浅析滴滴与快的合并的原因及未来面临的挑战
滴滴快的合并案例分析报告
专业硕士研究生案例分析报告报告名称：滴滴快的合并案例分析学院：财政税务学院成员：孙加准、彭丹、陈祎、贺倩文指导教师：鲁元平职称：副教授滴滴快的合并案例分析摘要：作为打车软件市场的两大巨头，滴滴打车与快的打车公司为争夺新兴O2O 市场份额，从2013年开始进行了疯狂地价格补贴战，分别砸进了数亿元的资金。
2015年2月14日情人节这天，两家曾经战斗激烈的公司突然宣布合并，究竟是什么原因促使曾经的竞争对手携手走到一起？它们的结合又可能带来什么挑战与机遇？本案例将从管理、税收与法律角度进行分析并得出发展启示。
关键词：O2O市场；企业合并；机遇挑战目录一、背景资料 (1)二、合并机遇分析 (2)（一）停止恶性竞争 (2)（二）谋求更大的市场，联合针对外来竞争者 (2)（三）便于开展O2O新的业务 (3)三、合并中可能面临的挑战 (4)（一）企业合并可能面临很高的税收负担 (4)（二）企业合并可能面临很高的反垄断审查风险 (6)（三）业务同质化产生的管理方面问题 (9)四、发展启示 (10)（一）税务方面 (10)（二）法律方面 (10)（三）管理方面 (10)一、背景资料前一秒还斗得你死我活，后一秒就开始相亲相爱了，滴滴快的、58赶集、优酷土豆、爱奇艺、PPS皆是如此，但是亲爱的，这并不是爱情。
商业社会，惟有资本最大。
在“衣食父母”资本方的眼里，为了两个家族的利益，联姻是最好的方式。
滴滴和快的终于在一起了。
不管是不是郎有情妾无意，在2月14日这样一个颇有情调的浪漫西方情人节当天，滴滴、快的这两家曾经水火不相容的打车软件冤家喜结良缘，联合发布声明宣布实现战略合并。
对于享受了一年多打车补贴，手机每天蹦出滴滴或是快的送你打车券的用户，你是否会产生关注：我的那些红包打车券怎么办？两家合并了，没竞争了，以后不发券了怎么办？以后打车会更难还是更容易呢？既然和我们的出行和小利益息息相关，那我们就进一步来关注这一次看上去很浪漫的并购案吧。
滴滴打车_快的打车合并战略的分析_刘昭郡
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业125滴滴打车、快的打车合并战略的分析刘昭郡 天津商业大学 300134摘要:本文对滴滴打车和快的打车的合并进行了研究，分析了两家公司合并后对企业、客户、经济社会的影响，并用SWOT分析法分析了合并后的滴滴快的存在的内部优势和劣势、外部面临的机会和威胁，认为两家公司的合并是一种共赢的结果，并提出滴滴快的应尽快找到更好的盈利模式，以便实现持续的发展。
关键词:企业合并；SWOT分析；打车软件伴随着一个行业的繁荣，越来越多的生产者会进入这个行业，然而任何商品市场都是有限的。
为了扩大自己的市场份额，企业就不得不通过激烈的竞争争夺市场，最终就会出现“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的现象，即大企业通过并购的方式吸收小企业，或者与另一家企业实现合并，从而增强自己的实力，同时也实现了更好的资源配置，这也是经济社会发展的一个规律。
近些年在互联网的带动下，国内出租车市场上有越来越多的人学会了使用打车软件。
巨大的需求使得两大打车软件公司——滴滴打车和快的打车迅速成长，获得了众多投资机构的青睐。
然而双方激烈的竞争持续良久，迟迟未分出胜负，就在鹬蚌相争之时，两家公司宣布合并。
一、背景滴滴打车和快的打车是国内近些年兴起的两款实用的打车软件，它们借助移动互联网技术，为出租车司机和乘客搭建了一个信息交流平台，解决了他们之间存在的信息不对称的问题，有效地帮助出租车司机降低了出租车的空驶率，同时也减少了乘客“打车难”现象出现的频率，使得供给与需求得到匹配。
滴滴打车和快的打车分别于2012年9月和8月在北京和杭州上线，此后迅速在全国多个城市展开业务，两家的竞争也是如火如荼。
两家公司都曾拿出高额资金补贴顾客，通过烧钱的方式抢占市场，也因此一度亏损。
其中，滴滴打车在补贴高峰期每天的补贴和运营成本达到1000万-2000万元，可见竞争的激烈。
滴滴打车 与 快的 之争背后的真正阴谋
滴滴打车与快的之争背后的1、滴滴和快的打车软件在很短的时间内，已快速的融入我们的生活中，我们很多人都采取软件打车2、最近围绕着滴滴打车与快的打车的新闻也非常的火，互联网上到处都可以见到腾讯和阿里两大公司围绕着打车软件砸钱火拼的新闻。
3、1月20日，腾讯投资的嘀嘀打车宣布追加2亿元预算请全国人民打车，很快就在第二天21日，快的打车宣布与阿里的支付宝钱包联手再投5亿元请客打车。
这真是是天上掉馅饼的节奏吗？两个巨头这样疯狂的砸钱，背后的目的是什么？4、在培养用户，目的就像腾讯十年前培养QQ用户，两年前培养微信用户，有了用户量之后自然就赚钱了，那你这样的想法不是没道理，但是太简单了。
这和以往不同的是，以前培养用户都是靠自然增量靠正常的市场推广宣传不用砸很多钱的，而这次明显是在花钱培养用户、抢养用户，而且是巨资，这必定是要有巨大的利益回报才值得这样来做，那这巨大的利益回报在哪？是在打车软件上吗？打车软件真的能给巨头们赚回这么多钱吗？让我来告诉你真相！5、打车类应用软件并不是赚钱的工具，它仅仅是培养用户手机支付手段的一个工具，让用户习惯手机支付系统并最终信任离不开这个支付系统，就好像当初培养用户由现金支付转变为银行卡、信用卡支付一样的道理。
当你习惯并信任了之后，为了使用方便，自然你的存款也就会流向所对应的新兴银行里，如余额宝。
6、阿里巴巴2013年的营业收入落后于腾讯，但是增速却是腾讯的2.27倍。
阿里巴巴的净利润在2013年第一次大幅超越腾讯成为中国最赚钱的互联网公司来源：凤凰财经2014-01-26 09:57 从上表我们可以看出，2013 年，腾讯的年净利润为151亿，阿里巴巴净利润为185亿，目标不是151亿和185亿之间的血拼，真正的目标是那近万亿的银行业的利润。
打车软件之争是假，暗中布局培养用户，做未来的网络银行才是真正的目标。
至此，你能看明白了吗？打车软件之争，明面上是腾讯与阿里之争，暗地里却是他们合伙在炒作，培养用户习惯和市场，让用户把他们当冤大头去占便宜，而他们真正的目标不仅是占领你的手机支付渠道还要占领你的存款，最终从国有银行口中夺取利益。
滴滴优步合并
（三）政府出台新规定 2016年7月27日，交通运输部、工信部等7部委联合发布 了《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法》，对网 约车平台公司、网约车车辆和驾驶员、网约车经营行为、 网约车的监督检查等方面都做出了相应的规定。在此基 础上，各地纷纷出台网约车新政细则，对专车市场提出 了新的要求。大形势下，双方握手言和也属平常。
一、合并方式
1.滴滴出行收购优步中国的品牌、业务、数据等全部 资产在中国大陆运营。 2.双方达成战略协议后，滴滴出行和Uber全球将相互 持股，成为对方的少数股权股东。Uber全球将持有滴 滴5.89%的股权，相当于17.7%的经济权益，优步中国 的其余中国股东将获得合计2.3%的经济权益。滴董事长程维将加入Uber全球董事 会。Uber创始人Travis Kalanick也将加入滴滴出行董事 会。
滴滴优步合并
2016年8月1日,滴滴出行宣布与优 步(Uber)全球达成战略协议,滴滴 出行将收购优步中国的品牌、业 务、数据等全部资产,在中国大陆 运营。
二、并购原因分析
（一）降低经营成本 中国的专车市场自诞生之日，就是一个肉搏战场。长期 以来，滴滴和优步都是相互比拼着对每一笔订单加以补 贴，双方投入大量资金来维系客户是不争事实。与其烧 钱又难分高下，不如强强联手，共谋获利。 （二）谋求更多发展机会 中国移动互联网用户总数约为7亿，而据滴滴方面宣称， 其注册用户已达到3亿。除去滴滴这一市场份额大户，优 步、易到、神州也各自拥有相对稳定的客户群，整个市 场的增长势头开始下降。面对这一局面，停止为烧钱行 为买单，保留自身价值，放眼寻找新的市场和机遇，才 是明智的选择。
滴滴优步的并购，宣告着中国的专车市场进入一 个新的局面。这究竟有利还是有害，滴滴和优步 是否能保持优势继续发展，还不能确定。
滴滴打车与快的打车之双雄争霸
滴滴打车与快的打车之双雄争霸目录：一、事件原委 (2)二、涉及企业 (3)1. 微信 (3)2. 微信支付 (3)3. 阿里巴巴 (3)4. 支付宝.................................................................. (4)5. 滴滴打车 (4)6. 快的打车 (4)三、两大巨头注资原因分析 (5)四、双雄争霸出现新对手 (6)五、行动支付的优劣性 (7)六、个案探讨 (8)七、附注 (9)一、事件原委从2014年1月开始，中国大陆的打(招)车族不管是使用滴滴打车的微信支付，还是快的打车的支付宝支付，乘客和接单司机均可获得一定金额的奖励回馈，并且这两款打(招)车软件的回馈额度奖励愈演愈烈，双方阵营正式「杠」上了。
经过几轮淘汰戦后，打(招)车应用市场已经从最初的数十家群雄逐鹿，转变为滴滴打车和快的打车「双雄争霸」的市场格局。
据国际调查公司报告《2014年第3季度中国打车APP市场监测报告》显示，快的打车的市占率达到54.4%，跃居行业第一，而滴滴打车市占率为44.9%，占据行业第二名，两家公司市占率超过99%。
自2013年腾讯公司注资「滴滴打车」和阿里巴巴集团注资「快的打车」以来，频频展现资本动作。
「滴滴打车」一共获得四轮融资共8.18亿美元投资：2012年A轮，300万美元，金沙江创投；2013年05月B轮，1,500万美元，腾讯；2013年12月C轮，1亿美元，中信基金领投6,000万美元、腾讯跟投3,000万美元；2014年12月D轮，公司获得超过7亿美元融资，由淡马锡、DST、腾讯主导投资。
「快的打车」公开的融资情况是：2013年04月A轮，800万美元，阿里巴巴投资；2013年11月B轮，由新天域资本领投，金额约为1.2亿美元；2014年09月C轮，融资超过2亿美金，由老虎基金领投；2014年12月D轮，快的打车完成近7亿美元融资，此前的投资方阿里巴巴、老虎基金都再次跟投。
评“快的”和“滴滴”的战略合并
评“快的”和“滴滴”的战略合并不断减少内耗和不断挖掘潜力是管理学上永恒的主题。
在人们的商业生活中，由于信息不对称、不透明、不及时导致消费者和终端服务提供商围绕提供服务和购买服务付出很大的额外代价，这一现状正随着人类迈入移动通信和移动计算的时代得到改观。
消费者在网上（On-Line）寻找合适的服务或产品，在网下（Off-Line）购买产品或享受服务，这种新的商业模式被称为O2O模式。
O2O模式利用互联网拉近了消费者和商家的距离，减少甚至消除了横亘在二者之间的中间环节，为消费者和商家提供了双赢的局面。
“打车软件”就是O2O商业模式的典型应用。
一、打车软件的兴起打车软件为打车者和车主提供了O2O平台，即打车这通过软件（手机APP）呼叫用车，打车软件将呼叫请求发给就近的车主，车主响应请求后，直接与用车者沟通，双方就近快速接洽，完了双方回到线上完成支付。
打车软件极大地方便了顾客叫车、约车、拼车、甚至享受“专车”服务，而对于车主来说则减少了空置率，单位时间内的营运里程大大提高，这个双赢的结果导致使用打车软件的用户暴涨，截至2014年9月，中国打车软件累计账户规模达1.54亿。
庞大的用户群带来的巨额资金（谁拥有的客户多谁就在移动支付领域占据优势）和无限的附加商机（分析客户的打车信息可以了解客户的出行规律乃至生活习惯，从而可以提供更多服务）刺激了打车软件的发展和竞争。
快的打车和滴滴打车从其中脱颖而出，双方合起来占据市场份额的99%。
二、快的打车与滴滴打车从搏杀到合并根据易观国际发布的《2014年第三季度中国打车软件市场季度监测报告》数据，截至2014年9月，中国打车软件累计账户规模达1.54亿，其中，快的打车以54.4%的比例占据市场份额第一位，滴滴打车以44.9%的比例位居第二。
两家公司都起步于2012年，截至2015年1月双方都经过了4轮融资，其中快的打车融资超过9.3亿美元，滴滴打车融资超过8.1亿美元。
案例分析：滴滴打车与快的打车合并
案例分析：滴滴打车与快的打车合并出租车司机几乎都是漫无目的地在公路上寻找乘客，而且不同地区的出租车数量分布不均衡，有些地方出现出租车疯狂抢客的行为，有些地方却存在数十辆空出租车排队等生意的情况。
针对这一情况，在应运而生的打车软件中，乘客可以通过定位捜寻到附近空车的数量并选择下单，司机也可根据乘客的打车位置，选择自己的行车路线，最大程度上降低“空驶率”。
打车软件如同纽带般在一定程度上实现了乘客和出租车司机之间的双向沟通交流，实现了信息的对称。
二、背景介绍1、滴滴打车滴滴打车是一款免费打车软件，覆盖广、用户多、深受打车族喜爱。
2012年，嘀嘀打车在北京中关村诞生，9月9日正式在北京上线。
2013年，嘀嘀打车入选“App Store2013年度精选”，获得日常助手类应用榜单冠军。
2014年5月20日，嘀嘀打车对媒体宣布，公司名称正式变更为“滴滴打车”。
软件拥有两大特点：a) 无需拨打人工电话，打开手机就能看到周围行驶的出租车，对着手机说出所在位置及目的地就可以叫来出租车；b) 可以即时看到要接你的司机车牌、电话及所属公司。
2、快的打车快的打车是由杭州快智科技有限公司研发的，便民打车的智能手机应用。
该软件为打车乘客和出租司机量身定做，乘客可以通过APP快捷方便的实时打车或者预约用车，司机也可以通过APP安全便捷的接生意，同时通过减少空跑来增加收入。
三、滴滴打车与快的打车合并之前的对比由于最近两年打车软件纷纷出世，并且已经开始影响我们的日常习惯。
现对“滴滴”、“快的”打车软件之所以可以快速占领中国的打车市场，在很大程度上取决于两款打车软件背后的腾讯和阿里巴巴的强力支持。
简单地说，很多人之所以对滴滴和快的打车情有独钟，大多都是冲着腾讯和阿里巴巴两大品牌形象的独特魅力，正是由于两大企业在自己主打企业产品上的成功，使其影响力延伸到刚刚兴起的打车软件上，并且通过新型软件将其影响力不断扩大。
五、高额补贴彰显强大诱惑力提到打车软件最吸引消费者的地方莫过于其强大的补贴政策。
浅析互联网企业并购整合的风险与防范——以滴滴打车和快的打车合并为例
浅析互联网企业并购整合的风险与防范——以滴滴打车和快的打车合并为例本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！目前，互联网行业正处于发展初创期，企业抗风险能力弱，一旦企业在并购后期整合不当，就会影响企业的发展。
同时，由于互联网行业技术更新速度快、无形资产占比大、企业文化占主导等，使企业整合难度进一步加大。
一、滴滴打车与快的打车并购案例分析通过下表我们发现，无论是滴滴打车还是快的打车，基本上都是通过优惠补贴来增加客户，而客户选择打车软件的首要原因就是补贴力度。
双方宣布战略合并后，新公司将实施联合CEO 制度，两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并保留各自的品牌和业务独立性。
1. 并购动因一是减少营销成本、提高利润水平。
从使用功能方面讲，滴滴打车与快的打车差异性不大，所以两者争夺市场的渠道就是补贴政策。
哪家的补贴更优惠，用户就使用哪家的软件。
据不完全统计，双方宣称补贴总额已达19亿元人民币，造成其运营成本急剧增高，利润水平不断降低，所以恶性竞争终究会使两家公司陷入困境，战略合并是必然的结果。
二是扩大市场占有率、增强行业内竞争优势。
滴滴与快的合并后，其市场占有率达90%，在打车App 这一领域已经占据了绝对优势，完全可以抗衡竞争对手，增强了行业内的竞争优势。
在结束恶性竞争以后，两家公司可以集中优势力量开拓新的领域，在专车、租车、快递、送餐等领域深度布局，扩展新业务，寻找新的利润增长点。
2. 并购整合中存在的问题一是同业竞争造成资源浪费。
滴滴打车与快的打车进行战略合并后，在业务方面选择继续平行发展，并保留各自的品牌和业务独立性，也就是说在业务方面与核心技术人员上存在重复性，如果继续保持业务与人员不变，会造成资源浪费，而如果重新选任一些人才，可能会影响内部安定，造成一定人才的流失。
二是公司治理存在缺陷。
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浅析滴滴与快的合并的原因及未来面临的挑战——基于伯特兰德模型摘要：滴滴快的的合并是2015年国最大的互联网公司并购案，对于这其中的原因众说纷纭。
本文就以博弈论中经典的伯特兰德模型为工具，采用定性分析的方法，梳理了滴滴快的合并背后可能存在的三大原因。
并对他们合并后将面临的挑战做了相关几点说明，最后得出结论：滴滴快的的合并是企业竞争的结果，有利于提升核心竞争力。
希望对我们更好地理解此事件有所启示，也希望对滴滴快的未来的发展有所裨益。
关键词：滴滴快的；企业合并；伯特兰德模型；机遇挑战0 引言作为打车软件市场的两大巨头，滴滴打车与快的打车公司为争夺新兴O2O 市场份额，从2013年开始进行了疯狂地价格补贴战，分别砸进了数亿元的资金。
2015年2月14日情人节这天，两家曾经战斗激烈的公司突然宣布合并，究竟是什么原因促使曾经的竞争对手携手走到一起？它们的结合又可能带来什么挑战与机遇？本文便从经济学角度出发，对这些问题做以一一回答。
1 事件回顾滴滴打车与快的打车是两款打车软件，背后的投资者分别是腾讯和阿里巴巴。
从2012年快智科技开发的“快的打车”上线开始，先后有30多家打车软件陆续上线，滴滴与快的由于具有显著的成本优势，在这场自由竞争中脱颖而出，成功将一些小企业挤出市场，在打车软件市场中成为两家大的寡头企业。
两家公司都起步于2012年，截至2015年1月双方都经过了4轮融资，其中快的打车融资超过9.3亿美元，滴滴打车融资超过8.1亿美元。
双方都不差钱，为了抢占客户资源，双方不约而同采用了补贴客户的“烧钱”战术。
从2013年年底开始，快的打车率先推出首单补贴、每单补贴、免单奖励、现金返还等多种方式刺激旅客和司机使用其软件。
2014年1月起滴滴也推出类似补贴推广活动。
是继续比赛“烧钱”还是共享市场资源，为避免“零和”游戏，力争“双赢”之局。
快的打车与滴滴打车于2015年2月14日（情人节）发布联合声明，宣布两家实现战略合并。
合并后新公司将实施Co-CEO制度，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟将同时担任联合CEO。
此外，两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。
滴滴与快的从搏杀到合并的过程其实就是一个博弈的过程，关于这其中的原因众说纷纭，归结起来，笔者认为，主要有三点，分别是：停止恶性竞争、联手御敌、以及实现更大的野心：做超级平台。
关于这三点原因，从经济学的角度讲，我认为最主要的便是停止恶性竞争，既然滴滴与快的合并是一个博弈的过程，那么我们就从博弈论中经典的伯特兰德模型入手，分析滴滴与快的为什么要停止恶性竞争，结束烧钱，走向合并。
2 滴滴与快的合并的主要原因——停止恶性竞争滴滴与快的作为一种营利性公司，不管中间经历了什么，最终目的必然是为了获得更多的利润，所以，我认为资金短缺，停止恶性大规模持续烧钱的竞争是这两家公司合并的主要原因，当然这只是个人的看法。
下面就基于伯特兰德模型来分析这背后的原因。
2.1 伯特兰德模型简介伯特兰德模型是由法国经济学家约瑟夫．伯特兰德于1883年建立，是博弈论中用于分析寡头垄断的模型之一。
与古诺模型与斯塔克伯格模型把产品的产量作为竞争手段不同，伯特兰德模型将价格作为竞争手段，是一种价格竞争模型。
由于厂商之间是价格竞争，所以在价格战中，有成本优势的企业会将没有成本优势的企业挤出市场。
伯特兰德模型的前提假设为：① 各寡头厂商通过选择价格进行竞争；② 各寡头厂商生产的产品是完全同质的，即完全替代品；③ 寡头厂商之间没有正式或非正式的串谋行为。
假设市场上只有A 、B 两个企业并且他们生产的产品是完全替代品，A 、B 两企业产品的价格分别为i p 和j p ，产量分别为i Q 、j Q ，则在此模型中，每个企业的需求函数如（1）所示。
()()()⎪⎪⎪⎩⎪⎪⎪⎨⎧>=<=ji j i i j i i j i p p if p p if p Q p p if p Q p p Q ,0,21,， （1） 由于两个企业生产的是同质产品，故消费者的选择就是价格较低的企业的产品，所以，当一个企业制定价格之后，只要另一个企业的价格比它低，那么这个价格较低的企业就会占据全部的市场份额，另一个企业的市场份额就为0；而如果这两个企业的价格相等，他们就会平分市场需求。
故在伯特兰德模型中先行者会失去其优势，而后行者有优势。
因此，两个企业会竞相削价以争取更多的顾客，当价格降到i p =j p =C 时达到均衡，即伯兰特德均衡，也就是说，此时企业的行为就同在完全竞争的市场结构中一样，价格等于边际成本。
2.2 滴滴与快的的博弈首先，滴滴与快的是打车软件市场中的两家巨型寡头，他们通过选择价格来进行竞争，对司机和乘客的补贴即是一种价格战；并且这两家企业不管是从管理模式、营销方式还是业务服务上基本是没有差距的，故可以说他们的产品是同质的；在合并前，这两家企业一直视对方为激烈的竞争对手，它们之间应该是没有串谋行为的。
因此，符合伯特兰德模型的基本假设。
所以，倘若快的进行价格补贴（对顾客来说即是降价），那么滴滴为了防止客户流失，抢占市场份额，也会进行价格补贴；此时快的必然会进行反击，增加补贴，滴滴自然会跟进，如此循环，便会是这两家公司陷入恶性的价格竞争漩涡中。
通过下面的支付矩阵，可以更好地理解：如（图1），矩阵中，第一个数是滴滴的支付值，第二个数是快的的支付值。
我们先来看滴滴，若快的选择low price，滴滴选择low price获益为0，选择high price则获益为-5，所以此时滴滴会选择 low price；若快的选择high price，滴滴选择low price获益为5，选择high price获益为4，故此时滴滴还是会选择low price。
再来看快的，若滴滴选择low price，快的选择low price 时获益为0，选择high price时获益为-5，所以快的会选择low price，而当滴滴选择high price时，快的选择low price获益为5，选择high price获益为4，所以快的也会选择low price，这样纳什均衡即为滴滴和快的都选择low price。
显然，这个均衡解并不是滴滴和快的利益最大化的均衡解。
如此根据伯特兰德模型的结论，滴滴和快的在竞争中，为了抢占市场份额，都会选择低价，即进行大规模的价格补贴，并且会竞相销价，就像在完全竞争市场结构中一样，直至价格等于边际成本。
但像滴滴与快的这样的恶性竞争，他们的价格甚至已经低于边际成本了。
起初，滴滴和快的是躺在创环背后来给顾客提供一种出行的便利服务，但他们的个体理性显然已导致了集体的非理性。
长期通过给司机和乘客补贴的方式进行竞争的手段，已使双方都耗费了大量的资金，经历了无休止的亏损，不堪重负。
作为一个理性的经济企业，他们通过给消费者补贴而非技术创新来进行竞争的结果往往是两败俱伤，在腾讯和阿里这样的战略投资人退位之后，滴滴快的将不得不认真考虑他们的赢利问题，而进行企业合并可以终止这种“恶性大规模持续烧钱的竞争”，无疑是最佳的选择，所以，最终，在这种极大的压力下，滴滴和快的选择“联姻”，牵手走向合并。
3 滴滴与快的合并的其他原因当然滴滴与快的合并的原因还有许多，在此着重介绍两点，这两点是本人认为除了上述终止恶性竞争外最有可能的原因。
3.1 联手御敌这里的“敌人”，或者说风险，来自两方面，一方面是源于其他移动出行企业可能的威胁，另一方面便是源于政府，下面我们逐一介绍。
3.1.1 抵御其他移动出行企业带来的风险古人云：“鹬蚌相争，渔翁得利”。
也许就在滴滴快的闷头烧钱火拼的时候，另一个市场却被别人趁虚而入，这才是最可怕的结局。
这是一个正在崛起的全新的移动出行市场。
一方面，随着滴滴、快的、Uber（优步）、易到等进入到出租车、专车领域，改变了国人的城市出行方式；传统的神州租车、一嗨租车也在积极开拓专车等新业务。
另一方面，在更为广泛的代驾、公交、地铁、拼车等领域，百度、去哪儿等巨头已经以不同方式进入。
而e代驾、赶集网、58同城等新兴公司，又在不断涌现并加入这到个巨大市场的角逐中来。
尽管在出租车和专车领域，快的和滴滴已经处于领导者角色，但在未来包括代驾、拼车、公交、地铁等更广泛的移动出行领域，双方均面临着全新的挑战与风险。
但倘若快的滴滴合并，必将成为中国移动出行领域单一最大企业，有着绝对优势。
在出行市场，一定会对这个行业其他的竞争对手造成很大压力，这其中包括和二者拥有相同业务模式的公司，比如，出租车和专车，也包括那些业务模式略有差别的公司，比如拼车和代驾。
合并后，由于市场格局的改变，快的和滴滴讲会进一步拉开和其他公司的差距。
也许正是基于这一点考虑，更加推动了双方的合并。
3.1.2 联手抵御监管危机监管危机是十分显而易见的，至少到目前看，打车软件的合法性问题并未完全得到解决，虽然前不久，专车新规已被提上日程，但也在社会造成了巨大的争议，目前依然在商榷之中。
不少地方城市监管方依旧认为打车软件存在扰乱市场秩序，损害了乘客合法权益的弊端，并加以限制。
滴滴、快的发展的专车业务，也是监管模糊地带，政策因素，再加上既得利益群体的推波助澜，就像一把剑，悬在打车软件头上，随时有可能导致前功尽弃，但如果双方合并，形成一家“大到不能倒”的超级企业，其抗风险能力就会倍增。
相信，这也是滴滴快的合并的一大原因之一。
3.2 实现更大的野心：做超级平台从利益角度看，滴滴和快的的合并不止是减少了烧钱，而是双方可以通过合并实现更大的“野心”：做超级平台，向着BAT（百度、腾讯、阿里巴巴）这样的巨头地位而去。
在恶性竞争时期，双方就都有做平台的想法，但因为互相掣肘，结果是谁也无法专心，只能深陷于打车补贴这样的低水平竞争，而合并则节省了巨大的时间成本和机会成本，使新公司可以马上加速开展新业务。
说白了，就是可以去画更大的饼。
滴滴和快的之前都各自宣称有1.5亿用户，合计拥有出租车约3000万单，这些用户被培养出使用习惯后，形成的其实是一个巨大的O2O、移动支付平台和入口，这个平台和入口可干的事情肯定不只是打车，而是可以承载从代驾到美甲的大量生活服务。
O2O市场是巨头们正角逐的战略要地，但无论是百度、腾讯还是阿里，其实还都没有一个在规模和使用频次上能比得上打车软件的类似产品，这种情况下，滴滴和快的就成为切入O2O的最重量级入口，前期的钱并没有白烧，百万出租车司机成为教会消费者移动支付的兼职教师，他们能教会用户用手机付车费，那么也就能诱导他们再干点别的。
这样滴滴和快的的握手言和也就达到了1+1>2的效果。
4 合并后的滴滴快的在未来发展中面临的挑战“祸兮福所倚，福兮祸所伏”。
热热闹闹的合并之后，快的与滴滴合并之后（简称滴滴快的）是否一定迈向“双赢”之路。