深圳公司发展战略

1、问题的提出战略需要有产品的支撑，战略需要通过产品来表现，战略需要通过产品来完成。

为了达到树立项目品牌、成就企业品牌，获取长期利润，这一企业战略目标，对于N8地块的开发策略，就必须考虑以下几个问题：如何定位产品，以区分于中心区的其它楼盘，规避、弱化竞争风险。

按照中心区的规划，整个中心区的总建筑面积将达到600—700万平方米，其中商品住宅的总建筑面积将达到300万平方米以上，商品住宅的个案数量将超过二十个，这些个案将在未来五年内逐渐上市，如此大的开发数量、销售面积，要顺利消化，必须有超常规的开发思路，以及独特的产品定位，各个楼盘应有相应的错位经营，避免同质竞争，共同托起市场。

如何错位经营就成为摆在各个企业面前的难题。

如何整合周边资源，以达成项目唯一性、排他性和权威性？从宝安消费者调查来看，买家的关注点主要集中于生活、居家两个方面，因此如何服务业主的生活居家要求是未来工作的重点。

这不仅需要自身的努力，还需要整合周边的生活资源。

根据中心区规划，项目周边区域是整个宝安中心区配套最完善的区域，拥有学校、医院、地铁、游艇码头、关口、道路交通、商业中心等众多的生活、娱乐、商业资源，如何将项目周边的资源整合，形成楼盘唯一性、排他性、权威性的卖点，是本案成功的关键，也是本案打造项目品牌的关键。

这些资源的整合必须以满足居家要求，完善业主生活需要，打造项目卖点为目标，合理高效、优质完善。

如何确定产品价位，在保持竞争力的前提下，获取项目的长期利润？房地产销售最主要的就是卖性价比，合理的性能价格比是项目成功的前提。

在高效的资源整合基础上，价位的确定主要以企业的要求有关系，对于本项目来说，产品价位与以下几个因素有直接的关系：企业的利润要求、产品成本、竞争者价格、市场引爆的效果、客户心理价位。

最终产品的价位是这几个因素互相平衡的结果。

项目品牌与企业品牌如何转化?项目是企业品牌的基础，离开项目谈企业品牌是空中楼阁、是不着实际的空谈，项目品牌与企业品牌相辅相成，两者正如自行车的两个车轮，企业品牌是方向，项目品牌是动力。

在现今黑马频出的时代，企业要想获得超常规发展，必须依托项目品牌的成功，星河湾、蔚蓝海岸等企业走的都是这样一个途径。

项目品牌与企业品牌的转化是比较关键的因素，很多企业都无法解决好这一难题，比如卓越集团，益田地产等，在未来的项目推广中这是一个需要重点关注的内容。

如何吸引关内的客户购房，形成本项目重要的客户群？项目虽处于宝安，但良好的交通条件一一地铁、公交、道路系统以及关口使得项目的影响力却跨越关内、关外两界。

可以吸引众多的关内客户购房，而本项目较大的体量也决定了仅仅依靠关外客户是不足以支撑的，必须有大量的关内客户补充才能获得成功。

要吸引关内客户购房，就必须找准关内客户的兴奋点，极力渲染。

这一兴奋点是什幺? 价格？交通？产品？还是教育？这需要准确把握。

2、企业的战略选择（1）战略选择之一一一在未来三、五年内，发展成为宝安一流的、在特区有影响的优秀房地产企业。

从2001年起，房地产业开始走入品牌全国化的阶段，最大的特点是大企业成就大品牌, 目前房地产企业第一轮的全国化扩张已经结束，沉淀出几个全国性的品牌，比如万科、中海、珠江等；经过几年的调整，第二轮的品牌扩张已经逐渐拉开帷幕，其特点是“黑马频出，时代造英雄”，项目品牌成为品牌扩张的急先锋。

在地产企业品牌全国化的热潮下，以泰华、鸿荣源为代表的宝安地产企业已不满足于宝安区域市场，谋求进一步的发展，第一步就是进军特区市场，其共同的特点就是在绝版地段，以高档次的物业成就企业的品牌。

进关伊始就以拍卖时的高姿态轰动特区，打响了企业的知名度。

而宝安本地的一些中下地产也在寻求突破，这个模式将不同于本地三大主流地产商走的路，这些中小房地产企业将顺应市场的变化、行业的变化、以及经济环境的变化，立足于地块的特性和优势，根据自身的资源和素质，因时、因地、因人，走出一条个性化的道路。

表现在项目开发中即以项目品牌提升企业实力，打响企业品牌，比如桃源居-航空城。

屹海达公司在宝安有着十余年的开发历史，迄今已成功开发了中南花园等知名楼盘。

但由于种种原因，企业至今依然未能建立起自己的品牌，在现今地产企业品牌化、企业品牌全国化、宝安地产全市化的背景下已显得落后，如果在未来几年内依然无法建立起企业品牌，对未来楼盘开发销售、企业融资、企业声誉、企业战略等将产生极大的负面影响。

在现时最可行的途径即依托项目开发，带动企业品牌，最终实现企业的可持续发展。

屹海达的品牌之路对于屹海达的品牌之路，我们认为，第一步就是依托目前中心区N7地块的开发，以出众的产品定位、超常规的开发策略、轰动性的引爆措施、有节奏的市场推广，打造强大的项目品牌，并以多种推广手段，而后依靠项目品牌的牵引，将项目品牌转变为企业品牌，最终成就为宝安一流的房地产企业。

屹海达的品牌中期目标根据这一思路，屹海达企业发展的中期目标为，一一利用目前正要动工的宝安中心区项目，以点突破，在1-2年内塑造成功的项目品牌，而后在3-5年内将项目品牌转化为企业品牌，使企业成为宝安一流的、在深圳有影响力的知名房地产企业。

在这3-5年内，企业公关的重点是打响知名度、塑造美誉度、强化客户满意度。

（2）战略选择之二一一与企业的发展紧密结合：短期内投入与产出持平，长期内追求利润最大化品牌是企业可持续发展的基石，财务目标才是企业发展的关键，不同的时期有不同的财务目标，不同的企业发展战略也决定了不同的财务目标。

在市场经济中，房地产企业的项目运做的财务目标无外乎三种：一是利润最大化，为追求高额利润可以付出一定的时间代价；二是追求资金周转最快，获取资金在时间上收益；第三则是对项目的收益不做要求，形成公司的固定资产。

对比这三种方式，可以看出，对屹海达公司来说，做资产是不合适的，不能将企业的资金沉淀下来，对企业未来的发展不利，甚至追求资金周转也不合适，最佳的企业战略就是短期内投入与产出持平，追求长期利润最大化，在现有市场条件下取得最大的经济收入不苛求短期的得失，而注重长期性的收益，付出一定的时间代价，在销售速度上有所牺牲，在一段时间之后取得丰厚的收益。

在这一战略的指导下，屹海达公司下阶段的工作中心就是--- 抢占先机，做形象、树品牌。

3、市场策略一一做火车头与产品定位一样，对于任何企业来说，进入一个市场都会给自己一个定位，确定自己在整个区域竞争者中的地位，明确自己的发展方向，以此来决策企业的发展道路。

归纳到一点，就是企业在这个市场上，是做火车头还是火车厢？这是项目开发的前提，是一个无法避免的问题。

火车头意味着市场领导者，意味着市场的第一力量，是市场的领头羊，表现在产品上则意味着开发独特的、差异化的产品，引领行业潮流。

这一模式利润较高，风险也较高，但容易一炮打响，只要有良好的开局表现，既可轰动市场，树立品牌，实现企业的超常规发展。

火车厢则意味着市场的跟随者，意味着市场的补充力量，表现在项目上则意味着开发成熟的、大众化的产品，紧跟市场潮流，不断补充市场需求的热点内容，这一方式比较稳妥，一般不会失误，只要项目价格有竞争优势，既可获得行业平均利润，但不易形成品牌，适合常规发展的企业。

4、开发节奏--- 快做开发节奏特指项目的工程进度和销售进度，最简单的有快和慢两种方式，两种方式各有利弊快做快做要求项目在最快的时间内开发、销售完毕，为完成这一要求，不惜采取一些非常规的手段，一切以快为基准。

这一节奏的利益点是：一旦有良好的开盘局面，可以迅速形成项目品牌，强占市场高点，达到出品牌、出效益的要求。

项目开发比较主动，全力贯彻前期制定的思路，一切以我为主。

在目前中心区基本启动的情况下，可以最大限度的吸取中心区的购买力，完成利润目标。

可以获取较快的资金周转速度，获取资金的时间效益。

快做的风险是：中心区尚未成型，消费者还未行动后期产品调整比较困难在整个开发周期，需要企业有很强的项目把控能力，对企业要求比较大。

慢做慢做的策略就是以稳妥的方式开发项目，随时关注中心区其它楼盘的情况，精益求精, 根据中心区其它楼盘的特点及时调整产品。

慢做的利益点在于：企业在开发期内可以根据市场情况做出相应的调整，避免大的风险。

可以和其它楼盘一起烘托中心区楼市，避免孤军奋战慢做的风险在于:无法在众多楼盘中脱颖而出，形成具有轰动效应的项目品牌，最多只是中心区的知名楼盘。

在开发上比较被动，处处以竞争者态势、消费者的喜好而变动，最终将影响项目的销售，乃至市场形象由于时间跨度较长，如果后期没有强烈的卖点，将会湮没于市场之中。

一流企业做市场，二流企业找市场，三流企业等市场。

综合快与慢的优劣势，结合企业的发展战略，我们建议项目的开发选择快做的策略。

但快做不等于不根据市场情况做调整，不等于埋头苦干，不理会市场。

不等于不顾快做的风险，一味求快。

而是周密考虑，细致安排。

开发之初即订立详细的开发进程，全面考虑项目开发、销售进程中的可能发生的各项问题，对这些问题制定细致的解决措施，形成合理、有效、弹性的开发计划。

同时为及时解决计划中没有预料的情况，需要制定完善高效的危机反应机制，一旦出现意外情况，也及时解决、调整。

5、开发方向我们这个项目因该做成什幺样的产品，档次是怎样的？我们先综合分析一下项目的先天条件：首先，我们认为，项目最大的优势在于交通以及周边的配套，而最大的劣势则在于河流的影响以及关口所带来的人流影响，机会则在于河流的整治，一旦河流得到上盖的整治，同时在规划上规避人流噪音的影响，项目完全可以做成中心区的样板楼盘。

（1）两种开发方案因此我们认为，项目的产品定位有两种方案：其一是类似美丽365的大众化楼盘，中小户型设计，瞄准首次置业的群体,其二是类似星河湾的精品社区，中大户型设计，瞄准二次置业群体, F面我们从几个方面来分析两种模式对本项目的影响(2)两种方案的优劣势比较方案一是以星河湾的模式为基本思路，目标是为宝安人打造一个名片，提供一个别样的生活方式，打造一个精品的社区，提倡一种崭新的生活态度。

位于中心区这一政府未来的形象区域，且位于中心区的东南门户地带，做得好可以形成城市的标志性建筑。

市场的直接竞争者较少，并且已进入销售尾期，并且未来的市场供应比较少，市场面临一定的空白。

精品化的楼盘高于宝安所有楼盘的开发水平，符合宝安客户的产品主义认知，容易引起市场轰动，形成品牌。

投入稍多的成本既可获取更大的利润，满足企业长期利润的需求。

方案的风险点在于单价高、总价高，客户接受度较低，销售压力大，特别是在中心区其它楼盘4000元左右的价格衬托下，比较难接受。

方案的销售关键点在于方案一的目标客户是宝安的二次置业者，如何唤起这些人的换房热情是未来销售成功的关键，必须在开盘之时既完成部分实景，以星河湾开盘时的姿态亮相，使客户感叹，刺激换房的需求。