项目化的经营管理之道详解
项目经营管理方案
项目经营管理方案一、项目背景。
随着市场的竞争日益激烈，企业需要不断改进和提升自身的项目经营管理水平，以适应市场的需求和变化。
项目经营管理方案是指企业为了实现项目目标，对项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和决策的一系列活动。
本文旨在探讨如何制定和实施一个高效的项目经营管理方案，以提高企业项目管理的水平和效率。
二、项目经营管理方案的重要性。
1. 提高项目管理效率。
一个完善的项目经营管理方案可以帮助企业合理分配资源，提高工作效率，降低成本，提高项目的成功率。
2. 保证项目目标的实现。
通过项目经营管理方案的制定和实施，可以确保项目目标的明确性、可行性和实现性，从而保证项目的顺利进行和成功完成。
3. 降低项目风险。
项目经营管理方案可以帮助企业识别和评估项目风险，并采取相应的措施进行风险管理，降低项目失败的可能性。
三、项目经营管理方案的制定。
1. 确定项目目标和范围。
在制定项目经营管理方案之前，企业需要明确项目的目标和范围，包括项目的预算、时间表、资源需求等，以便为后续的管理活动提供清晰的指导。
2. 制定项目计划。
制定项目计划是项目经营管理方案的核心内容，包括项目的时间计划、资源分配、风险评估、沟通计划等，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
3. 确定项目组织结构。
项目经营管理方案需要明确项目的组织结构，包括项目经理、项目团队成员、各部门的职责和权限等，以便项目的组织和协调能够顺利进行。
4. 制定项目沟通和决策机制。
项目经营管理方案需要明确项目的沟通和决策机制，包括项目组内部的沟通方式、决策的程序和权限等，以保证项目的信息流畅和决策高效。
四、项目经营管理方案的实施。
1. 项目启动。
项目经营管理方案的实施首先是项目的启动，包括项目团队的组建、项目目标和计划的宣布、项目启动会议的召开等，以确保项目的顺利启动。
2. 项目执行。
项目经营管理方案的实施的核心是项目的执行阶段，包括项目的资源调配、任务分配、进度监控、风险管理等，以确保项目按计划进行。
公司化运营项目化管理方案
公司化运营项目化管理方案一、项目化管理概述随着市场竞争的日益激烈，企业为了在市场中取得竞争优势，更加追求运营的高效性和精细化管理。
项目化管理作为一种组织和运营的模式，逐渐受到企业的重视和应用。
本文将从项目化管理的定义、特点以及优势等方面进行分析，并提出公司化运营项目化管理的具体方案。
1、项目化管理的定义项目化管理是指以项目（即特定的目标、任务和时间范围）为基本单位进行组织和管理的一种方法。
通过将企业的业务拆分为多个项目，实施分工、协作和集成，以达到高效管理资源、提高运营效能和质量的目的。
2、项目化管理的特点（1）明确定义：项目具有明确的目标、任务和时间范围，能够明确划分责任和权限，便于管理和控制。
（2）团队协作：项目由多个成员组成，需要进行协作和配合，强调团队和合作精神，促进团队的协同作战能力。
（3）灵活性和可变性：项目运营过程中可能会出现变化，需要适应变化并及时调整策略和资源，灵活应对各种挑战。
（4）结果导向：项目的成功与否主要以项目目标的实现情况为衡量标准，追求结果和价值的最大化。
3、公司化运营项目化管理的优势（1）资源优化：公司化运营项目化管理可以将资源进行合理分配和组织，避免资源闲置和浪费，提高资源的利用效率。
（2）快速决策：项目化管理强调快速响应和决策，适应市场需求的变化，减少企业反应的滞后性，提高决策的准确性和效率。
（3）效益提升：通过项目化管理可以提高企业运营效能和质量，加快产品/服务的上市速度，更好地满足客户需求，提高企业的市场竞争力。
（4）风险控制：项目化管理强调风险管理和控制，可以及时应对项目过程中的风险和问题，降低风险对项目进展和结果的影响。
二、公司化运营项目化管理的实施策略1、项目立项（1）项目选题：根据企业的战略目标和市场需求，确定优先推进的项目，确保项目与企业发展的一致性。
（2）项目目标：明确项目的目标和时间范围，确保项目能够在规定的时间内完成，并达到预期的效果。
（3）项目计划：制定详细的项目计划，明确项目的各个阶段、任务和资源需求，为项目的实施提供指导。
企业项目化管理的经营之道
官网：
企业项目化管理的经营之道
1.加快进度，缩短任务时间10%以上，降低成本10%～20%以上；
2.控制风险、对不同的工作任务可改进、协调和控制，能把握工作的重点；
3.建立降低成本、增加收益的工作环境和规范的管理体系；
4.及时掌握企业项目的实施状况，提高实时及科学决策的能力；
5.项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；
6.具备成功的思想和态度、将复杂问题拆解成简单问题处理。
【课程大纲】
第一讲为什么要学习现代管理
1. 从现实出发看应用现代项目管理的必要性
2. 传统管理存在的问题
3. 管理的构成和项目管理标准
第二讲什么是现代项目管理？什么是PMP？
1. 古代项目管理、传统项目管理与现代项目管理有何不同？
2. 项目管理产生的时代背景？
3. 项目管理结构：包括引论、项目生命期与组织
第三讲现代项目管理包括哪些内容？其知识体系结构是什么？
1. 项目管理工具和方法
2. 如何合理的组织项目人员和进行授权
第四讲项目管理的五个过程及相互关系
1. 如何做项目的整体和详细规划
2. 掌握项目的预算和资金计划方法
第五讲项目管理的九大知识
1. 掌握风险分析和控制防范的方法
2. 进行有效的项目会议和文件管理
第六讲什么是现代项目管理的精髓？
1. 整体分解系统思维的方法
2. 矩阵式的组织形式
第七讲掌握现代项目管理方法有什么实用价值？
1. 项目管理在国外的应用
2. 项目管理在国内的应用。
项目化的经营管理之道
项目化的经营管理之道（2天）1．导论1.1 项目管理是怎样一门课程？——源自西方的、专门研究事物运作的一门课程体系。
具体来说，就是研究“如何在期望的时间内、在既定的资源约束下、把计划内要做的事一次做成功。
”——现代项目管理的四重限制：范围、进度、成本、质量。
——项目管理既重视效果（范围、质量），又重视效率（时间、成本）。
——从精神和运作两个层面，辩证的看待“愚公移山”。
1.2 为什么提起项目管理有人会认为是特指工程、水电、建筑方面的管理？——首先声明：这是一种误解。
工程管理只是较早地引用了项目管理知识体系而已。
——项目管理起源于建筑，但现在已脱胎于建筑，被军事、科技、政府管理、公共管理、企业管理等各行各业所应用。
——鲁布革冲击2．基础理念2.1 什么是项目？——事务的分类：一致的、重复的事务叫常规业务；独特的、一次性的事务叫项目。
——项目的特点：独特性、一次性、逐渐完善性——对不同事物应分别采取不同的管理模式。
——探讨：企业目前的开会、宴请、出差等项目执行为何效率低下？2.2 什么是项目管理？——美国定义：将知识、技能、工具与技术应用于各项项目中，以达到要求。
——汪小金：上述定义只关注了“技术层面”，忽略了“人性化”层面。
——于洪波：项目管理= 科学（西方）＋艺术（东方）——探讨：中西文化的差异——由于中西文化的差异，所以，在中国做项目之前，一定先要对项目进行定义。
是否成功的定义一个项目将决定这个项目的成败——案例分析：如何快速而准确的定义一个项目。
3 项目生命期管理——项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。
项目通常都会经历启动阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段这样一个过程，人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为项目生命期。
——项目启动阶段的工作——项目计划阶段的工作——项目执行阶段的工作——项目收尾阶段的工作4、“势”在必得——探讨：当兔子不睡觉时乌龟应该怎么取胜？靠体力和毅力，还是靠智力和工具？——忠告：当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。
企业项目化经营管理之道
企业项目化经营管理之道企业项目化经营管理是指企业在实施和完成特定项目的过程中，采用一种系统性的方法，以确保项目能够按时、按质、按成本完成，同时也能够更好地服务于整体业务战略和目标。
以下是一些建议，以指导企业在项目化经营管理方面取得成功：1. 明确业务战略和目标：确保项目与企业整体业务战略和目标相一致。
理解项目是如何为企业创造价值的，以确保项目的实施对企业的长期发展具有战略性意义。
2. 建立项目管理体系：创建一个健全的项目管理体系，包括项目管理组织结构、项目管理流程、项目管理工具和方法。
确保项目管理的一致性和标准化，提高管理效率和项目成功的可能性。
3. 项目选择和优先级：确保企业选择与其核心业务和战略方向相一致的项目。
对项目进行合理的优先级排序，确保资源的有效配置，优先支持对企业最有价值的项目。
4. 风险管理：对项目风险进行全面的评估和管理。
采用风险管理工具和方法，及时发现和应对潜在问题，以降低项目失败的风险。
5. 资源管理：确保项目有足够的资源支持，包括人员、资金、技术和设备等。
建立合理的资源分配机制，避免资源的过度或不足。
6. 沟通与团队协作：强调项目团队之间的沟通与协作，确保信息畅通、团队协同合作。
建立有效的沟通渠道和团队协作机制，提升项目执行效率。
7. 绩效评估：建立项目绩效评估机制，通过设定合适的指标对项目的进展、质量、成本和效益进行定期评估。
根据评估结果进行及时的调整和优化。
8. 学习和改进：鼓励学习和不断改进。
在项目结束后进行回顾和总结，识别成功经验和教训，将这些经验应用到未来的项目中。
9. 客户导向：将客户需求纳入项目管理的全过程，确保项目交付的成果符合客户期望。
建立持续改进机制，不断提升客户满意度。
10. 灵活性与创新：在项目管理中注重灵活性和创新，能够适应市场变化和业务需求的变化。
采用敏捷方法或其他灵活的项目管理方法，提高项目交付的灵活性。
通过遵循这些原则和方法，企业可以更好地实施项目化经营管理，提高项目成功的概率，实现企业战略目标。
于洪波老师项目化的经营管理之道
◆ 其他：满足项目目标，酬金1000元。
签发人：李咏
签发时间：2011.6.6
21
附页2：爬泰山项目
4月25日的公司经理办公会 研究决定，今年“5·1”节由 工会牵头组织一次“爬泰山” 项目，并点名让你负责组织实 施，请你首先对项目进行界定。
22
“5·1” 爬泰山项目界定
重点介绍：优先顺序图法（PDM） ◆ 制订进度计划 介绍：关键路径法（CPM） ◆ 控制进度拖后的办法 ◆ 时间管理四象限
34
4.1 优先顺序图法 PDM （单代号网络图）
（Precedence diagramming method）
用方格或矩形表示活动，并用表示依存关系的 箭线 将活动连接起来的一种网络图。
要 但紧急
也不紧急
紧急
不紧急
43
将主要精力放在不同象限的结局
重
事业有成
要
疲于奔命 1 2
34
不
重
要
劳而无功
碌碌无为
紧急
不紧急
44
第5章 项目质量管理
项目质量管理： 确保项目完成 质量要求 所进行的管理。 ◆ 质量规划：要求？如何达到？ ◆ 质量保证：对产生质量的每个过程进行保障。 ◆ 质量控制：监控项目的具体结果是否合乎要求， 并找出消除不合格结果的方法。
项目管理：将知识、技能、工具与技术 运用于各项项目之中，以达到项目要求。
12
项目管理定义的 挑战
◎ 汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的
技术层面，现代项目管理还应包括 人性化层面。
◎ 于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的
科学层面，现代项目管理还应包括 艺术层面。
项目化的经营管理之道讲义
四重限制
时间 成本 效率指标
范围 质量 效果指标
正确的做事
做正确的事
方法 执行力
方向 决策力
路漫漫其悠远
1.2 项目管理就是工程管理？
◎ 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等 被 誉为世界项目管理的典范。
◎ 上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取 得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得 巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国 家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革 工程的“项目法”管理经验。 ◎ 所以，有人会认为 项目管理 就是 工程管理， 实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早 的引入了项目管理知识而已。
◆ 所以，我大声呼吁：项目不能输在起跑线上。
路漫漫其悠远
美国项目管理大师 威尔斯 教授认为：
◆ 为了保证项目一次完成，事前一定要把项目界定 清楚。项目界定至少包括：范围、时间、成本、质 量 四个方面。 ◆ 若项目执行之前，这四个要素不清楚，项目未 做就已经埋下了失败的种子。 ◆ 说明：项目具有“逐渐完善性”。 我们强调“事前一定要把项目界定清楚” 是个相对概念，这是一个反复过程。
一项工作是项目还是常规业务并不取决于该 项工作本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！ ◆ 如果你更看重它的 独特性 和 一次性，
它就是“项目”； ◆ 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，
它就是“常规业务”。
路漫漫其悠远
2.2 什么是项目管理?
◎美国项目管理协会（PMI)
Project Management Institute
2）意外伤亡事故为0； 3）每人提交一份“游记”（5月3日下午5点前）。
路漫漫其悠远
项目的逐渐展开
项目化的经营管理之道(5月11日)
项目管理体系包括哪些内容？
49（过程）-5（过程组）-10（知识领域）
知识 领域 1. 项目 整合 管理 2. 项目 范围 管理
项目管理过程组
启动过程组 规划过程组 1.制定 项目章程 2.制定 项目管理计划 执行过程组 3.指导与管 理项目工作 4.管理项目 知识 监控过程组 5.监控项目 工作 6.实施整体 变更控制 12.确认范围 13.控制范围 收尾过程组 7.结束 项目或阶段
8.规划范围管理 9.收集需求 10.定义范围 11.创建WBS
3
3.项目 进度管理
14.规划进度管理 15.定义活动 16.排列活动排序 17.估算活动持续时间 18.制定进度计划 20.规划成本管理 21.估算成本 22.制定预算
19. 控制进度
4.项目 成本管理
23. 控制成本
5.项目 质量管理
活动描述
5月
项目进度计划时间表 （2017）
6月 7月 8月 9月
1.1开始 开始 研发新产品A
完成组件1 完成组件2 完成组件1和2整合
◆ ◆ ◆ ◆
1.1结束
结束 研发新产品A
◆
28
案例2：制定进度计划
某公司承接一项长期生产A产品的业务，需要购置一台二 手的大型压力机。设备科长说，已联系好卖家，基本事项已 全部谈妥，合同已签订，明天就去办理付款等相关手续。后 天即可拆装、搬运。拆装、搬运最快需要7天。设备科长还 叮嘱：该设备安装前需要 重新构筑设备底座，大概得5天时 间。设备运回后，安装调试需要5天。 技术科长说，生产A产品的工装模具需要重新设计生产， 至少需要15天时间；技术工人培训(机械原理、操作规程 等，可独立进行)需3天；原材料采购必须在10天内完成。 生产副总下达生产通知：设备安装、模具加工、工人培 训、原料采购四项工作完成后，进入 试生产阶段。试生产3 天后，开始批量生产A产品。
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条件
响力扩大
9 燃料供
应商
决策影响者 煤炭销售
积极 小 继续取得支持，并设法提 高影响力
10 客户
决策影响者 电站投产日期、电 积极 小 继续取得支持，并设法提
力价格、供电量
高影响力
20
例6：某水电项目风险应对计划
Ⅰ 利率变化风险 级 行政性风险
技术故障/设施质量
风险
Ⅱ 级
通货膨胀风险 法规变更风险
项目化的经营管理之道
于洪波
1
导言
1. 这是一门研究：如何在期望的 时间 内、在既 定的资源 约束下，把一件 独特（或突发）的 事务，一次搞定 的学问。 简单说：就是如何“准快好省”地搞定一件事。
2. 项目化的经营管理之道 包含两层意思： 第一，项目管理，这是西方的科学； 第二，经营之道，这是东方的艺术。
我们将从科学和艺术两个角度探索如何搞定一件事。
2
1. 什么是项目管理?
◎美国项目管理协会（PMI)
Project Management Institute
项目管理：将知识、技能、工具与技术 运用于各项项目之中，以达到项目要求。
3
西方：以事为本，关注技术、规则， 事→人，对事不对人
东方：以人为本，关注沟通、变通， 人→事，对人不对事 横批：看情况
19
案例：××火电站项目的干系人管理计划
序 关系人 号
类别
利益领域
6 贷款人 决策影响者 偿还贷款的能力
态 影响 度
管理计划
中立 小 适当转变或忽略不管
7 搬迁户
决策影响者
高额的搬迁费用 消极 大 做转变工作，争取配合， 否则，申请政府执行。
8 工会
决策影响者 会员的工作和生活 中立 小 适当做转变工作，防止影
4
项目管理定义的 挑战
◎ 汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的 技术层面，现代项目管理还应包括 人性化层面。 ◎ 于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的 科学层面，现代项目管理还应包括 艺术层面。
5
项目化经营管理之道
项目管理 = 科学 ＋ 艺术
按规则、规律办事 富有创造性的行为（变通）
西方 文化核心：分
东方 文化核心：合
数字表达
文字表达
张其成：形文化 张其成：象文化
A B
A≠B AB相斥
A中有B，B中有A， AB相融
6
神的境界
人
的
●
境
社会
界
兽的境界
图：如何管住东方人 7
8
9
10
整体变更控制 监控项目工作
2. 项目整体管理
制定 项目章程 制定项目 计划 指导管理项目 执行 结束 项目（阶段）
■ 项目目的（批准项目的原因） ■ 项目的总体要求（范围、进度、成本、质量） ■ 项目经理的任命（职责和职权） ■ 项目团队的组成 （责权说明） ■ 项目的主要风险 ■ 主要假设条件和制约因素 ■ 主要干系人清单 ■ 项目审批要求（如：变更审批、项目结束审批等） ■ 批准项目章程人员的姓名和职权。
13
资源（水）供应风险
市场风险
完工风险
经营风险
贷款偿还期限风险
Ⅲ 人员风险 级 费用超支风险
不可抗力风险
违约风险
风险回避 风险降低 风险抵消 风险分离 风险分散 风险转移 风险自留
21
2.3 指导与管理项目执行
为实现项目目标 而 领导 和 执行 项目 管理计划 中所确定的工作，并实施已经批 准的变更。本过程的主要作用是：对项目 工作提供全面管理。
14
例1：金字塔状的范围计划
会议
1. 会前
2. 会中
3. 会后
1.1 布置会场
1.2
1.3
准备材料 下通知
2.1 录音
2.2
3.1
3.2
3.3
会场服务 清扫现场 书写纪要 审批下发
1.2.1 1.2.2 1.2.3 材料1 材料2 材料3
2.2.1 饮品
2.2.2 空调
2.2.3 音响
15
例2：网络图式的进度计划
横道图容易看懂，经常用于向 管理层 介绍情况。
机房装修
房间布置
网络布线
硬件安装
软件测试
10 20 30 40 50 60 70 80 天
关键活动
非关键活动
简单的甘特图 17
例4： 里程碑 图式的进度计划
与 甘特图 相似，但仅标示出主要可交付成果 的规定 开始 与 结束 日期。
任务1 任务2 任务3 任务4
22
指导与管理项目工作包括（但不限于15项）
1）开展活动来实现项目目标； 2）创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作； 3）配备、培训和管理项目团队成员； 4）获取和使用资源，包括：资金、材料、设备等； 5）执行已计划好的方法和标准； 6）建立并管理项目沟通渠道，保证信息渠道畅通； 7）生成工作绩效数据（如：成本、进度、质量等信
中
公众利益、环境保护
项目管理
3
咨询小组
决策支持者 对项目情况的系统分析、咨
询信誉、咨询费用
积极
大
电力公司
4
的职员
决策参与者 工作和生活条件、拟建电站
的气候和自然条件
中立
中
5 环保组织 决策影响者
环境保护
消极
中
管理计划
继续争取最大 的支持
做转变工作， 争取更大支持 继续争取最大 的支持 做转变工作， 争取更大支持 做转变工作， 争取支持
开始
20分钟
A.炖鸡
启动
10分钟
B.电脑杀
毒启动
E.炖鸡 100分钟
30分钟 C.手动
洗衣
50分钟 F.电脑杀毒
15分钟 D.拖地
结束
备注: E、F称为消逝活动, 又称 非工作时间任务。
16
例3：甘特图（横道图）式的进度计划
这种图同时显示出活动的 开始 与 结束 日期 和 预期 持续 时间，有时也表示 依存 关系。
11
2.1 制定 项目章程
■制定项目章程 就是编写一份正式批准项目、并授 权 项目经理 在项目活动中使用资源的文件。
■项目章程是项目宪法，是项目经理的尚方宝剑。 ■项目章程在项目 执行组织 和 需求组织 之间建
立起伙伴关系。 ■项目章程 通常由项目主管部门或发起人批准。
12
《项目章程》通常包括以下内容：
图解： = 计划 = 实际
里程碑图
现在时间
时间
18
例5：××火电站项目的干系人管理计划
序 关系人
号
1 电力公司
（业主）
2 政府部门
类别
决策人 决策参与者
潜在利益领域 态度 影响
建设成本和工期、投资回报
率、运行收入、运行成本、 积极
大
运行安全、遵守法规、环境
保护、公司形象
遵守法规、地区平衡发展、 中立
2.2 制定 项目管理计划
■ 制定项目管理计划 就是定义、协调所有 基准 和 子计划，并把它们整合成一份 综合管理计划。
■ 项目基准包括：范围基准、进度基准、成本基准。 通常把这 三大基准 合并为一个绩效测量基准， 以此 测量项目的整体绩效。
■ 项目子计划涉及到：范围、进度、成本、质量、 人力资源、沟通、风险、采购、干系人、需求 识别、过程改进、变更等领域。（格式见附页）