企业内部资源和能力分析分享
企业外部环境与内部能力分析报告
企业外部环境与内部能力分析报告外部环境与内部能力分析报告一、引言企业的成功与否不仅取决于其内部能力的强大，还需要对外部环境进行准确的分析和把握。
本报告旨在对某企业的外部环境和内部能力进行全面分析，以帮助企业更好地了解自身的竞争优势和劣势，制定合理的发展战略。
二、外部环境分析外部环境是指企业所处的社会、经济、政治、法律、科技等方面的影响力和制约力。
以下是对该企业外部环境的分析：1.社会环境：该企业的产品和服务主要面向年轻人群体，而当前社会年轻人的消费观念和消费需求正在发生变化，他们更加注重个性化、品质和体验。
因此，该企业需要不断更新产品和服务，以满足消费者的需求。
2.经济环境：当前经济形势总体稳定，人们的消费能力逐渐提升，同时，竞争也越来越激烈。
该企业需要提高自身的竞争力，降低成本，提高效益，以保持持续增长。
3.政治环境：政府对该行业的政策和监管力度不断加强，要求企业遵守相关法律法规，加强产品质量和安全管理。
该企业应加强与政府的合作，积极配合政府的政策，争取政府的支持和认可。
4.法律环境：法律环境对企业的经营活动有重要的影响，该企业需要严格遵守相关的法律法规，保护消费者的权益，同时，也需要保护自身的知识产权和商标权益。
5.科技环境：科技的发展正在深刻地改变人们的生活方式和消费习惯，该企业需要不断引入新技术，提高自身的创新能力，以应对日益激烈的市场竞争。
三、内部能力分析内部能力是指企业在资源、能力、文化和组织结构等方面的竞争优势。
以下是对该企业内部能力的分析：1.资源：该企业拥有丰富的人力资源和资金资源，拥有一支专业的团队和强大的研发能力，这有助于该企业不断推出关注年轻人的产品和服务。
2.能力：该企业在生产、销售和服务方面具有较强的能力，拥有完善的供应链管理和物流配送能力，能够及时满足消费者的需求。
3.文化：该企业注重员工的创新和团队合作精神，鼓励员工提出新想法和创新方案，积极培养员工的学习和发展能力。
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
企业的能力分析
企业的能力分析一、企业经营管理学特征（一）综合性企业经营管理学是一门综合性学科，它涉及到众多管理领域，如战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理等。
它不仅关注企业内部的管理问题，还关注企业与外界环境的互动和应对。
（二）实践导向企业经营管理学强调理论与实践相结合，追求研究成果的实际应用价值。
它以解决实际管理问题为目标，旨在帮助企业提高管理效能，提升竞争力。
（三）时代性企业经营管理学具有显著的时代性，它随着时代的发展而不断演进。
在信息技术高度发达的当今时代，企业经营管理学面临着新的挑战和机遇，如数字化管理、人工智能应用等。
二、研发能力研发能力是企业在技术创新和研发活动中所具备的能力和水平。
研发能力的提升对企业的创新能力和竞争力具有重要意义。
1、技术创新：企业应加强对新技术的研究和应用，不断推动产品和服务的创新，以适应市场的需求变化。
2、知识管理：企业应建立完善的知识管理体系，包括知识的获取、整合、共享和保护，以提高研发效率和创新能力。
3、合作与开放：企业应积极与合作伙伴、高校科研机构等进行合作，共享资源和技术，促进技术交流和创新。
4、创新文化：企业应倡导创新的企业文化，鼓励员工勇于尝试和创新，营造良好的创新氛围。
三、生产能力生产能力是企业在生产过程中所具备的物质资源和生产技术的总体水平，是企业提供产品和服务的基础。
1、设备投资：企业应根据市场需求和生产规模进行合理的设备投资，确保生产设备的先进性和高效性。
2、生产流程优化：企业应对生产流程进行全面的优化和改进，提高生产效率和质量控制水平。
3、供应链管理：企业应与供应商建立长期稳定的合作关系，优化供应链管理，确保原材料和零部件的及时供应。
4、质量管理：企业应建立完善的质量管理体系，严格控制产品的质量，提高产品的竞争力和市场份额。
四、营销能力（一）营销能力的概念与特征营销能力是指企业在市场竞争中，通过组织人力资源、整合市场信息和资源，实现产品或服务的销售和市场份额的提升的能力。
小米公司内部资源与能力分析
小米公司内部资源与能力分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN一、小米公司内部资源和能力分析：1、内部资源分析有形资源：财务：小米最近动作不断，计划10亿美元投资内容产业的同时，也在积极筹备融资。
若小米以430亿美元估值计算，已超过京东，在国内互联网公司中仅次于阿里、腾讯和百度。
最新文件显示，小米2013年净利增长84%，达到亿元，超2012年的亿元。
营收同比增长一倍，达270亿元。
小米今年智能手机销量将超6000万台，预计今年净利增幅75%。
2013年8月，小米科技完成新一轮融资，估值达100亿美元。
2012年6月底，小米公司宣布，成功融资亿美元，估值40亿美元。
2011年12月，小米公司完成新一轮9000万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside；2010年底，小米公司完成A轮融资，金额4100万美元，投资方为Morningside、启明和IDG，估值亿美元左右；物化：目前正在运营的小米之家有18家，一年的运营成本在千万元人民币的级别。
通常一家小米之家会配备至少20名员工，其中4～5名是工程师，其余都是服务顾问。
除此之外，在全国各大城市，小米公司已开设520余家售后网点。
组织：第一、小米没有KPI。
这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。
第二，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。
不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。
表现好就加薪，但是没有晋升。
也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。
这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。
目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。
第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。
无形资源：人才：小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。
企业资源和能力分析
现 有 的
产品/服务范畴 培养核心竞争能力矩阵图
（三）培养新的核心竞争能力
• 集中法 • 借用法 • 收购法 • 融合法 • 重复法
（四）核心竞争能力的部署
• 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能
力作用和增强核心竞争能力上来。
• 2、在可以充分利用企业已有核心竞争
能力增加新领域或新产品范围
• 3、核心竞争能力的内部扩散。
5、在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面
质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进
夏普公司的资源共享
夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它 坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。 夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术， 这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成 功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。 这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了 出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取 景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本 录像市场20%的市场份额。 夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略： “我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心， 这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略， 夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争 优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展， 夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产 品的开路先锋。
1、产生成本不同的原因
• 产品线产品不同
• 客户群不同/分销渠道不同 • 地域市场不同
2、核心 • 比较各个公司开展其价值链中一些基本 的活动和职能的优劣程度
企业资源与能力分析的方法
企业资源与能力分析的方法企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。
本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步骤等方面进行探讨。
一、企业资源与能力的定义企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。
而企业能力则是企业以资源为基础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。
企业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。
二、企业资源与能力分析的方法（一）VRIO模型分析法VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。
通过对企业的资源和能力进行评估，判断其是否具备竞争优势。
1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供竞争优势。
2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业所不具备。
3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企业模仿，是否具备竞争壁垒。
4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。
（二）SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。
1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。
2. Weaknesses（劣势）：评估企业内部缺乏或不足的资源和能力，如营销能力、研发能力等。
3. Opportunities（机会）：评估企业外部环境中存在的机会，如市场需求增长、新兴技术、政策变化等。
4. Threats（威胁）：评估企业外部环境中存在的威胁，如市场竞争加剧、行业新进入者等。
企业管理内部能力分析
企业管理内部能力分析企业管理内部能力分析企业管理内部能力是企业实现可持续发展的重要基石。
一家企业的管理能力决定了其在市场竞争中的优势和持久竞争力。
本文将对企业管理内部能力进行深入的分析，以期帮助企业在日常经营中做出更科学的决策。
一、战略规划和制定能力战略规划和制定能力是企业管理的核心能力之一。
一家企业的战略规划决定了其未来的发展方向和目标，制定能力决定了企业如何将战略转化为具体的行动计划。
通过合理的战略规划和制定，企业可以更好地利用资源，提高市场竞争力。
二、组织架构和运作能力组织架构和运作能力是企业管理内部能力的重要组成部分。
良好的组织架构可以帮助企业合理分工，协调各部门之间的工作，提高工作效率。
运作能力则是指企业在日常经营中运营各项业务的能力，如采购、销售、生产等。
企业需要建立高效的组织架构和运作机制，以提高工作效率，降低成本，提高服务质量。
三、员工培训和发展能力员工培训和发展能力对企业管理来说至关重要。
员工是企业最宝贵的资源，培训和发展能力直接影响员工的工作能力和创新能力。
企业需要建立完善的培训和发展机制，制定科学有效的培训计划，提供良好的学习环境和平台，激发员工潜力，提高员工的综合素质。
四、风险管理和控制能力风险管理和控制能力是企业管理的重要组成部分。
企业经营中充满着各种风险和不确定性，良好的风险管理和控制能力可以帮助企业降低风险，保证企业稳定发展。
企业需要建立风险管理和控制机制，加强内部控制，提高风险识别和应对能力，做出科学的决策，有效控制风险。
五、绩效评估和激励机制绩效评估和激励机制是企业管理内部能力的重要体现。
有科学有效的绩效评估和激励机制可以激励员工积极工作，提高工作效率，促进企业的发展。
企业需要建立明确的绩效评估标准，制定公平公正的激励政策，给予员工合理的回报，激发员工的工作动力。
六、创新能力和学习能力创新能力和学习能力是企业管理的核心竞争力，也是企业持续发展的重要保障。
创新能力指企业能够不断推出新产品、新技术、新模式等创新成果的能力，学习能力指企业能够及时获取、吸收和运用新知识的能力。
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第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题(二)确定优势管理咨询师通关宝典！(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
①获取短期资本的能力；②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；③相对于行业和竞争对手的资金成本；④与所有者、投资人和股东之间的关系；⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度，与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性)；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
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第三节企业内部资源和能力分析
“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用
咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题
(二)确定优势管理咨询师通关宝典！
(三)明确方向
(四)制定目标
资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：
二、资源和能力分析的内容
对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容
企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积
(2)财务能力——财务部门
①获取短期资本的能力；
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；
③相对于行业和竞争对手的资金成本；
④与所有者、投资人和股东之间的关系；
⑤价格一收益比；
⑥有效资本；资本结构的灵活性；
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门
①材料的成本和可利用度，与供应商的关系
②存货控制系统、存货周转；
③经济规模；
④设施位置；设施布置和利用情况；
⑤设施的技术有效性及利用能力；
⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；
⑦设备的效率及成本一收益比；
⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门
①人事管理；
②员工技能和士气；
③与行业内竞争者相比的员工关系成本；
④人事政策的效率和效果；
⑤激励制度的有效性；
⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门
①组织结构；
②公司形象和声誉；
③组织的沟通系统；
④总体控制系统(有效性和实用性)；
⑤组织文化；
⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；
⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
2．从价值链视角研究和分析企业的能力
根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。
(1)基础活动
①内部(输入)后勤——存货的储存和处理；
②运营——将输人品转化为最终产品(或服务)；
③外部(输出)后勤——分销；’
④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理；
⑤服务——售后支持等。
(2)辅助活动
①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等；
②人力资源管理——雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等；
③企业基本结构——行政支持活动，如会计、法律、计划和全部股东关系形式(如政府和公共事务、社会投资、投资者关系等)。
3．把企业能力分为一般能力和核心竞争能力，要辨识和确认核心竞争能力，必须对核心竞争能力进行研究和分析。
通常核心竞争能力表现为以下八种形式：
①核心技术能力；
②战略决策能力；
③核心生产制造能力；
④核心市场营销能力；
⑤组织协调能力；
⑥核心品牌形象能力；
⑦核心服务能力；
⑧响应能力。
三、资源和能力分析的方法及其运用
对客户进行内部资源和能力分析，一般按图2—4的流程进行：
咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法主要有：
(一)职能法
职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。
职能法将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可继续细分为诸多具体要素。
1．营销职能要素
该要素包括产品销售的全部内容，如：产品或服务范围，产品销售或用户的集中程度，企业产品或服务所占的市场份额，产品或服务的扩展潜力，主要产品的生命周期及目前所处阶段，产品或服务的销售利润，销售渠道的数量、范围和控制程度，企业销售团队力量，促销手段及广告效果，对用户需求的了解程度，收集市场信息的能力，消化吸收市场反馈信息的程序，开发新产品、新市场的程序，定价策略及其灵活性，企业产品或劳务的形象、信誉、质量，用户对企业的信赖程度，以及售后服务效果等因素。
2．财务会计职能要素
该要素涉及企业的财务会计职能。
内容包括：
(1)企业筹集长期资本和短期资本的能力；
(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和股东的关系；
(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵活性；
(4)税收情况；
(5)企业资产规模；
(6)进人市场的成本及阻力，价格一收入比例；
(7)成本控制效果，降低成本的余地；
(8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。
3．生产经营及技术职能要素
该要素涉及企业生产的全过程，内容包括：
(1)原材料成本和供应情况，与供应商的关系；
(2)存货控制系统效率，存货周转情况；
(3)企业生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；
(4)对分包方式的利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额；
(5)企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；
(6)与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；
(7)研究与开发、技术创新能力；
(8)对专利、商标的保护情况等。
4．人员职能要素
该要素包括人力资源管理职能的所有内容，如企业管理人员的结构，一般员工的技术水平和工作热情，劳资关系成本，企业人事政策的实施效果，各种激励方法和对工作业绩的效果，员工流失率及出勤情况，企业生产所需专门技术及经验的满足情况等。
5．管理组织职能要素
该要素包括一般行政管理职能内容，如企业的组织结构形式，企业控制系统的效率，企业决策系统的运作程序及方法，企业信息沟通系统的组织，企业控制系统的效率，企业决策系统的运作程序及方法，企业战略计划系统，企业组织内部的协调合作情况，高层管理部门及人员的管理能力和权利，企业文化、形象及声誉等。
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