员工绩效管理张晓彤
卓越团队的共同理念
卓越团队的共同理念讲师简介陈震/董安宏课程简介本课程采取国内著名教育训练机构影响力训练“影响力标准授权课程”模式，通过大量的课堂训练及训后跟踪练习，旨在通过本课程的授权讲师，利用一整套标准的课程辅助工具，帮助学员在最短的时间之内，掌握并熟练运用本课程《成功的规律》中的“九大理念”，以帮助团队快速建立积极的企业文化。
课程目的✧如何让员工以积极的心态思考问题，解决问题，而不是抱怨问题；✧如何让员工具有共同的价值观念；✧如何激发团队成员的内在潜能；✧如何塑造“积极向上，追求卓越”的企业文化。
课程特色✧简单化 Simple 理念性强✧标准化 Standard 操作性强✧系统化 System 实用性强✧自助化 Self-support 启发性强✧复制式 Copy 互动性强课程内容✧员工态度训练的必备心态✧使员工遇到困难从自身找问题✧使员工遇到问题时积极主动的去找方法✧使员工面对压力有较强的心理调节能力和承受力✧提高员工士气，使员工有明确的目标✧使员工对工作和生活充满热情和激情✧使员工轻松面对单调、乏味的工作✧使员工遇到困难和失败能够快速调整自己的状态课程时间一天培训对象公司全员适用内训价格面议如何打造企业核心竞争力讲师简介王璞课程介绍如何打造企业核心竞争力学习目的:得知核心竞争力的来源，探究如何通过掌握与打造企业核心竞争力的方法与技能去帮助企业建立获得长期稳定的竞争优势的基础。
课程特色：实践性极强！理论与实际的完美结合！课程大纲：国内的很多企业面临着两个陷阱——长不大的陷阱和多元化的陷阱，这就说明他们没有形成具有生命力的核心竞争力。
当一个企业从个人英雄主义的初创期开始，经过建章立制的发展期，走向传经布道的成熟期的时候，战略、文化和人本就成为企业最具有普遍意义的核心竞争力，这是引领企业前进的三驾马车。
每一个有远见的企业家都不可避免的着力于这三方面的建设，我们认为高素质的非常之才是核心中的核心，是企业发展的内动力。
如何建立培训体系与制定年度培训计划张晓彤
如何建立培训体系及制定年度培训计划（张晓彤）第一讲谁是公司的CSO--培训职责定位一、企业培训发展的不同阶段及战略我们知道CEO、CFO，最近又常常听到CSO这个新生词汇，CSO即首席学习官，就一个公司而言，谁应该是首席学习官呢？是公司员工还是公司管理者？人力资源可以说是一个新兴词汇，人力资源最初被称为人事，也被称为PM（Program manager），即人事管理的意思，管理员工的工资、档案、考核评分、养老保险、大病统筹等等。
近些年大家习惯于将人事管理称为HR（Human Resource），有趣的是，HR是另外一个词的缩写：Hydrant，消防栓，从另一方面来看，企业的人力资源部门员工就像救火队员一样，培训、招聘、考核，每天都在想办法灭火。
{案例}企业新员工技能培训得不好，企业业绩不达标，企业负责人追究人事部的责任，要求提升岗位技能培训课程效果，于是人力资源部门立即及专业公司联系，及业内专家预约开展岗位技能培训工作，结果投入了很高的成本，增加了员工的工作时间，虽然员工的岗位技能有所提高，但却只维持了很短的时间。
二、HR详解HR包含两方面的内容，HRM和HRD。
HRM（Human Resources Management）即人力资源管理，包括员工招聘、绩效考核、薪酬设计、员工关系管理、企业文化建设等；HRD（Human Resources Development）即人力资源发展，其中包括人力资源培训、员工教育、员工发展、员工职业发展、组织发展五部分，是单独的体系。
图1-1 企业人力资源的内容HRD体系包含如下内容：图1-2 HRD体系的内容1.员工培训、员工教育培训及教育的意义不尽相同，培训是指掌握基本技能，比如打字、操作机器；教育是系统性的讲授，即education。
2.员工发展员工发展是指员工通过培训掌握了一定技能，或者通过教育通过了专业考试取得相应证书后的长期发展，比如送员工去读MBA等，属于职业生涯长远的发展计划。
abf_1025_张晓彤-基于绩效的企业培训体系(ppt 59)
•
培训预算的提留 • 按照销售额 • 按照销售利润 • 按照员工年平均工资 • 按照以往培训纪录的 人均天数和费用，增 加或者减少
• 培训预算的使用 如果包括企业内部人员的费 用在内： 30%内部有关人员的工 资、福利及其其他费用 30%企业内部培训 30%派员工参加外训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员的 费用在内： 50%企业内部培训 40%派员工参加外训 10%作为机动
一个完整的培训 5. 6. 7. 8. 9.
培训需求调查体系 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略） 培训效果评估与效果跟踪体系 员工职业生涯规划体系 组织发展体系
培训需求 调查体系
培训的使命 人力资源管理专家O. Gleen Stahl
• 对新员工的引导 induction and orientation • 改善员工绩效 performance improvement • 提升员工价值 broadening staff usefulness • 开发高层管理者的领导技能 developing top leading
培训成本：
• 人员成本 • – 薪水，培训者和教师的工资 – 管理者/督导消耗在培训上的 工资 – 外部的培训提供者的费用 – 外部的顾问的费用 – 内部的课程审定的费用 – 练习生和培训者的差旅费 设备成本 • – 培训设备 – 培训，建筑物和设备的折旧 管理成本 – 薪水/管理的工资， 后备人员 – 电话费和邮资 – 办公室消费 – 系统和过程费用（如 邮件-培训调查表） – 租用的房间 材料成本 – 影片和磁带远程学习 工具 – 在练习中使用的材料 – 书籍等
战略管理层 • 全方位战略管 理 • 组织策略与组 织发展 • 企业资源规划 • 变革管理 • 解决问题与成 功对策 • 管理层团队建 设 • 人力资源管理 • 长期投资管理 • 企业内部控制
员工绩效考核评价体系
员工绩效考核评价体系员工绩效考核评价体系近年来,我国城市商业银行在经历了十多年的积累之后,各项业务全面歩入快速拓展阶段。
在这种情形下,任何一家城市商业银行要想取得与国有银行相比较优势,必须不断提高人力资源管理水平。
民生银行西安分行(论文中称为XY银行)是中国民生银行在西安的一个分行，自成立以来,现行的员工绩效考评体系已使用十年之久,已经不能适应XY银行自身快速发展的需要,绩效考评体系和选人用人需求之间的矛盾日益凸显,从一定程度上成为制约XY银行人力资源管理实践发展的瓶颈。
目前,XY银行员工绩效考评的不足在于:①考评指标针对性不强;②考评过程控制不足;③考评等次设置不清晰;④考评结果使用度不够。
这些不足在各地区商业银行均有不同程度的体现。
尽管XY银行每年都对员工绩效考评进行改良和完善,但员工绩效考评最核心的指标体系仍停留在十年前"德能勤绩"的水平上,没有紧跟竞争形势的发展而变革,缺乏完整性、体系性和科学性,导致XY银行人力资源管理整体提升的基础不牢。
因此,优化并推出切实可行的绩效考评体系,建立一套有效的绩效考评方案对促进XY银行的发展具有重要意义。
基于上述思想,本文对XY银行员工绩效考评进行了深入研究,从绩效考评的一般理论入手,结合XY银行员工个人绩效考评的实际情况,设计了一个符合XY银行现阶段需求的员工绩效考评体系,希望对XY银行员工绩效考评管理水平的提升起到参考作用,同时也能对城市商业银行员工绩效管理体系的建设起到一定的借鉴作用。
1.2 研究的意义1.2.1 理论意义⑴ 绩效考核是确定劳动报酬的依据。
岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的，因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要;⑵ 绩效考核是人员激励的手段。
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式;⑶ 把绩效考核与未来发展相联系。
中国十大绩效管理专家
中国十大绩效管理专家1、彭剑锋彭剑锋，硕士研究生毕业于中国人民大学。
1992年被评为人大副教授，1996年被评为教授。
研究方向：人力资源开发与管理、企业战略管理、市场营销、企业文化的建设与管理。
曾多次出访美国、澳大利亚、俄罗斯、新加坡、台湾、香港等地进行学术交流，厦门大学EMBA名誉讲师。
2、张守春张守春，3E薪资设计创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，曾被《财智》评为2005年十大杰出培训师，被“中国人力资源开发网”评为2005年度十佳人力资源培训师、2004年最具实战经验的十大优秀培训师。
先后担任世界著名跨国公司朗讯集团（美国总部）人力资源薪资管理经理，联合利华、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监，新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司人事顾问。
专业从事企业薪酬体系设计的咨询项目与服务。
3、张晓彤张晓彤，清华远程学堂课程主讲教授。
著名人力资源管理专家、培训专家。
曾任诺基亚中国投资有限公司人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理，诺基亚中国投资有限公司部门经理培训部非技术类首席培训师，北大光华管理学院EMBA班特邀讲师，人力资源开发与管理著名职业经理人、著名职业培训讲师。
4、贾长松北京长松文化传播有限责任公司董事长，旗下产业为长松咨询：主要业务为企业管理系统咨询与培训，数据化管理咨询服务商；长红咨询：主要业务为行业研究与行业企业专业的管理系统咨询服务商；长建咨询：企业关健人才团队培养；深蓝科技公司：主要从事网络营销、网络管理咨询服务；新理念科技：主要为企业提供软件开发与供应。
职业咨询师，培训师，主要研究领域为企业战略系统、企业组织系统、企业人力资源开发系统。
5、陈勇陈勇，天元鸿鼎咨询集团首席顾问，实战派企业成长管理专家，曾在全球500强美资公司、中外合资企业担任总监、董事总经理，并任清华大学、北京大学、哈尔滨工业大学等知名学府的EMBA总裁班课程教授。
如何做好绩效评估前的准备工作
如何做好绩效评估前的准备工作作者：张晓彤人气：2028绩效考评前的准备工作第一点，员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信息和文件。
员工要看去年一年的考评期内我做哪些好事，哪些不太好的事，经理们也要去收集一些记录，看看这个员工哪儿做得好，哪儿做得不好。
第二点，要收集公司内部和外部对这员工的反馈。
这包括打电话问客户，查问这个员工在客户那儿表现怎么样，而且多问问相关部门的同事或者是经理，此员工在平常的表现如何。
有更客观的评价。
第三点，是绩效考核前的准备工作中，最重要的是一定要通知员工做准备。
通常在考评前，经理就要告诉员工，会在一周后的几点到几点，将做一个关于你过去这一年考评期的评估面谈，希望你用一周的时间做好准备。
员工心里立刻反馈出，你尊重我。
因此，不管绩效考评表格设计得多漂亮，多完美，经理们做不到提前通知员工做准备，那些漂亮的表格其实是没有任何用处的。
第四点，经理和员工最好在自己精力特别充沛，而且思维很敏锐的时候来填写这份表格。
应注意的是你，不要在生病的时候、身体很疲劳的时候、刚跟你的老板吵完架的时候；或者是在上班的路上刚被警察扣了分的时候，去跟员工做那些绩效考评的反馈，因为这时候通常倒霉的就是那个员工，经理的火气会完全撒在这个员工身上。
第五点，警惕打分时的偏见。
后面我们专门用一讲的时间介绍这些误区。
在给员工打分时，要想我是一个正常人，大家有的缺点我都有，这时候需要你在脑子里想一想那些误区，如何避免陷入绩效考评误区。
绩效考评的误差没有任何一个绩效评估是100%准确的。
为什么呢？因为考评中会遇见很多的误差和很多的误区。
误差是可以避免的，因为那是人为的，而误区呢往往是我们天性的东西，比如说“晕轮”效应，这些是很难控制的。
这些误区和误差会直接导致绩效考评不准确。
大家要注意的就是，用一些专业的手段把这个误差尽量减小到最少。
情景因素（1）时间安排得不合适。
部门经理安排什么时候跟员工讨论？马上要赶飞机了，出差之前跟员工讨论，这些时间都安排得不对。
关键事件法
1.这一阶段用10到15分钟。
2.让访谈者将谈话集中在具体的工作行为上。例如，被访谈者说：我的任务是监督下属工作。那么，访谈者就可以追问：请你解释一下监督的含义，在监督的过程中实际做了什么?一定要追问明白，这将有助于下一步访责时，访谈者要及时打断他，让他选择和排序重要的任务和职责。
员工心里会怎么想？直接的想法：算了，我别让你赶上下一回考评了，我赶紧走吧。不及时反馈导致的直接结果是员工离职。
关键事件法
胜任特征的概念是McClelland在1973年发表的《测量胜任特征而不是智力》一文中首次提出的。他认为胜任特征(competence)是指“和参照效标(有效的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的潜在特征”。换言之，就是“能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征”。
关键事件访谈的目的是得到关于一个人如何开展工作的详细描述。访谈者根据访谈提纲引导被访谈者提供关键事件的小故事。访谈者的任务是引导和推进整个故事的进程。访谈的内容集中在被访谈者描述他在某一真实的环境中的行为、想法和做法上。
关键事件访谈的准备工作及步骤的详尽描述：
1、了解被访谈者：事先了解被访谈者的姓名、职务、工作内容、公司的服务内容和性质。值得注意的是，访谈者事先不知道被访谈者是属于优秀组还是普通组。
里，那我以后更要好好表现，为公司增光。这是关键事件法直接导致的一个好的结果。
关键事件法怎么变成缺点？有的经理，其实早盼着某个员工走了，恨不得早点开除他。但这个员工老不犯什么大错误，怎么办？用关键事件法，记他不好的事情。如这个月连续迟到了三次，上个月又早退了三次，但先不告诉他。下一个月又无故跟经理顶撞，或者是对客户怠慢，经理全用STAR方法给他记下来，但就不告诉他。一等到考评的那一天，把这小帐本给亮出来了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事儿，五月份又怠慢了客户等等，这全是缺点，是不能饶恕的，公司决定辞退你。
绩效管理论文参考文献范本
绩效管理论文参考文献范本所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理论文参考文献范本一：[1]孙健,管理核心员工的艺术[M],企业管理出版社,xx[2]李平,核心员工决定成败[M],北京工业大学出版社,xx[3]李常仓,如何管理核心员工[M],北京大学出版社,xx[4]理查德.威廉姆,赵正斌、胡蓉译,业绩管理[M],东北财经大学出版社,1999[5]斯蒂芬.罗宾斯,孙建敏、李原等译,组织行为学[M],中国人民大学出版社,1999[6]安德烈.德瓦尔,成功实施绩效管理[M],电子工业出版社,xx[7]方振邦,绩效管理[M],中国人民大学出版社,xx[8]顾英伟,绩效考评[M],电子工业出版社,xx[9]侯坤,绩效管理制度设计[M],中国工人出版社,xx[10]付亚和、许玉林,绩效管理[M],复旦大学出版社,xx[11]魏钧,绩效指标分解的工具与方法[M],中国劳动社会保障出版社,xx[12]魏钧,绩效指标设计方法[M],北京大学出版社,xx[13]乔恩.沃纳著,徐联仓等译,绩效管理一双面神绩效管理系统[M],屯子工业出版社,1998[14]杨佑国,浅谈企业核心员工的需要[J],北京服装学院学报(自然科学版),xx夕[15]张蕾、何俊德,核心员工创造核心能力,中国人力资源开发,xx/05[16]唐效良,如何留住企业的核心员工[J],中国人力资源开发,xx/08[17]田伟,国有企业核心员工流失原因及对策分析[J],财经问题研究,xx/11[18]张云鹏,企业核心员工流失与关键性人力资源的风险管理[J],决策探索,200^3[19]苏文平,核心员工的非经济性激励探讨[J],人才幵发,xx/10[20]张卫平,拴住核心员工的心[J],江苏商论,xx^7[21]刘芸,如何实现员工满意与企业绩效的“双赢”[J]经济师,200Y11[22]迟玉东,企业留住核心员工的对策[J],石油化工管理干部学院学报,200的6[23]陈晶瑛,员工绩效管理与提升企业核心能力的研究[J],经济问题,200的4[24]彭小静,留住核心员工一一企业制胜的关键[J],商业研究,200却7[25]张晓彤,绩效评估精确性及影响因素分析[J],管理评论,xx07[26]王淑红、龙立荣,绩效管理综述,中外管理导报,xx/08[27]曹庆学,岗位评估方法[J],管理传播网,xx.104[28]高勇,企业绩效考核有效性研究[J],企业改革与发展研究学术交流,200的4[29]朱瑜,企业绩效整合商业时代,xx07[30]郭海霞、索志林,绩效考核失败的探析与对策[J],北京商贸,xx>02[31]曹仰峰,如何进行绩效面谈人力资源开发,xx[32]冯勇成,绩效反馈中的批评技巧[J],中国劳动,xx/13[33]段波,混合标准量法在绩效标准体系设计中的应用[J],中国劳动,200印7[34]樊宏、戴良铁,如何科学确定绩效评估指标的权重[J],中国劳动,xx/10[35]赵双柱、王万军,利用层次分析法在综合素质考评中的改进及应用[J],学习时报,xx/05[36]赵孝玉,层次分析法应用的理论研究[J],图书情报工作,xx/02[37]杨明波、卢建立,EXCEL中矩阵特征值特征向量的计算[J],电脑知识与技巧,xx/02[37]Kaplan,R.S.andD.P.Norton,"TheBalanceScorecard-MeasuresT hatDrivePerformance"[J].HarvardBusinessReview,Jan-Feb1992[38]NeelyA;"ThePerformanceMeasurementRevolution:WhyNowandWh atNext"[J],InternationalJournalofOperations&ProductionManag ement;1999[39]GhalayiniAM,NoblesJS,"TheChangingBasisofPerformanceMeas urement"[J].InternationalJournalofOperations&ProductionMana gement,1996[40]Bemardin,H.&Betty,RW."Performanceappraisal:Assessinghum anbehavioratwork"[J]Boston:KentPublishers,1984[41]Fitzgerald,etal."MeasuringBusinessPerformance"[J].Manag ementAounting,1993[42]JeffreyMB,JohnAB,"TheSearchfortheBestFinancialPerforman ceMeasure"[J],FinancialAnalysis,1997绩效管理论文参考文献范本二：[1]廖佳丽:以人为本是酒店可持续发展的根本途径[J].科技情报开发与经济，xx，16(3)：179～180[2]文新跃:以人为本提高酒店员工满意度[J].商场现代化，xx，10(445)：191～192[3]田喜洲:论酒店管理中的人性化趋势[J].商业研究，xx，1(309)：163～165[4]左正万:酒店管理以人为本[N].市场报，xx-12-03(18)[5]邓雪:论企业员工满意度的提升[J].商业研究，xx，(3)[6]周文霞:管理要正视人性的特点[J].中国人力资源管理，2000，(3)[7]杨莹等:员工心理受权与酒店服务质量关系的实证研究[J].旅游学刊，xx，5(20)[8]徐洁:浅析现代酒店客房管理员工的人性化策略[J].管理研究[9]雷姝燕:以酒店人性化管理解决员工高流动率问题[J].中小企业管理与科技，xx，11[1]朱道立,龚国华,罗奇.物流和供应链管理[M].上海:复旦大学出版社,xx.[2]张明，周鹏，第三方物流和自营物流的比较分析，沿海企业与科技，xx.02[3]宗华.现代企业物流战略的创新与发展[J].经济理论与经济管理,xx,(1).[4]骆温平.第三方物流理论、操作与案例[M].上海:上海社会科学院,xx.[5]贺盛瑜.第三方物流理论与实务[D].北京：北京科技大学,xx.[6]文刚.第三方物流管理[M].北京:中国商业出版社,2000.[7]宋华,胡左浩.现代物流与供应链管理[M].北京:经济管理出版社,2000.[8]高雷.企业物流[M].北京:对外经济贸易大学出版社,xx.[9]BellMichaelG.H.,YasunoriIida.TransportationNetworkAnalys is[M].NewYork:JohnWiley&Sons,1997.[10]CopacinoWilliamC.SupplyChainManagement.BocaRaton[M].Fla .:CRCPress,1997.[11]DavidJ.Teece，GaryPisanoandAmyShuen.Dynamiccapabi1itiesandstrategicmanage ment，StrategicManagementJournal[J].Vo1.18(7).1997.[12].易晓娟试论我国第三方物流的发展，《物流世界》xx年第1期。
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为什么员工表现不尽人意？
？？？
开始工作之前的原因有：
➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们预测到——— ➢？ ➢？ ➢？ ➢？
开始工作之后的原因有：
➢ 他们认为—— ➢ 做这项工作对他们没有——— ➢ 出现————的障碍 ➢ 他们认为其他的事—— ➢ 他们认为作了该做的事反而—— ➢ 没做这件事却—— ➢ 事情做得不好也没有——— ➢？ ➢？
绩效考核中HR与直线经理的角色分工
➢ HR
• 开发绩效考核系统
• 为评估者及被评估者 提供培训
• 监督和评价该系统的 实施
• 参与规划员工发展
➢ 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向HR提供反馈
绩效考核流程
➢ 获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入
(Paired Comparison Method)
(1.3 硬性分布法)
(Forced Distribution Method)
2, 尺度评价表法
(Rating Scale Method)
3, 关键事件法
(Critical Incident Method)
4,行为定位等级评价 法(BARS）
5, 行为观察量表 （BOS）
•共同参与制订 •与高层一致 •可衡量 •关注结果 •及时的反馈与辅导 •以事先设定的目标 评估绩效
6，目标管理（MBO）---步骤
➢ 目标确定 ➢ 执行计划 ➢ 检查 ➢ 自我调节 ➢ 评价
6，目标管理的优点（MBO）
➢ 有利于工作行为与组织整体目 标一致
➢ 实用且费用低 ➢ 为控制提供明确的标准 ➢ 有利于沟通 ➢ 有利于更好的开发人力资源 ➢ 减少工作中的冲突和紊乱 ➢ 提供更好的目标评价准则 ➢ 更准确地判别什么是需要解决
➢美国学者FLANAGAN和
BARAS创立
➢ 优点
• 有理有据
➢通过观察，书面记录下 员工有关工作成败的“关 键性”事实
• 若及时反馈，可提 高员工绩效
• 成本很低
➢STAR方法
➢ 缺点
• 积累小过失之嫌
➢该考评一般不单独使用
• 不可单独作为考核 工具
6，目标管理（MBO）
➢ 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标 ，改进绩效考核，形成有效的激励。
工作目标的形成
自上而下、层层落实
企业的战略目标
企业的目标
企业的业 务计划是 自上而下
分公司的目标 部门的目标
小组与个人的目 标
资源需求
员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划
绩效考核 VS 绩效管理
➢ 出现于70年代； ➢ 被称为“结果趋向的评估
”； ➢ 它混入对目标的协定和对
指向目标结果的评估； ➢ 评估被用于整体绩效并且
的问题 ➢ 促进人才的发展和提高 ➢ 使工作任务和人员安排一致
与个体目标相关。 ➢ 考核将有助于雇员改进绩
效，通过确认能力和不足 ，来确定他们的能力如何 最有效地在组织内使用， 和如何改进缺点。
➢ 是将组织的和个人 的目标联系或整合 以获得组织效率的 一种过程；
➢ 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程，也是管理和 开发人的过程，以 增加实现短期和长 期目标的可能性。
6, 目标管理 （MBO）
1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method)
➢要求评定者在每一个档次 上（如：好，中，差等）都 分派一定比例的雇员，如：
• 优秀 5%
• 良好 20%
•中
50%
• 中下 20%
•差
5%
3, 关键事件法 (Critical Incident Method)
➢ 选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质
➢ 选择评定者 ➢ 确定评估的时间安排 ➢ 保证评估公平
• 管理层评审 • 上诉系统
绩效考核的三大类型
效果主导型（目标管理） 品质主导型
行为主导型
常用考评方法介绍
1，雇员比较 系统 (1.1排序法) (Ranking Method)
(1.2 平行比较法)
➢员工绩效管理 ➢---回报率最高的投资
➢ 张晓彤
权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。
---孟子
提高竞争优势的人力资源管理实践
就业安全感 高工资 股票期权 参与授权 培训和技能开发 内部晋升 绩效考核 ？？？？
招聘时的挑选 绩效奖金 信息分享 团队及工作再设计 交叉使用和交叉培训 长期策略 公司统一的理念
目标管理的定义
目标管理 是根据公司的战略规划和组织目标 运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为： 有主次的和高效的管理活动 激励员工共同参予 以实现组织和个人目标 努力工作的过程。
目标管理的伟大意义：
---将企业的价值与责任 传递转移给了员工
---通过自我控制与管理 代替上级控制管理
目标管理的6个特征：
具体地说---
绩效考核系统的好处是什么？
对个人？ 对经理？？ 对公司？？？`
绩效考核比较烦，比较烦！ ➢ 雇员没机会评论他们的评分并投诉 ➢ 无评估人及被评估人培训 ➢ 无关于如何填写评定表格的书面说明 ➢ 未把评估工具建立在工作分析的基础上 ➢ 上下级间沟通不良 ➢ 评估人缺乏反馈及观察技能 ➢ 经理们不愿在评定上投入足够时间 ➢ 经理们奖励资历和忠诚实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年
道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年
爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩
《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准 来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
后果 •后果不足以鼓励员工 采取预期的行动
技巧 •员工不知道怎样做