游整合原动力: 协同效应，降低交易成本。
行业：集中在制造业、采矿业、公共事业和银行业结果：在形成垄断与寡头的前提下完成了融通各个产业集群的市场关联，形成寡头的市场结构，产生了一批大型综合性企业（如: 通用汽车、、约翰-迪尔）终止原因：1929年爆发的美国经济危机导致该次并购浪潮的终结。
●第三次并购浪潮(20世纪50至60年代)特征：集中体现为混合并购整合原动力: 范围经济，企业具备输出管理的能力，以此为中心启动的多元并购，将不同产业不同产品构成的企业财团推到机制，谋求多元化，为法却企业内在价值而产生下一波重组浪潮准备了前提。
结果：通过这次跨部门和跨行业的混合并购，1965年至1975年间，混合并购占到并购交易总量的80%，美国出现了一批多元化经营的大型企业 (如通用) 。
终止原因：70年代的石油危机。
●第四次并购浪潮(20世纪70年代中期至80年代末)特征：以创新的并购技术和投资工具为特征高风险、高收益的”垃圾债券”新型的融资工具，为杠杆收购()与经营者收购()创造了条件。
杠杆收购()与经营者收购()的结合创造出一批全新的”积极投资者”。
他们集投资(委托人)和经营者(代理人)于一身，有更大的动力去追求股东利益最大化，从而降低了企业的代理人成本。
分解式交易( )为许多综合大公司采用。
通过分解式交易，母公司将其子公司作为一个独立的实体分立离出去，或者把它出售给别的企业。
据估计，此类交易占总交易量的1/3左右。
通过这类交易，企业经营者甩掉了包袱，把主要精力放在最效率的业务上，由此提高了企业的经营效率。
敌意收购的比例较高终止原因：美国从1990年起开始陷入经济衰退，轰轰烈烈的第四次并购浪潮也进入暂时的低调。
●第五次并购浪潮(20世纪90年代后，以2000年至2001年为高潮)特征：跨国并购行为日益趋向全球化跨国并购市场资本雄厚，金额庞大并购涉及领域更加广阔新兴产业之间的并购最为活跃与成功新兴产业收购传统业强强联手演义超级并购： 1998年德国奔驰汽车公司以400亿美元的价格并购克莱斯勒公司，组成了世界第二大汽车集团；花旗银行集团以730亿美元兼并了美国保险巨子旅行者集团，成为全球第一家业务范围涵盖最广的国际金融集团；埃克森以近790亿美元的价格收购了美国的美孚公司，缔造了全球最大的是石油公司。
◆中国企业的并购驱动力●驱动力1：经济增长方式的转变我国现阶段转变增长方式，由过去主要依靠资本、土地、劳动力等生产要素的数量投入推动增长，逐步转变到更多地依靠提高生产要素的利用效率推动增长。
实现增长方式转变要解决的一个最关键的问题，就是提高自主创新能力，使技术进步在增长中发挥更大作用。
●驱动力2：产业演进和升级中国当前广泛存在着产业组织的缺陷过度垄断(基础实施建设由行业垄断)和过度竞争(家电、食品、钢铁等国内市场分割恶性竞争，大量产业严重失衡)●驱动力3：经济全球化随着外资投资领域的扩大，投资参与度的神话，中国的产业整合将会呈现外资推动型的特征，并与全球产业整合融为一体。
●驱动力4：国际金融驱动跨国公司的跨国并购，着眼于企业的战略性并购的增加●驱动力5：产业需要升级●驱动力6：企业价值需要提升◆并购整合●综合因素考虑：兼并追求合理性和经济性，希望能够获得对规模更大的新公司可进行资本运营的机会。
●并购失败与成功的相关因素：失败的导因：目标公司的管理态度和文化差异 85%无收购后整合计划 80%对行业或目标公司缺乏了解 45%目标公司管理不善 45%无收购经验 30%成功的导因：详细的收购后整合计划及迅速措施 75%收购目的明确 75%文化融合良好 49%目标管理层的高度合作 47%对目标公司及其行业的深度了解 41%●整合的关键因素之平台的充分利用：把被并购公司迅速纳入管理系统是决定整合能否成功的关键. 并购流程要点与整合◆并购的流程与策略。
●并购投资流程概述：1: 潜在项目寻找2: 受理项目并立项3: 尽职调查(含审计评估)4: 投资协议条款的谈判(商务谈判)5: 投资方和融资方对项目合作进度进行决策并通过6: 签订投资协议7: 安排出资8: 工商变更登记●并购的核心内容尽职调查：财务审计、经营审计、法律审计，了解经营现状，评价资产质量和经营风险，为收购提供依据。
整合计划：沟通计划、组织整合计划、财务整合计划、流程整合计划、业务整合计划，收购后如何产生整合效益。
发展战略：行业竞争、战略速录，收购后如何培育核心竞争力，如何提高竞争地位。
●对并购的理解误区并购主要看企业，”人”是次要因素(蒙牛)；并购关键是”资金”，”资源”是次要的；并购是会计师和律师的职能；高科技企业就是高成长企业；规模上去自然有经济效益；以资本运营代替生产经营；重并购、轻整合；外资并购是企业国际化的捷径(以市场换技术);选择合作伙伴；人力资源部在企业并购过程中的定位；●企业的估值方法战略价值、重置成本企业价值是企业核心生产经营(主营业务收入)带来的价值；企业总价值是企业价值加上企业先进等值物加上元气投资收益减去净负债；资产负债表市盈率法同行业企业对标现金流折现(贴现现金流)●影响企业估值的主要因素公司的定位和商业模式行业的成长空间垄断能力品牌价值渠道资源预期盈利增长销售利润率净资产收益率财务健康状况公司治理结构的合理性●并购协议框架(利益与风险的平衡)战略定位投资方式企业价值评估股权比例经营管理权产品与品牌承诺、保证与违约责任合同关键事项：签约主体变更、代理签字与授权书、履约能力资金监管、定金、担保)、支付方式(付款额度与付款时间)、关键时间责权利的对等性(签字日、交割日、工商变更登记日)、并购最后截止日期(行政审批、对方决策及不可抗力)、员工安置(劳动合同重新签订)、力所不能及的条款(如要求政府进行相关的承诺等)、违约罚金、单方面权益放弃或限制、模糊用语(如以令受让方满意的方式等)、措辞居高临下心理契约法律契约◆整合过程中要注意的14大关键点●并购之前的沟通和完整的整合计划；●如果是新业务领域，投好”人”，放权(卡夫并购达能饼干)；●如果是全资收购，可分期付款，并聘任原所有人为顾问、独立董事；●如果是战略控股，则把握住董事长和财务总监岗位；●对于敏感角色，可”调虎离山”；●表明态度，做大做强新公司，稳定员工和客户；●发展中解决问题，非关键议题可不处理；●公平对待被并购公司的员工，慎重裁员；●明确公开的流程制度和考核激励；●不说并购，说合作；●培育宽恕和谐的沟通气氛、渠道和信任关系；●派出人员的职责和选拔；●切实履行并购之前的承诺。