ERP实施呕心沥血谈
浅谈企业实施ERP管理的几点小窍门
浅谈企业实施ERP管理的几点小窍门【摘要】企业资源计划（ERP）管理是一种全面管理和协调企业内部各个部门的信息系统。
本文将从明确目标和需求、合理规划实施步骤、有效沟通和培训、持续优化和改进、选择合适的ERP系统等几个方面，探讨企业实施ERP管理的几点小窍门。
明确目标和需求是ERP管理成功的基础，合理规划实施步骤能够提高实施效率，有效沟通和培训可以减少员工阻力，持续优化和改进是ERP管理持续发展的关键，选择合适的ERP系统是成功实施的基础。
通过实施ERP管理，企业可以提高效率、降低成本、加强内部协作，为企业的发展带来更多机遇和挑战。
ERP管理对企业的重要性不言而喻，实施ERP管理的几点关键窍门可以帮助企业更好地应对市场竞争，实现可持续发展。
【关键词】ERP管理, 企业, 实施, 小窍门, 目标, 需求, 规划, 沟通, 培训, 优化, 改进, 系统, 重要性, 关键, 机遇, 挑战, 发展.1. 引言1.1 什么是ERP管理ERP管理是企业资源规划（Enterprise Resource Planning）的简称，是一种将企业内部各项业务流程整合起来的管理体系。
通过ERP管理，企业可以将财务、人力资源、供应链、销售等各个部门的信息整合在一起，实现信息的共享和流通，提高工作效率，减少资源浪费，提升企业整体竞争力。
ERP管理系统通常是由软件系统支持的，它能够帮助企业实现信息的实时更新和监控，提升决策效率。
通过ERP管理系统，企业可以更好地管理各项业务活动，优化运营流程，降低成本，提高盈利能力。
ERP管理是一种综合性、系统性的管理方法，可以帮助企业实现精细化管理，提高工作效率，降低成本，提升利润。
越来越多的企业开始重视ERP管理的实施，希望通过这种管理方式来提升自身的竞争力，实现可持续发展。
ERP管理已经成为企业管理中不可或缺的一环，是企业走向成功的重要保障。
1.2 企业为何需要实施ERP管理企业面临着日益激烈的市场竞争和复杂多变的经营环境，传统的管理方式已经无法满足企业发展的需要。
浅谈ERP实施过程及经验总结(全文)
浅谈ERP实施过程及经验总结笔者所在企业因集团统一要求，实施了ERP上线工作，现就ERP 与传统财务软件优劣，实施过程以及一些可供参考的经验与大家做一个交流。
XX：1001-828X（20XX）12-0-01一、ERP项目趋势及与传统财务软件的优劣比较ERP是一个以财务会计治理为核心的企业资源计划系统，无论是作为企业集团的治理要求，还非集团企业的治理要求，使用ERP系统替代以往单纯的财务记账系统，已成为必定。
1.ERP系统的主要优势介绍：（1）整合性：ERP最大特色便是整个企业信息系统的整合，比传统单一的系统更具功能性。
（2）弹性：采纳模块化的设计方式，使系统本身可因应企业需要新增模块来支持并整合，提升企业的应变能力。
（3）集中的数据储存：将原先分散企业各角落的数据整合起来，使数据得以一致性，并提升其精确性。
如数据共享，涉及生产经营的数据，任何部门都可以查询本部门的关键指标。
（4）提升治理绩效：ERP系统将使部分间横向的联系有效且紧密，使得治理绩效提升。
2.传统财务软件的劣势及与ERP系统比较：（1）记账不够及时，财务部门要等到业务部门的单据才能进行相关账务处理，不能及时反映企业的资产状况及经营情况。
ERP通过业务集成，可以使业务得到第一时间处理，提高了及时性。
（2）信息不能共享，单一的财务软件只能是财务部门可以查询重要的财务数据，业务部门只能通过自己的台账查询相关信息，不能通过规范的报表查询关键信息，如客户欠款，供应商应付款等，使得业务开展和实现本部门绩效带来不便。
ERP通过统一的共享数据库和一些规范的报表方便业务部门查询相关的业务及财务数据。
（3）业务部门和财务部门关于信息描述不一致，带来的信息混乱。
如同一个物料有不同的名称，同一个客户或供应商有不同的名称等，这些都给最终财务信息的描述带来不准确性，这些信息都需要整合。
ERP通过业务财务一体化整合了物料、供应商、客户等基础数据，使业务和财务对基础数据的描述实现了统一。
ERP实施应用过程的一点问题和想法
ERP实施应用过程的一些问题和想法润机ERP到现在已经运行了2年时间，应该说通过系统的运作达到了一些效果，但是还有很多不足之处。
这里既有一些人的主观性因素，也有一些实际运用中的客观因素。
所谓ERP，就是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，ERP是针对物质资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
ERP是帮助企业提高管理、提高企业生产计划的基础工具，帮助企业做好企业企业资源计划安排。
然而润机的ERP运用还没有做到这点，只有订单管理一块运用的比较好。
而ERP最终的作用是要整合采购、销售、计划、生产、物料管理、财务核算、质量控制、生产能力平衡、设备维护管理等等，这实际上也就是公司整个生产销售运作流程，就是所谓的公司资金实时流转情况表。
我想，润发机械的ERP最终要实现的流程控制如下图：流程图说明：绿色部分——已经完成的黄色部分——正在制作的紫色部分——将来要做的长江润发机械销售、生产、采购计划系统流程页 1通过系统一段时间的运行，发现公司以下几个方面比较欠缺： 销售方面由于存在某些客户订单提前期短，交期经常变动，销售预测不准等现状。
公司目前主要客户的销售主要有以下一些特点：（一）、扶梯导轨（不需要管理）1）生产周期长、采购周期长、板材要求高2）原材料质量问题、外观看不出3）调试周期10天——20天4）产量1天几吨（二）、上海三菱1）月度计划、比较稳定2）规格:国标，但油漆有要求，灰漆3）要求质量高4）交货期比较集中，在某一个时间段，比如每个月末一周和月初一周发货，有时有跨月度现象。
（三）、外贸1）非标准，精度高，原材料采购周期长2）通配件，整套，（某一品种有问题，整套就无法出货）3）增加质检，优质的给外贸（四）、昆山通力1）订单提前早、准确，2）只存在少量3-4天增补要货（五）、巨人通力（湖州巨人）1）无月计划，大多数为3-5天通知要货（但可以拖货一天）2）用量稳定，通用（六）、上海现代1）订单提前2）有发货计划，但交期不准，常推迟（七）、嘉捷富士1）与上海现代类似（八）、中山蒂森1）订单提前2）规范3）用蓝漆4）主要问题是距离远（九）、大连星玛1）客户包装2）有计划3）距离远（十）、天津OTIS1）基本无计划，目前只能知道仅3天的用量交货期同时。
浅析ERP系统实施全过程
浅析ERP系统实施全过程摘要：ERP（企业资源计划系统）是建立在信息技术基础上，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
许多企业从80年代起就开始应用MRP- Ⅱ，90年代后，ERP取代了MRP-Ⅱ成为许多企业应用的工具，但是成功率不高。
因此，应用ERP时必须正确认识风险，控制风险，降低风险。
在此基础上，企业要成功实施ERP系统应该有正确的ERP选型，高层领导态度明确，进行业务流程的重组，培训要贯穿ERP系统实施的始终，进行管理咨询等。
关键词：ERP系统实施；系统流程；难点分析前言：ERP系统是现代企业大型集成化管理信息系统的典型代表，它除了充分体现先进信息技术的综合运用、充分实现信息资源的共享和企业资源的集成外，更重要的是能充分体现现代管理思想与方法的综合运用。
因此，企业实施ERP决不仅仅是一个技术问题，更重要的是管理上的改革，实处应落在管理上，必须融入先进的管理思想与管理模式。
因而，ERP的实施也将涉及公司组织结构、业务流程乃至管理模式的变革，涉及企业的方方面面，将对公司员工的观念产生冲击。
也正因为如此，使得实施ERP是一项复杂、艰巨、耗资巨大的工程，其成功实施必须树立正确的应用理念，要有良好的方法论作指导。
1 ERP系统概述ERP是20世纪90年代由一家美国的IT公司为了优化当时一家企业对系统管理而提出来的一个概念。
发展到现在，它已实现了公司主要业务历程的自动化管理。
2 ERP系统的实施2.1ERP系统实现流程ERP 系统的导入从方案的可行性认证、系统实施上线到项目完成是一个复杂而又艰难的过程。
一个完整的 ERP 项目引进过程包括ERP 项目开始之前的可行性研究，ERP 项目开始后的准备、实施和上线阶段，ERP 系统上线后的初期完善和优化，以及 ERP 项目完成后的系统数据应用等四个部分。
ERP 系统实现过程分成三个阶段，第一阶段为项目的可行性评估阶段，ERP 项目是否能够引进和实施的决定在这个阶段完成，一般为6-8个月；第二阶段为ERP 实施项目阶段，这个阶段分为项目准备期、系统实施上线期和系统初期运维优化期，系统实施上线期所需时间约为1-2 年，系统初期运维期也是与第三阶段的交替时期，一般约为1-2年；第三阶段为系统数据应用阶段，这个阶段 ERP 系统已经处于正常运行中。
九年ERP咨询实施从业来的总结7篇
九年ERP咨询实施从业来的总结7篇第1篇示例：九年ERP咨询实施从业来的总结在ERP咨询实施领域工作了九年，我积累了丰富的经验和感悟。
在这段时间里，我参与了多个企业的ERP系统咨询实施项目，见证了企业在实施ERP系统过程中所面临的种种挑战和困难。
通过这些项目经验，我总结出了一些关于ERP咨询实施的经验和教训，希望能够与大家分享。
ERP咨询实施是一项复杂的工作，需要全面的了解企业的业务模式和流程，对ERP系统有深入的理解。
在实施过程中，需要与企业的领导层和业务部门密切合作，了解他们的需求和期望，以便为他们提供最有效的解决方案。
同时还要与技术团队密切合作，确保系统能够顺利地集成并运行。
ERP咨询实施人员需要具备全面的技术知识和业务理解能力，才能够顺利完成实施工作。
ERP咨询实施需要有良好的项目管理能力。
在项目实施过程中，需要合理地规划项目进度和资源，确保项目能够按时完成。
同时需要能够有效地沟通和协调项目各个成员，确保项目能够顺利地进行。
在项目遇到问题时，需要能够迅速做出反应，并找到解决方案。
ERP咨询实施人员需要具备良好的组织能力和沟通能力，才能够有效地管理项目。
ERP咨询实施需要有耐心和毅力。
在实施过程中，经常会遇到各种问题和挑战，需要能够保持积极的态度，找到解决问题的办法。
有时候可能需要花费很长时间来解决一个问题，需要有耐心和毅力才能够坚持下来。
ERP咨询实施人员需要具备坚韧不拔的毅力和强大的意志力，才能够克服各种困难，顺利完成项目。
ERP咨询实施需要不断学习和提升自己。
随着科技的不断发展和企业的不断变革，ERP系统也在不断地发展和变化。
ERP咨询实施人员需要不断学习新的知识和技术，才能够跟上时代的步伐。
同时还需要进行经验总结和反思，及时发现问题并加以改进。
只有不断学习和提升自己，才能够成为一名优秀的ERP咨询实施人员。
ERP咨询实施是一项充满挑战的工作，需要具备全面的技术知识和业务理解能力，良好的项目管理能力，坚韧不拔的毅力和强大的意志力，不断学习和提升自己。
ERP实施经验谈
ERP实施经验谈――从采购管理看ERP套件在国内大型机械制造企业实施中应关注的几个问题1前言机械制造业为各种行业提供各类机械设备，是国民经济的基础产业，也是国民经济发展的支柱产业。
本文以采购管理为例，总结本人近十年来在国内多家企业建设ERP系统的实践经验，不做全面的功能介绍和理论分析，仅针对ERP套件在国内大型机械制造企业实施中容易忽视的常见问题，做简要描述和提示，力争为没有实施过ERP套件的企业提供经验参考，少走弯路。
2概述2.1企业信息化与ERP套件随着国内企业信息化的普及，为提高企业竞争力和生命力，所有企业不同程度的实现了从传统人工管理模式向借助各类生产管理信息进行业务管理的转变。
其中，有不少企业是通过实施ERP套件来实现企业信息化建设的。
较常见的大型ERP套件产品，国外的有ORCAL、SAP、微软MBS等，国内的有金碟、用友等。
ERP核心思想是实现对整个供应链资源的有效管理，而采购管理是ERP系统供应链上重要的核心环节，是企业内部物流的源头。
采购管理的好坏直接关系到生产计划能否顺利执行，能否实现按期交货；采购费用和库存占用资金，影响着产品的成本和企业利润，对于企业提高自身的市场竞争力有着十分重要的意义。
2.2机械制造行业与ERP套件机械制造行业的范围比较广，从产品特点来看，批量型机械制造企业，产品BOM较为稳定，业务模式与ERP套件匹配度较高，相对易于实施ERP套件。
单件大型产品类型的国内大型机械制造企业，相对于其他批量型或中小型机械制造企业，由于产品BOM通常需要定制且结构庞大，往往以项目形式来组织生产，业务复杂度高，造成在ERP套件实施过程中难度较大。
同时，这类企业都会出现不少个性化管理需求，有些需求颇具中国特色。
那么，针对单件大型产品类型的国内大型机械制造企业，在ERP 套件实施过程中，可能会遇到哪些易忽视的问题需要引起关注？有哪些方法可以借鉴或从中得到启发呢？3采购管理相关的问题3.1采购管理概述常见的ERP套件里，采购管理一般都会包含采购计划管理、采购订单管理、供应商管理等几部分。
ERP行业从业九年人士的经验总结
一位ERP行业从业九年人士的经验总结时间:2009-07-09 15:09来源:ITPUB 作者:李惠玲点击:6380次自进入ERP咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，痛并快乐着是我很长一段时间以来的真实感受。
从一个懵懂而又自进入ERP咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，“痛并快乐着”是我很长一段时间以来的真实感受。
从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。
回首起来，自1996年毕业，1998年步入ERP行业以来，凡9年间，共经历了3个主要的发展阶段：一、技术支持工作为主的工程师1998年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。
当时是从工程设计职位转行作ERP实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（PMBOK）无法给以准确的总结罢了。
现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了：1.项目范围问题首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。
ERP是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。
台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。
浅析ERP在企业实施中存在的问题与对策
浅析ERP在企业实施中存在的问题与对策2012年09月19日16:01 来源：《经济师》2012年第1期作者：尤劲钧字号打印纠错分享推荐浏览量 174 摘要：ERP系统是一个以财务会计管理为核心的企业资源计划系统。
文章分析了目前企业实施ERP现状和存在的问题，提出企业要成功实施ERP，需要有创新的企业管理机制、以人为本的竞争机制、组织协作的运行系统、以流程化为基础、以供应链为核心、以客户关系为支撑的六大管理思想。
关键词：ERP，企业实施，问题，对策企业资源计划系统(Enterprise ResourcePlanning,简称ERP)以业务流程为主线，对人、财、物等资源进行全面整合，是一种可以实现跨地区、跨部门甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统，是高度集成和标准化的企业管理系统。
ERP在我国已被越来越多的企业认同和接受，但在实施中也遇到一些问题。
实施ERP会给企业带来效益，但同时也存在很大风险。
研究和总结企业实施ERP的经验教训，对风险加以控制，并将其降到最低，对成功地实施ERP就具有非常重要的现实意义。
一、国内企业ERP实施的现状ERP进入我国已20多个年头了，但在企业开展的并不顺利。
这20多年来，实施ERP的绝大多数国内企业效果并不显著，甚至还付出了很大的代价。
自从上世纪90年代以来，ERP开始风行国内，引发了新一轮的企业信息化建设高潮。
然而ERP的高风险性与高失败率一直是一个无法回避的话题。
——传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零；——我国企业过去20年的投资据说有80个亿，但是ERP实施成功的企业只有20％，取得效益很少，投资打了水漂；——有专家称，已实施的ERP三分之一能用、三分之一失败、-二分之一修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败。
这些说法使不少准备实施ERP系统的企业产生了怀疑和信心上的打击，甚至打消了上ERP的念头。
除了技术方面的原因，更应注意到还有一个技术因素之外的关键的问题不容忽视。
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ERP实施呕心沥血谈这是网上流行很广的一篇文章，笔者以及笔者的许多朋友，还有许多读者在读后都深受启发，也给自己现在的ERP实施工作提供了宝贵的理念参考。
在此，向本文的作者（台湾人，未知）表示诚挚的谢意！由于作者是台湾人，此文原著是繁体的PDF文件。
作者写作思路非常清晰，可就是不拘小节，许多地方没有标点，分段也不太清楚，还有不少错别字（可能是因为忙吧），现在把它转化为中文简体word文档，并修改了许多文字标点错误，重新调整了段落，因时间问题，未反复检查，错误肯定难免，还请大家原谅。
我本人现在从事ERP实施工作（金碟）。
mailto:cxkingdee@蒋先生浙江。
第一节实施ERP系统前的资料准备看过很多关于ERP选型方面的文章，大部分的文章都以评估供货商的角度去看题，却很少有提到：作为软件的需求方需要准备些什么，ERP系统实施前需要准备些什么需要考查ERP软件件的哪些内容，在本文中我将给予详细说明。
个人认为首先应该准备公司的业务流程销售采购仓库管理生生计划的流程甚至包括公司的组织架构。
软件供货商可以通过一个公司有的流程可以分析出一个公司的管理水平权力分配情况甚至可以从这些资料中看出贵公司的ERP实施能否成功有的公司应集中的权力被分散了如果能通过ERP顾问公司在实施ERP系统前，先对公司的流程进行改造（BPR）那往后的实施进度将有可能大大加快。
除了流程资料以外，在选择ERP系统前还应该准备公司里的基础资料，这里基础资料不仅是为了将来实施ERP系统用，也可以用于选型的时候作为测试资料。
----只有一个公司完整、真实的资料才检验出所选择的ERP系统是否真正满足需求在准备资料的过程中才能真正明白----我需要什么！一、基础资料1、物料控制物料类型、物料分类及分类码、物料编码规则、物料的计量单位（采购单位、库存单位、销售单位）、计量单位的转换、物料的生/采购提前期、物料损耗、订购批量、计划方法。
2、品结构品清单、 BOM类型、BOM的编制方法工程清单与生清单的转换。
3、工作中心与工艺路线工作中心设置、机器与机器编码、任务Task、工艺路线设置、生提前期、关键工作中心设定。
4、成本核算参数、成本类型与成本价格要素、成本的计算方法、外协加工成本计算方法、附加费成本计算方法、计算成本价格的程序、品成本计算、标准成本的计算。
5、库存控制仓库设置、仓库存储位置设置、库存分类库存分析及库存评价、安全库存与库存订货、库存查询与报告。
二、计划与控制1、生预测预测与计划的相互关系、预测的基本原则、预测方法2、生规划生资料的收集、生规划的编制、资源需求、完善生产规划、批准生产规划3、主生产计划MPS时间分段基准、主生产计划需求来源、如何将预测转为生的实际需求、编制主生计划的步骤4、物料需求计划MRP BOM结构、 MRP运行策略5、能力需求计划CRP工作中心能力的核定、能力需求的报告三、计划的执行1、推式生订单作业生订单与基本格式、生订单成本核算要素、生订单实际成本的核算、车间在制品控制生订单中的外协工序2、重复生重复生物流分析、重复生的操作程序、重复生的成本记录3、流程生物料控制、流程的基本结构、工艺路线、成本计算、计划方法4、工时核算工时主资料设置、工时预算方法、工时核算处理程序四、采购与销售1、采购管理采购订单基本格式、采购收货流程、采购成本控制、采购库存与财务关系、税务处理、采购报价、供货商评估、采购价格控制；2、销售管理销售订单处理程序、基本操作程序、销售与财务关系、品销售成本、销售订单举例、销售价格控制、销售报价、客户信誉评估。
五、项目管理1、项目成本估算2、项目计划3、项目进程控制（项目库存控制、项目生控制）4、项目结算六、财务管理1、会计方程式与科目系统帐户系统、帐户的基本结构、帐户层次结构、成本中心、 ERP的财务计算机系统；2、总分类帐GL帐户资料及帐户结构、会计期及期初余额设置、期间事务处理；3、应付帐采购与总帐的集成、采购发票登记、采购发票与采购收货匹配、付款、结算；4、应收帐销售与财务集成、收款、结算；5、财务报表报表资料来源、报告结构；6、固定资管理固定资的成本范围、固定资折旧方法；其它特殊要求。
第二节实施ERP前（过程中）制度的建立前一节中我谈到了系统实施前需要准备的系统基础资料，但仅有基础资料的准备还是不够的，基础资料的准备只能加快实施的速度，但ERP系统的实施是提高整个公司管理水平的过程，所以除了上述部分资料的准备以外我们还应作做好包括制度上的准备，正所谓没有规矩不成方圆而规矩的建立也有赖于文字的记录。
一、会议制度ERP实施会议是实施过程中必不可少的一部分，通过ERP的实施会议可以辅助控制整个ERP 实施的进度，协调相关人员，讨论和解决实施过程中遇到的问题但会议也不是随便能开的，错误的时间在错误的地讨论了错误的话头或许会生适得其反的效果那个会议制度应该包括哪些内容呢？1、会议的组织制度即规定：什么时间在什么地开什么会议由哪些人参加ERP的会议其实主要包括两种，一种是固定的问题讨论总结或汇报会议，另一类是临时性专为解决某一问题而设的会议对于前者，然应该对会议的议程做出一定的规范常见的这类会议包括：周/月/季的ERP实施总结会议不同的时间需要不同的人参与，对于部门主管经理每周应参加一到两次相关议题的协调会议，而对工厂高级管理人员，每两周一次的总结最好能亲自出席ERP的实施又称之为一把手工程，可一把手也不一定有太多的时间顾及到，如何有效的利用一把手的时间可真还是个问题然，会议也不是多多益善，相反过于密集和无聊的会议只会让人厌烦请注意：会议必须减少不必要的参加人员----没事让他们呆在这干吗？2、会议的文文件组织召开会议也就必须涉及到三种文档的编写：会议通知、会议记录以及由会议讨论内容所形成的正规程序文件切记：任何会议都需要有相关文档支持，否则就是空谈。
A、会议通知会议通知应包括如下内容：什么人何时参加哪类会议，会议主题是什么，主题的简单介绍让用户做到有备而来同时会议通知也应考虑到该知会哪些领导，让领导对会议的议程有所了解，并安排相关人员出席。
B、会议记录常被忽略的一项会议记录内容就是签到我们参加会议常遇到的问题就是迟到，八钟开会九钟到，十钟开始做报告，可因为一个人的问题而耽误大家的时间，合理吗？会议签到是有效防止这类问题的方法之一会议中讨论了什么内容、如何对问题进行分析规划的、做出了哪些结论这些内容都应该一一予以说明。
C、会议后形成的程序文件该部分内容将在以后予以说明。
3、会议内容的执行制度会议内容的执行也是会议的重要组成部分，会开了却没有效果，这样的会议还会有谁参加？除了会议记录以外，会议的内容也要形成正规的操作指引来指导用户进行工作同时还应在后续的会议中不断总结和纠正执行过程中的问题，使之达到预定的目的和操作手册不同的是会议记录的操作指引是针对某个特定的问题，他规定了该问题的解决方法、参与人员、完成时间以及需要达到的效果该文档也常与会议记录合并为一个文档。
二、培训制度对于整个实施的过程来说ERP的实施培训也是必不可少的，培训的内容包括规章制度的宣导、ERP理念的宣导一直到ERP操作的指导培训，可以说培训贯穿ERP实施的整个过程什么时间什么人物应该参加哪类培训这也是在实施初期需要给以规定的，系统的培训可以加快整个实施的过程我个人认为，有效的培训是ERP实施成功的主要因素之一。
培训也就会涉及到培训的文档，我个人将培训资料分为以下五部分：1、培训计划实施前便需要从全局考虑的问题，该如何培训，如何达到最佳的效果，需要通过哪些步骤，每培训的目的是什么？2、培训教材（文字性的说明）说明文件主要讲解培训中遇到的概念性的问题，比如什么叫ERP、MRP、库存管制等等，简洁的文字描述能让用户有一个初步的了解培训教材中也应该包括图型化的流程说明（即流程图），简要介绍整个操作过程和步骤。
3、培训教材（演示文件）我常用Powerpoint制作演示文件，图形动加上生动的说明才能吸引用户的注意力。
4、培训教材（操作演示） Lotus的屏幕录入软件是个极好的工具，对于大部分简单的操作我们可以把整个操作过程分步骤的录下来，用户到了某个步骤不清楚下一步该如何进行时便可以通过该软件查看----这类教材尤其适合与实施初期的操作指导培训。
5、培训记录培训记录包括培训的人员、老师、培训的内容（包括教材资料），本人就遇到过培训了四次反倒被用户报怨的问题，好在有培训记录和用户自己的签字在，否则被人投诉还无从辩解呢？不同的文档重不同，但都有个相同的要求：通俗易懂用户对ERP理解与电脑操作能力和文档编写者往往相差甚远，所以编写文文件时特别需要按照用户的语言去阐述问题，最好能结合用户的手工操作，相对应的进行说明而对于ERP的操作，就按照实际的操作步骤一步一步的给以说明。
三、实施操作制度这里所说的实施操作制度是指指导系统操作的文件，不同的公司有不同的问题反馈解决方法，这就需要您在实际的工作中予以思考并制定相应的制度规章制度的提前制定也有利于对ERP系统的考核。
有没有考虑过应该建立哪些文档？我简单的归纳一下，至少应该包括如下几个部分：1、文文件总纲规定系统应该包括哪些文档，以及文档的内容和作用2、系统角色、职权、职责设定文档，这类文档主要包括：a. 系统授权手册：说明哪些人需要授权、授予什么权利、作用是什么、由谁批准、由谁执行该操作等。
b. 系统信息需求手册：用户需要哪些报表或需要增加哪些功能时需要填写哪些文件，文件中同时应解释报表的格式和作用实际的操作过程中，用户的需求也是不断变化的，该文文件也可以促使用户思考要求的合理性。
c. 故障报告手册：该手册中需要记录发问题时应该如何报告、对已报告问题的记录、问题登记/解决的时间方法以及导致该问题的原因、预防措施等。
d. 用户支持手册：即用户的培训记录。
3、系统完整性安全性设定文档该部分文文件主要介绍系统的日常维护和备份制度，它包括：a. 系统日常维护手册何时检查系统日志、何时检查ERP系统状况（数据流量、数据库大小、磁盘空间等）。
b. 系统备份手册系统备份包括哪些层次，何时进行哪一层次的系统备份，如何备份，如何恢复等同时该文件也给日后的系统升级做了铺垫，系统达到什么状况时需要进行升级。
c. 系统安装设定手册系统的安装包括两部分：服务器端的安装和客户端的安装服务器端的安装主要是为了防止万一系统崩溃时如何从原安装盘恢复，从原盘的安装恢复与备份恢复略有不同而客户端的安装则可以属于日常维护的一部分。
d. 系统故障处理手册发生系统故障时应该如何处理，对于每次的系统故障应给予记录大型的ERP系统系统故障处理手册应按ERP系统、操作系统、硬件系统三大部分进行分类，而硬件系统更应该注明硬件维护/维修/保障服务公司的联络方法。