HRD十四条黄金法则
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条原则，是指戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则。
戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。
1. 持之以恒地改善产品和服务质量
2. 接受新的理念。
3. 停止依赖检测作为实现质量目标的做法。
4. 停止那种只依据报价选择供应商的做法。
5. 持续并永远致力于改善生产和服务系统，以实现质量和生产率的提高，并不断降低成本。
6. 开展在职培训。
7. 贯彻领导能力。
8. 驱除恐惧感，这样所有员工才能有效地为公司工作。
9. 消除部门之间的障碍。
各部门的人们，不管从事研究、设计、销售或生产，都必须组成团队工作，以预测生产中可能影响产品或服务质量的问题。
10. 杜绝要求员工实现零缺陷或进一步提高生产率的过分的口号、说教和目标。
11a. 在生产车间里消除数字指标，代之以领导能力。
11b. 杜绝目标管理法。
杜绝滥用数字、数字化的指标进行管理。
12a. 消除所有剥夺小时工们的劳动自豪感的障碍。
12b.消除那些剥夺了管理层和工程当中的人们的工作自豪感的障
碍。
13. 实施积极的、行之有效的培训计划以激励自我提高。
14. 投入公司所有人力，实现变革，因为变革是每个人的工作。
对戴明14条的理解
对戴明14条的理解戴明14条是一套管理原则，由美国著名管理学家威廉·爱德华·戴明于20世纪初提出。
这14条原则被广泛应用于企业管理中，对于提高组织效能和员工工作质量起到了重要作用。
下面我将对戴明14条的理解进行阐述。
第一条：创建并维护一个有利于员工成长和发展的环境。
这意味着领导者应该为员工提供学习和成长的机会，鼓励他们不断提升自己的能力和技能。
第二条：采取科学的方法来解决问题。
戴明强调，管理决策应该基于数据和事实，而不是主观的意见和猜测。
只有通过科学的方法才能找到问题的根本原因并提出有效的解决方案。
第三条：遵循一条明确的指导方针。
组织和员工都需要有一个明确的目标和方向，以便在工作中保持一致性和一致性。
第四条：培养员工之间的团队合作精神。
戴明认为，团队合作是提高工作效率和解决问题的关键。
领导者应该鼓励员工之间的合作和交流，促进团队的凝聚力和协作能力。
第五条：实行以人为本的管理。
这意味着领导者应该关心和尊重员工的需求和权益，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
第六条：制定并实施科学的培训计划。
戴明强调，培训是提高员工能力和提高工作质量的重要手段。
领导者应该制定科学的培训计划，为员工提供必要的培训和发展机会。
第七条：强调持续改进。
戴明认为，组织和员工应该始终追求卓越并不断改进工作方式和流程。
只有通过持续改进，才能保持竞争优势并满足不断变化的市场需求。
第八条：采用现代方法管理。
戴明提倡使用现代管理工具和技术，以提高管理效率和工作质量。
领导者应该关注并应用最新的管理理论和实践。
第九条：消除质量问题的根本原因。
戴明认为，质量问题的根本原因通常是系统性的，而不是个别的。
领导者应该通过分析和改进工作流程来消除质量问题的根本原因。
第十条：建立并维护一个良好的沟通渠道。
戴明强调，有效的沟通是组织成功的关键。
领导者应该建立一个开放和透明的沟通渠道，与员工进行及时的沟通和反馈。
第十一条：建立并维护员工的自豪感和归属感。
戴明管理十四条原则
戴明管理十四条原则戴明（W. Edwards Deming）是美国著名的管理学家和统计学家，被公认为是现代质量管理的奠基人之一、他在20世纪50年代初从日本引入了一套管理原则，被称为“戴明管理十四条原则”。
这些原则旨在提高组织的质量和效率，使其能够实现持续的改进和创新。
以下是戴明管理十四条原则的详细介绍：1.创造并维持一个稳定的目标：组织需要明确自身的目标，并确保这些目标具有稳定性。
只有这样，组织才能实现长期的改进和增长。
2.采用统一目标的方法：组织需要以系统的方式来实现其目标，并确保所有员工都在同一个方向上努力工作。
这样可以避免内部冲突和浪费。
3.为所有员工提供培训：组织应该为所有员工提供相关的培训和教育，以提高他们的技能和知识水平。
这样可以增加员工的自信心和动力。
4.打破中层管理壁垒：组织应该打破中层管理壁垒，建立一个开放的沟通和合作的环境。
这样可以促进信息的流动和创新的出现。
5.消除恶性竞争：组织需要消除恶性竞争和分数游戏的现象，鼓励员工之间的合作和团队精神。
这样可以提高全员的绩效和效率。
6.确立连续改进的理念：组织应该始终保持对持续改进的追求，并给予员工足够的自主权和管理权。
这样可以激发员工的创造力和主动性。
7.采用数据驱动的决策：组织应该基于数据和事实来做决策，而不是主观意见。
这样可以减少偶然性和错误决策的发生。
8.建立长期的供应商关系：组织需要与供应商建立长期的合作关系，以确保产品和服务的稳定和质量。
这样可以降低风险和成本。
9.避免管理的过度干预：组织应该避免对员工的过度干预和控制，而是信任员工并鼓励他们的自我管理。
这样可以提高员工的归属感和动力。
10.建立员工的自我管理能力：组织应该培养员工的自我管理能力，让他们能够自主解决问题和做出决策。
这样可以提高员工的工作效率和满意度。
11.建立公平的薪酬体系：组织应该建立一个公平和透明的薪酬体系，确保员工的劳动得到公正的回报。
这样可以增加员工的工作动力和积极性。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条是指戴明（W. Edwards Deming）所提出的质量管理原则，也被称为Deming的14个管理观点。
这些原则旨在提高组织的质量、效率和竞争力。
以下是戴明的质量管理14条：
1. 制定目标：明确组织的目标和方向，以便依据目标进行管理和决策。
2. 采取系统化的方法：将管理视为一个系统，通过相互关联的过程和活动来实现质量的持续改进。
3. 采用长期的视角：长期的质量改进需要持续投入和支持，不能仅仅局限于短期目标。
4. 采纳科学的方法：基于数据和证据制定决策，避免凭个人经验和直觉做出决策。
5. 增加知识和技能：持续培训和提高员工的知识和技能，以提高组织的质量和效率。
6. 采用现代方法管理：引入先进的管理技术和方法，以提高工作过程的效率和质量。
7. 优化团队合作：建立团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和协调。
8. 消除恐惧：鼓励员工主动参与质量改进，消除对变化和创新的恐惧。
9. 打破壁垒：建立跨部门的协作和沟通机制，消除各部门之间的分隔和障碍。
10. 消除指标导向：不仅仅依赖于指标和数据，要综合考虑质量、效率和员工满意度。
11. 促进持续改进：不断寻求和实施质量和效率的改进措施，
以逐步提升组织的绩效。
12. 采用员工参与的方法：鼓励员工参与质量管理和决策过程，增加他们的责任感和投入。
13. 优化供应链：建立良好的供应链管理机制，确保供应商的
质量符合要求。
14. 采用持续学习的理念：不断学习和适应新的质量管理理念
和技术，来适应不断变化的市场环境。
京东人事与组织效率铁律十四条
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铁律打造铁军
• 刘强东曾经说，公司不允许拖拉，对邮件的回复一定要快！即使你出国，也要 下了飞机就回复，超过24小时不回邮件的高管，公司立刻开除！
• 内部会议要求会议核心内容不超过三页PPT； • 会议时间不超过三十分钟； • 决策会议不能开超过三次。同一问题超过两次
会议决策不了，就上升一级做决策，三次会议 必须解决问题。
三三三
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十二、考核铁人三项原则
• 所有员工/管理者的考核KPI都不超过三 项，超过项列入警示或观测项；
• 考核KPI全面简化，只聚焦最关键的驱动 因素，把精力放到最重要的事情上。
• 轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类，任何部门不得以
任何理由（包括数据/信息保密等）拒绝他人的轮岗申请。
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九、8150原则
• 设置机构要满足一定数量的管幅要求，一般情况下，编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人，仅在 实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。
• 对于业务相对单一（如分拣、包装、配送、客服等）的最基层部门，其管理者管理幅度应较大，在满足管理幅度不低 于8人的情况下，仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门，或设置副职（限京东物流区域）。
京东人事与组织效率 铁律十四条
板报侠
铁律十四条的诞生背景
刘强东的京东，曾经备受质疑，一方面自营、自建物流的模式不为大家认可， 另一方面就是十几万人的公司如何管理……
虽然备受质疑却卓有成效
• 刘强东的京东，曾经备受质疑，一方面自营、自建物流的模 式不为大家认可，另一方面就是十几万人的公司如何管理。
京东人事与组织效率14条铁律
什么是京东人事与组织效率铁律十四条刘强东强调：京东今天的成就，证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律，坚不可摧。
今天，站在第四次零售革命的潮头，面向商业智能技术引领的未来，我们必须保持敬畏之心，继续恪守管理铁律，持续开放创新。
为此，在原《京东人事管理八项规定》的基础上补充更新了部分管理原则，正式发布《京东人事与组织效率铁律十四条》。
这是京东人事与组织管理的根基，也是京东的核心竞争力之一！《京东人事与组织效率铁律十四条》：1、价值观第一原则；2、ABC原则；3、一拖二原则；4、Backup原则；5、No No No原则；6、七上八下原则；7、九宫淘汰原则；8、两下两轮原则；9、8150原则；10、24小时原则；11、会议三三三原则；12、考核铁人三项原则；13、内部沟通四原则；14、组织五开放原则。
京东人事与组织效率铁律十四条的具体内容和解读一、价值观第一原则京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
解读：1、团队也符合8020原则，京东公司致力于把20%打造成金子，把80%打造成好钢。
2、价值观第一的原则，是最大程度，最长远保持团队走得远，走的久的原则。
统一价值观能够减少内耗，减少沟通成本，将团队拧成一股绳，做成大事业。
3、价值观是底色，但能力是刚需，核心还是需要员工能力强，业绩好。
二、ABC原则公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责(例如贪腐，合规性要求等)也是向上追溯两级。
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条解释戴明管理十四条（Deming's 14 Points for Management）是质量管理专家W.爱德华·戴明提出的一套管理原则，旨在持续改进组织的整体绩效。
这些原则被广泛接受和应用，以指导组织进行质量管理和自我改进。
以下是戴明管理十四条的简要解释：1. 树立改进产品质量和服务质量的强烈意愿。
公司需要确立对质量改进的承诺和决心，以及向员工传达对质量改进的重视。
2. 停止依靠检查来提高质量。
检查是一种事后控制方法，不能预防问题发生。
相反，应该通过改进过程和系统来减少错误和提高质量。
3. 结束仅由价格决定采购决策的做法。
价格不应是唯一的采购决策因素，而应考虑其他因素，如质量、可靠性、服务和技术等。
4. 消除阻碍内部沟通的障碍。
内部沟通是实现有效质量管理的重要因素。
公司需要促进部门之间的交流和合作，以实现信息的共享和问题的解决。
5. 严格对待所有错误，立即纠正错误。
任何错误都应该被重视并立即纠正，以防止问题扩大化。
6. 采取新观念。
公司需要接受新的管理理念和思维方式，以推动质量改进和创新。
7. 不要盲目追求生产速度和数量。
质量和速度应该是并重的，而不是牺牲质量追求速度和数量。
8. 赋予员工参与决策的权力。
员工是质量管理的重要组成部分，他们的参与和贡献对于提高产品质量和服务质量至关重要。
9. 培训要有针对性。
培训应该针对员工的需求和公司的需求进行定制，以提高员工的专业技能和质量意识。
10. 建立无阻碍的报告制度。
公司需要建立有效的报告系统，以便员工能够及时报告问题和建议，从而采取相应的措施进行改进。
11. 整顿计件工资制度。
计件工资制度可能导致员工更加关注速度和数量，而牺牲了质量。
公司需要重新审视并调整计件工资制度，以确保质量和速度并重。
12. 制定具有挑战性的目标。
制定具有挑战性的目标可以激发员工的积极性和创造力，同时也可以推动公司不断进步和发展。
13. 建立良好的工作环境。
HRBP交付的14条军规
HRBP 交付的14 条军规一总则：1、一份好的HR 解决方案交付Complets Staff Work 是一份“经过深思熟虑的交付”。
---不打无准备之仗，要用专业、全面的思维结合业务痛点给出解决方法；2、如果你的作品不够好，甚至你还不知道什么是“好的交付”，那是因为你离炮火(市场一线)还不够近。
---贴近业务，站在业务立场、用经营的理念和业务保持一致；二、方向和目标3、有利原则：不要占用客户的时间，让他们觉得“被迫做”一件“人力资源任务”。
---帮着业务完成基础工作，从人力资源专业领域帮着业务实现人才“选用育留”等事宜；4、关注客户最关注的问题，抓住主要矛盾，要抓住客户最关注、最苦恼、最头痛的问题开展工作。
——结合业务痛点，结合人力资源专业知识帮着业务解决问题；5、少“纸上谈兵”，多谈客户的“买点”。
——结合业务需求，对症下药，寻求最优解决方案；6、客户成功，我们才成功。
——成就客户，收获自己；三、切合需求，深思熟虑7、针对客户的具体情况进行客户化策划，反对不经过思考、不经过实际的“透传”和COPY。
——针对业务个性化需求，要结合业务实际痛点给予个性化的解决方案；8、别高估组织各层级、各节点人员对同一个”HR 政策、上级决议和要求等”理解的一致性(上下对齐)，但永远也别低估大家的主观能动性。
——要广开言路，收集各层面意见，寻求最优解决方案；9、深思熟虑的交付，意味着至少要考虑”上下左右前后内外中”9 个维度，不打无准备之战。
——上下一致、目标统一、拧成一股绳四、效果闭环、持续改进10、不能只顾执行，或仅是”推动他人执行”，而要为结果负责。
——结果导向11、组织的资源宝贵，投入一定要取得预期效果。
——要有成本意识，投入需要有产出；12、身心合一，苦练内功（教练式辅导），打好三个基础：业务基础、HR 专业基础、群众基础。
--- 用专业知识武装自己，并运用在实际工作中帮着客户解决问题，赢得尊重；13、没有人是天生的管理者或HR 专家，实践中PARR(复盘)、自我批判，是最好的老师。
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成为黄金HRD的十四条法则一、获取老板的信任具备规模的民营企业都迫切需要HRD，但很多HRD走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。
因为企业所有的问题都与人相关，所以HRD难免代人受过，最后悲壮地离开。
总结起来，这些失意的HRD大概有以下环节没有处理好。
一是专业能力不够精深;二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境;三是把自己置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告;四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来;五是认为老板请我来，就得完全听我的;六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。
最终结果，是失去老板对自己的信任。
二、弄清自己的角色有不少外企的HRD到了民企，认为原来怎么做就怎么做。
其实，角色发生了很大变化。
就像前面分析的，你是一综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。
仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。
如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。
这在于你只记住了自己角色的一方面——工具型的HR，而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面——决策型HR和资本型HR。
这与外企HRD迥异，外企HRD很少面对真正的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。
而民企则不然，民企HRD 是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。
所以民企HRD，仅有过往工具型HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。
只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层和谐相处，才能和老板对话，和老板相融。
有不少HR问什么是决策型人力资源?什么是资本型人力资源?举例回答说：比如老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就是资本层面的人力资源。
至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源——最后制定出人工成本降低8%，其中通过裁员降5%，调整工资和福利降3%，这就完成了人力资源决策。
至于如何裁员降低人工成本5%，如何降低工资和福利从而实现3%的目标，那是工具层面的人力资源。
比如裁员：淘汰绩效差的员工、解除合同到期员工、裁减触犯红线的员工等，都是工具层面的人力资源。
而这些又都会带来企业内部的震荡和冲突，这就用上了员工关系处理建设的人力资源工具。
所以，HRD要在民营企业要干好，至少要了解资本层面的人力资源，站在资本层面也就是老板层面思考问题，和处理问题。
HRD要明白：自己的优势就是“专业”，你唯一吸引老板的就是你的专业。
没有了专业，你就没有价值，就不是HRD，所以应发挥你的专业优势。
而你的专业优势包括上面讲的三个层面，而不是简单的工具层面。
三、策略性地营造环境专业HRD空降到民企后，遇到的肯定是乱七八糟的人力资源现状。
不然，老板也没必要请你来。
这时也许空揣着工具的你会发现无从下手。
还拿不准时，老板却一再催促你下刀。
你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛处——即使没有砍到老板，结果砍到了与老板关系近的人身上——于是不得了，群起而攻之。
而你又是外来户，和老板没有情感基础和信任基础，空有专业能力也用不上。
时间一长，老板会认为你不行，再加上众人鼓噪，出你的丑，结果你不灰溜溜地离开又能怎么办?其实，首先你不要急于建功立业，要先做老板的参谋助手。
老板遇到了头疼的人力资源问题，你完全可以发挥你的专业经验和知识，给老板出些工具型人力资源操作建议，老板听着都新鲜。
而老板了解企业的实际状况，他会做出选择和决策，有策略地发布实施和执行，当然会让你辅助实施。
一试，不错，初见成效，老板自然高兴，他会从心底里认知你的专业水准。
如果一试，效果不理想，你当然可以给出纠偏的专业建议，结果也不会太坏，因为这决策是老板做出的，反弹不至于直接冲你来。
正常情况下，有你的专业建议、老板的慎重抉择，是不会有大闪失的。
然后步步为营，稳扎稳打，积小胜为大胜，用不了多久，你就会赢得老板的信任，老板也就会陆续授予你权杖。
这种稳扎稳打不声不响、逐步积累起战功的做法，一般不会招致元老的嫉妒，反而会赢得他们的支持。
因为，你的到来和做法为组织赢得了效益，也潜移默化地改变着企业混乱的现状。
这样你就获得了组织资源。
有老板的信任，你将获得权杖资源;有元老的信任，你将获得组织的资源。
权杖资源+组织资源，你就具备了发挥专业工具能力的基础，就可以逐步舞动起你HRD的权杖，构建起一个健康完善的人力资源体系。
提醒：切忌一，为了获得元老们的支持，和元老们拉帮结派，做些不正派的活动，使自己陷入不健康的境地，招致老板讨厌。
切忌二，和新进人员结成弱势同盟。
有时企业差不多同一时期引进了几位中高级管理人员，新加盟组织成员的弱势心理活动，很容易结成情感上朋友，于是几位新进的中高管人员惺惺相惜，结成弱势同盟。
这对开展工作是有百害而无一利。
四、巧用大旗，兼竖小旗民营企业老板的大旗是不能倒的，也不会倒的，除非资本结构发生了重大改变。
所以在民营企业做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很难干成事情。
当然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好适得其反。
能够为老板增光添彩的，就打老板的旗号。
但打老板旗号之前，最好和老板沟通一下，老板点头或知晓，不反对就可以打;如果情形紧急，来不及和老板打招呼打了老板旗号，过后也要抢得第一时间和老板沟通到位。
当然，自己的旗号也要打，关键看什么时候打，干什么事情打。
有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企业内积累了一定的基础资源后，完全可以打自己的旗号做这些老板想做而又不便做的。
这样做的结果，有可能会出现以下情况：那些反对者不明就里，不敢轻易到老板那里鼓噪;有些人会到老板那里试探，老板大多不会理睬;只有不识时务者才会找老板直接告恶状，反而自讨没趣。
这种情况下正是HRD树自己小旗的时候。
如果HRD搞反了，往自己脸上贴金，往老板脸上抹黑，估计抹不了几次，自己也该下课了。
五、让老板摆脱招聘泥潭民营企业做大后，招聘就是一项日常工作。
尤其高管招聘，绝大多数的民营企业老板都要对总监以上人选亲自面试。
但老板又确实太忙了，当企业快速发展时，大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间，有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。
一旦老板这样说，HRD肯定是不合老板的心意，背后不知骂了多少次。
结果是HRD换了一个又一个，却始终问题依旧。
HRD也抱怨：老板不信任，不放权，非要亲自看一眼，出国一个月也要等一个月，结果好的人选也都给等没了;老板一旦回国了或有空了，就责问HRD为什么缺这么多高管，催促赶快通知人选面试，可人才怎会召之即来?于是老板又气又急，骂HRD这点事都搞不好。
于是HRD一生气辞职了，老板更骂。
那么，高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢?有!首先，要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。
只有水渠修好了，水才能顺畅地流动。
你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。
其次，组建高素质的招聘队伍，这里面包括招聘人员职业意识和职业道德，以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。
只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住，并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的，可以放心，老板自然会乐得不去面试。
六、让老板认可你的培训培训是任何企业都需要的，但培训又是非常虚的东西。
很多企业都在培训，效果非常差，企业花了不少钱，就是没有效果，甚至越培训越差，还不知道为什么!老板总见不到培训效果，就会训斥HRD。
之所以造成这种局面，是因为HRD不知道培训是干什么的?不知道老板要的培训目的是什么?其实，培训只有两个目的：一是提高员工的专业技能，另一是降低员工的期望值。
最根本的还是降低员工的期望值。
可市场上，更多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值，把很多员工都培训成欲壑难填的物欲狂徒。
其结果自然是越培训越麻烦。
从期望来讲，员工对组织的期望只有三种状态，欠、平、盈。
如果是欠，认为自己欠企业的，员工就会奋发向上，激情四射;如果是平，认为自己与企业互不相欠，员工就会是撞钟状态，企业死水一潭，毫无生机;如果是盈，认为我对得起企业，企业对不起我，员工就会搞破坏，企业只要有一个员工处于盈的心理状态，就会直接和间接地对企业造成连环性伤害。
所以，HRD必须理解企业培训的根本目的，然后和老板沟通，知道老板所需，透过老板的口头表达看到企业的根本所需，然后针对不同的团队，选择培训讲师。
千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师，那些培训往往提升的只是个人欲望，而技能又提升不了。
尤其针对目前浮躁的社会现状，降低员工的期望值实在紧迫而重要，让员工认为自己应该多为组织做贡献。
其实，企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。
每个人的期望值都是持续上升的过程，每一个人的期望值都是欲壑难填的，这不是道德问题，而是人的本性。
从根本上来讲，HRD所做的培训应该是降低员工期望值，只要员工的期望值降低了，员工会主动提升技能，为企业做贡献。
七、既得民心，又得老板欢心有些HRD被老板辞掉还有另外一个问题，就是拿捏不准是迎合老板，还是坚持自己的职业准则。
如果坚持原则，和老板对着干，时间长了自然会被老板炒鱿鱼;如果一味迎合老板，员工不满意，甚至会造成员工频繁离职，自己照样干不长。
那怎么办呢?这就需要智慧和创新，作为HRD，既要维护资本的利益，也要维护员工的利益，要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。
比如说：完全照搬《劳动法》行事，绝大多数创立和成长期企业将无法生存，而违反《劳动法》更有法律风险。
怎么办?只能是不要求一定合法，而想办法做到不违法。
这就需要HRD非常懂专业，非常有智慧。
就像1990年代老板渴望一位财务总监(CFO)帮助处理账目，既节税又合法一样。
但是HRD面临的问题，要比CFO复杂得多。
因为，HRD要做大量的说服沟通工作，既要和老板沟通，又要和各层面、各岗位的员工沟通，还得和自己沟通(自己内心是否接受)，甚至要和ZF执法人员沟通。
同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼，甚至是躲在背后的员工举报。
这是一项非常艰巨的工作。
如果HRD没有两把刷子，是很难干好的。
其实，HRD大多的工作性质都是这样，必须拿捏好平衡，做到既得民心又得老板欢心。
八、既让老板知情，又让老板放手在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。
尤其是HRD所处理的问题，都是涉及到人的事情。
为什么老板要插手经理人的事务?首先是因为老板不放心。
这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心，主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。
一旦把事情做砸了，承担最终责任的是老板而不是经理人，因为企业任何错误最终的买单者只能是老板，其他人至多是责任的传递者。
总嫌他人做事效率低，是老板插手经理人事务的另一重要原因。