《项目开发计划管理制度》(1)
项目开发管理制度
项目开发管理制度一、引言项目开发是企业发展的重要组成部分，其管理与规范对于项目的顺利进行与成功完成至关重要。
因此，制定完善的项目开发管理制度对于企业实现高效的项目开发与管理至关重要。
本文将针对项目开发管理制度进行全面规范与管理，确保项目的顺利进行与成功完成。
二、项目开发管理制度的制定目的项目开发管理制度旨在科学、规范地管理项目开发工作，使其贯穿于项目全生命周期的每一个环节，保证项目的安全、快速、高效进行，最终实现项目目标。
三、项目开发管理责任1. 项目开发团队成员应当按照项目开发管理制度的规定，规范开展工作。
2. 项目经理应当对整个项目的开发进行全面的规划与管理，确保项目按时、高质量完成。
3. 相关部门负责人应当积极配合项目的开发工作，提供所需要的资源与支持。
四、项目开发管理的主要内容1. 项目开发阶段的规划与管理（1）明确项目目标：项目经理与相关部门负责人应当与业主充分沟通，明确项目的目标与要求。
（2）做好项目规划：项目经理应当对项目进行全面的规划，包括项目成本、时间、质量等方面的规划，制定项目计划书。
（3）制定项目管理计划：项目经理应当制定项目管理计划，明确项目的管理方式、工作流程、人员分工等。
2. 项目开发人员的管理（1）项目团队的组建：项目经理应当根据项目要求，合理组建项目团队，确保团队人员的素质与数量符合项目的要求。
（2）项目人员管理：项目经理应当对项目人员进行合理的管理，包括任务分配、绩效评估等。
3. 项目开发的实施与监督（1）项目任务的执行：项目开发人员应当按照项目管理计划的要求，按时、高效地完成各项任务。
（2）项目进度的监督：项目经理应当对项目的进度进行全面的监督与管理，及时发现问题并进行解决。
（3）项目质量的控制：项目经理应当对项目的质量进行控制，确保项目的质量符合相关标准与要求。
4. 项目开发的总结与迭代（1）项目总结分析：项目开发结束后，项目经理应当对项目进行全面的总结与分析，总结项目管理的经验与教训。
项目开发实施管理制度
项目开发实施管理制度一、总则为规范项目开发实施过程，提高项目管理效率和质量，特制定本制度。
二、项目开发实施管理范围本制度适用于公司内各类项目的开发实施，包括但不限于软件开发项目、硬件开发项目、系统集成项目等。
三、项目开发实施管理组织1. 项目经理：负责项目的规划、实施和监督管理，对项目实施的效果、进度、质量负责。
2. 项目组成员：负责参与项目的开发实施和协作工作。
3. 项目相关部门：为项目提供支持和协助，确保项目开发实施的顺利进行。
四、项目开发实施管理流程1. 立项阶段（1）确定项目目标、范围和计划。
（2）编制项目计划和预算。
（3）成立项目组织架构。
（4）制定项目管理计划和风险管理计划。
（5）正式启动项目。
2. 计划阶段（1）详细拆分项目任务。
（2）编制详细的项目进度计划。
（3）确定资源需求和分配。
（4）建立沟通机制和协作模式。
（5）制定质量管理计划和需求变更管理计划。
3. 实施阶段（1）按照项目计划执行项目任务。
（2）监控项目进度和质量。
（3）及时处理项目风险和问题。
（4）保证项目实施的质量和效率。
（5）及时更新项目进度和风险管理计划。
4. 收尾阶段（1）完成项目交付物及验收。
（2）总结项目经验和教训。
（3）评估项目绩效。
（4）撰写项目报告和归档资料。
（5）向相关方通报项目结论和成果。
五、项目开发实施管理制度的执行1. 项目经理应严格执行项目管理计划，确保项目按计划顺利进行。
2. 项目组成员应按照分配的任务和责任履行工作职责，主动沟通和协作，提高工作效率和质量。
3. 项目相关部门应积极支持项目实施，提供必要的资源和协助。
4. 项目实施过程中出现问题和风险应及时上报，进行问题识别和解决。
5. 项目实施过程中需求变更应严格按照项目变更管理流程执行，确保变更合理和正确。
六、项目管理工具1. 项目管理软件：如Microsoft Project、JIRA等，用于制定项目计划和管理项目进度。
2. 项目协作工具：如Slack、Microsoft Teams等，用于团队沟通和协作。
公司项目开发管理制度
公司项目开发管理制度一、项目立项项目开发管理制度首先需要明确项目立项的流程。
项目立项应当基于市场调研和企业战略规划，由相关部门提出项目建议书，包括项目的目标、预期成果、资源需求、预算和风险评估等内容。
项目建议书需提交至决策层审批，审批通过后正式成立项目组，并指定项目经理负责项目的后续开发管理工作。
二、项目规划项目规划是项目开发管理的核心环节。
项目经理需根据项目目标制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险等方面。
项目计划应当具体、可行，并得到项目组成员的共识。
项目计划一旦确定，将作为项目执行和控制的基准。
三、项目执行与控制项目执行阶段，项目经理和项目组成员需按照项目计划开展工作。
项目管理制度应包含对项目进度、成本、质量等关键指标的监控和控制机制。
项目经理需要定期组织项目会议，及时解决项目实施过程中出现的问题，并对项目计划进行调整以适应变化。
四、项目沟通管理有效的项目沟通对于项目的成功至关重要。
项目管理制度应明确项目信息的传递渠道和沟通频率，确保项目组成员、利益相关者和决策层之间的信息流畅。
项目经理应定期向上级汇报项目进展，并向项目组成员通报项目状态和重要决策。
五、项目质量管理项目质量是衡量项目成功的重要标准。
项目管理制度应包含质量保证和质量控制的具体措施，如定期的质量审查、测试和验收等。
项目经理应确保项目成果符合预定的质量标准和客户的要求。
六、项目风险管理项目开发过程中可能会遇到各种风险。
项目管理制度需要建立风险识别、评估和应对的机制。
项目经理应定期进行风险评估，制定风险应对计划，并在风险发生时迅速采取措施以减轻影响。
七、项目收尾项目完成后，项目经理需组织项目收尾工作，包括项目成果的交付、项目文档的归档和项目经验的总结。
项目管理制度应规定项目收尾的具体流程和责任人，确保项目有序结束并为未来的项目提供参考。
项目开发管理部管理制度
项目开发管理部管理制度第一章总则第一条为规范项目开发管理部的管理行为，保障项目开发工作的顺利进行，提高项目开发效率，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于项目开发管理部全体工作人员的行为管理，包括但不限于项目立项、项目计划、项目执行、项目验收等各个环节的管理工作。
第三条本管理制度的执行机构为项目开发管理部领导班子，具体负责人为部门主管。
第四条本管理制度的内容包括部门目标、职责分工、管理制度、工作流程、责任追究等内容。
第五条项目开发管理部的工作原则为高效、专业、创新、合作。
第二章部门目标第六条项目开发管理部的工作目标是：依托科学的管理手段和严谨的工作态度，全面提升项目开发效率和质量，为公司的发展做出重要贡献。
第七条部门具体目标为：提高项目开发计划的合理性和可操作性，优化项目执行流程，全面提高项目的成功率和验收通过率。
第三章职责分工第八条项目开发管理部主要职责包括但不限于以下几个方面：1. 负责项目开发计划的制定和执行；2. 负责项目人员的组织管理和任务分配；3. 负责制定项目执行过程中的问题处理方案；4. 负责项目的验收工作；5. 负责总结和提炼项目管理经验，并做好知识积累工作。
第九条项目开发管理部领导班子成员负责制定部门工作目标和具体计划，并监督执行。
第十条部门主管负责具体项目计划的制定和执行，并协调各类资源，确保项目的顺利进行。
第四章管理制度第十一条项目开发管理部执行岗位责任制，明确每个人员的工作职责和任务，制定详细的工作流程图，确保项目开发工作有序进行。
第十二条项目开发管理部要定期组织项目工作人员进行培训，提升团队整体素质。
第十三条项目开发管理部要建立健全项目执行过程中的风险防范机制，确保项目的风险得到有效控制。
第五章工作流程第十四条项目开发管理部执行“立项-计划-执行-验收-总结”五大环节工作流程。
第十五条在项目立项阶段，要进行严谨的项目评审，确保项目的可行性和合理性。
第十六条在项目执行阶段，要做好任务的分解和监督，确保任务的按期完成。
项目开发管理制度
项目开发管理制度1. 介绍本文档旨在制定项目开发管理制度，确保项目开发过程的高效性和规范性。
制度内容包括项目组织架构、开发阶段、沟通与协作、风险管理等方面的规定。
2. 项目组织架构项目组织架构由项目经理、开发人员、测试人员和其他相关人员组成。
项目经理负责项目的整体管理，开发人员负责具体开发工作，测试人员负责测试和质量控制。
3. 开发阶段项目开发包括需求分析、设计、开发、测试和上线等阶段。
每个阶段需要明确的任务和目标，并制定相应的计划和时间表。
- 需求分析阶段：明确项目需求，包括功能要求、性能要求和安全要求等。
- 设计阶段：根据需求分析结果，进行系统设计和数据库设计等。
- 开发阶段：根据设计文档，进行编码和功能实现。
- 测试阶段：对开发完成的功能进行测试和质量控制。
- 上线阶段：将测试通过的功能上线，并进行后续维护和支持。
4. 沟通与协作项目组员之间需要保持良好的沟通与协作。
为了提高工作效率，可以采用以下方式：- 定期召开项目会议，明确任务和解决问题。
- 使用项目管理工具，记录任务、进度和问题等。
- 鼓励团队成员分享经验和提出改进建议。
- 及时回复和解决团队成员的问题和反馈。
5. 风险管理项目开发过程中存在各种风险，需要及时识别和管理。
以下是一些常见的风险及其应对措施：- 技术风险：在项目开始前，评估技术可行性，并制定相应的技术方案。
- 人力资源风险：合理安排人力资源，并提供必要的培训和支持。
- 进度风险：制定详细的项目计划并监控进度，及时调整资源和任务分配。
- 需求变更风险：确保项目需求在开始前清晰明确，并建立变更控制机制。
6. 结论通过制定项目开发管理制度，可以有效提升项目开发过程的效率和规范性。
项目组员需要遵守制度要求，保持良好的沟通与协作，及时应对风险。
希望这份管理制度能为项目的顺利开发提供指导和支持。
以上为项目开发管理制度的简要内容，具体细节和规定可以根据实际情况进行补充和调整。
项目开发管理制度
说明
参与角色
生成文档或程序
（打*号为可选）
可行性分析
对项目的技术，功能需求和市场进行调研和初步分析，确定是否需要立项开发。
部门主管
核心技术员
可行性分析报告*
技术调研报告*
立项
正式立项，由部门主管指定项目经理，项目经理制定初步计划。初步计划包括设计和开发时间的初步估算。
部门主管
核心技术员
项目初步计划
项目经理
项目所有文档和程序
需求分析
对项目进行详细的需求分析，编写需求分析文档。对于B/S结构软件系统需要制作静态演示页面。需求分析文档和静态演示页面需要通过部门主管审批才能够进行到下一个步骤
项目经理
项目核心小组
需求分析文档
静态演示页面
项目计划修订版本
详细设计
根据需求分析对项目进行详细设计。详细设计以后，项目经理同部门主管一起指定项目小组开发成员。
项目经理
项目核心小组
详细设计文档
项目计划确定版本
开发
根据设计开发项目，由美工对操作界面进行美化。
项目经理
项目开发员
美工
项目计划修订版本*
测试
项目经理提交测试申请，由测试部门对项目进行测试。项目小组配合测试部门修改软件中的错误。
项目经理
项目开发员
测试部
测试申请
测试计划
Байду номын сангаас测试报告
项目验收
项目验收归档
部门主管
项目开发管理制度
在项目的不同阶段必须具备以下文档。
项目阶段
所需文档
开始编码前
需求分析
总体设计
详细设计（总体设计和详细设计可以合并在同一个文当中）
项目开发管理制度
项目开发管理制度一、概述项目开发管理制度是为了规范和指导项目开发过程，确保项目按时、按质、按量完成的管理规定。
本制度适用于所有公司内部项目，旨在提高项目管理效率、降低项目风险、保障项目成果。
二、项目立项阶段1. 可行性研究报告在项目立项前，项目组应编写可行性研究报告，包括项目背景、项目目标、项目范围、项目资源需求、项目概算成本等内容，并进行评审。
2. 项目立项申请项目发起人提交项目立项申请，包括项目名称、项目目标、项目背景、项目预期效果等，由项目管理办公室审批。
三、项目规划阶段1. 项目章程编制项目章程是项目开发的基本依据，包括项目背景、项目目标、项目范围、项目风险、项目约束条件等。
项目经理负责编制项目章程，并报项目管理办公室审批。
2. 工作分解结构（WBS）制定项目经理根据项目章程，制定工作分解结构，明确项目工作内容、工作包划分、工作包负责人等。
3. 进度计划编制项目经理编制详细的进度计划，包括工作包的开始时间、结束时间、工期等，并与各相关部门进行协调，确保进度计划的可行性。
四、项目执行阶段1. 项目团队组建项目经理根据项目需求，组建项目团队，明确各成员的职责和权限，并制定团队沟通协作机制。
2. 项目任务分配项目经理根据工作分解结构，将任务分配给项目团队成员，并确保任务清晰明确。
3. 项目进度监控项目经理定期对项目进度进行监控，及时发现偏差并采取相应措施进行调整。
4. 项目质量管理项目团队要遵循相关质量管理制度，确保项目交付的产品和服务符合质量标准。
5. 项目风险管理项目经理应制定项目风险管理计划，明确项目的风险识别、风险评估、风险应对等措施，并及时跟踪风险的发展情况。
五、项目收尾阶段1. 项目验收项目经理组织项目验收，与项目发起人和相关部门共同确认项目交付成果是否符合约定的质量要求。
2. 项目总结和归档项目经理要对项目开发过程进行总结和归档，包括项目管理经验、问题与教训等，以便提供给后续项目参考。
项目开发进度与控制管理制度
项目开发进度与掌控管理制度1. 前言本规章制度旨在规范企业项目开发过程中的进度与掌控管理，确保项目定时、高质量地完成。
本规章制度适用于企业内全部项目开发团队，必需严格遵守。
2. 项目计划编制2.1 项目经理负责编制项目计划，并征求相关部门和团队成员的看法。
2.2 项目计划应包含项目目标、里程碑、工作分解结构以及每个阶段的估计时间和资源调配。
2.3 项目计划必需在项目启动前进行编制，经批准后成为项目的基准计划。
3. 项目进度跟踪3.1 项目经理负责定期跟踪项目进度，及时了解项目的真实情况。
3.2 项目经理应与项目团队成员进行定期会议，了解项目进展、遇到的问题及解决方案。
3.3 项目经理应依据项目进度情况，及时进行调整和优化资源调配，确保项目能够定时完成。
4. 项目风险管理4.1 项目经理应对项目可能遇到的风险进行全面评估，并在项目计划中订立相应的风险应对措施。
4.2 项目团队成员应严格依照风险应对措施进行操作，并及时向项目经理报告风险情况。
4.3 项目经理应定期评估项目风险情况，及时调整风险应对策略，确保项目的正常进行。
5. 项目质量管理5.1 项目经理应建立项目质量掌控机制，明确项目质量目标、验收标准和质量检查点。
5.2 项目团队成员应严格依照质量标准进行工作，确保项目交付的产品或服务符合质量要求。
5.3 项目经理应定期进行质量检查，及时矫正和改进项目质量问题。
5.4 项目经理应组织项目验收，确保项目交付的产品或服务符合预期质量标准。
6. 项目沟通与协调6.1 项目经理应建立有效的沟通渠道，确保项目团队成员之间的沟通顺畅。
6.2 项目经理应定期组织项目团队会议，解决项目中的问题，并协调各个部门之间的合作。
6.3 项目经理应及时向相关部门和上级汇报项目进展情况，并接受相关部门和上级的引导和监督。
7. 项目更改管理7.1 项目更改必需经过正式的更改管理程序。
7.2 项目经理应建立更改管理委员会，对项目更改进行评估和决策。
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目录1. 总则 .......................................................................... 3...1.1 目的.................................................................. 3...1.2 适用范围.............................................................. 3...1.3 术语与定义............................................................ 3..1.4 管理原则.............................................................. 5...1.5 职责与分工............................................................ 5..1.6 项目开发计划具体管理办法.............................................. 6..1.6.1. 项目里程碑开发计划的编制.............................................. 6..1.6.2. 项目二级开发计划的编制................................................ 6..1.6.3. 项目三级计划的编制.................................................... 7..1.6.4. 项目里程碑计划的报送规定.............................................. 7..1.6.5. 项目二级计划的报送规定................................................ 7..1.6.6. 项目三级计划的报送规定................................................ 7..1.7 开发计划的调整........................................................ 7..1.7.1. 项目里程碑开发计划的调整分为主动性调整和被动性调整 (7)1.7.2. 项目里程碑计划调整的规定............................................... 8..1.8 开发计划的执行、跟踪、预警处理........................................ 8..2. 操作指引、工具模板 ............................................................ 9...1. 总则1.1 目的为贯彻落实集团战略要求，推动集团项目开发计划管理工作的规范化、标准化、科学化，加强对开发计划分类、编制、审核、执行、调整、监督的控制力度，确保项目开发目标的实现，特制定本管理制度。
1.2 适用范围本制度适用于力高集团所有城市公司（包括区域公司、城市公司、合资合作项目公司）。
1.3 术语与定义1.3.1. 开发计划管理体系开发计划按编制深度分为三级计划体系，即项目里程碑开发计划和项目二级开发计划、项目三级计划。
1.3.2. 里程碑计划定义项目里程碑开发计划是指项目策划、规划设计、开工建设、开盘销售、验收入伙等重要开发里程碑节点计划。
项目里程碑开发计划作为项目投资测算、项目前期策划、规划设计、开发报建、工程建设的时间控制依据。
1.3.3. 二级开发计划定义项目二级开发计划是指项目里程碑的执行计划，其内容包括自土地获取后项目收地、设计、开发报建、工程建设、招投标、营销销售、招商、竣工入伙或开业等项目整体运营过程中的主要工作。
具体按照附件《力高集团项目二级开发计划模板》。
1.3.4. 三级开发计划定义项目三级计划是指项目开发的具体执行计划。
编制深度应满足用来指导、协调、考核各参与部门月度工作的要求。
由各项目根据实际情况编制。
1.3.5. 项目里程碑开发计划共二十个节点，具体节点内容及定义如下土地获取：通过协议、招标和拍卖等方式获得使用权的时间。
规划及建筑方案内部通过：指方案通过集团董事会批准的时间。
方案报审批复：指取得政府相关部门批文时间，以最后部门的批文时间为准国有土地使用证：指国有土地使用证的取得签发时间。
建设用地规划许可证：指建设用地规划许可证的签发时间。
施工图完成：指可用于招标及施工的施工蓝图完成时间，以项目签收时间为准。
示范区景观、装饰施工图：指可用于招标及施工的景观、精装修装饰施工蓝图完成时间，以项目签收时间为准。
建设工程规划许可证：指建设工程规划许可证的签发时间。
施工总承包定标：指与施工总承包签订协议或合同完成时间。
工程施工许可证：指施工许可证取得的签发时间。
项目开工：指项目动土时间，土方开挖、基坑支护、桩基工程中的任一工程分项开工并得以持续，即可视为项目开工。
主体开工:指总包单位进场施工时间，基础承台或底板开始绑扎钢筋并得以持续，即可视为主体开工。
主体工程达到±0：指施工至图纸标高正负零或地下室顶板施工完毕。
示范区完工开放：指展示区域内所有工程内容完成时间，具备开放条件；原则上要求开盘之前30 天完成。
工程达到预售条件：指项目所在地区预售要求所规定的施工层数。
预售证：指预售许可证取得的签发时间。
开盘：指取得预售证后，正式开盘销售的时间。
主体封顶：指主体屋面结构的完成时间，以屋面最后一块区域混凝土浇筑完成时间为准。
竣工验收：指竣工验收备案证明的签发时间。
结转交付：1、指项目取得竣工备案，工程已全部完工，具备入伙条件或首次入伙；2、一般情况并未专指项目与业主签订的合同交付入伙时间，项目与业主签订的入伙时间一般可晚于里程碑计划结转交付时间；1.4 管理原则集团项目开发计划管理的基本原则是：分类编制、标准控制、监督指导、严格执行。
1.5 职责与分工1、集团工程品质中心1) 负责收集项目开发条件，据此编制、调整、解释项目里程碑开发计划；2) 负责审核项目二级开发计划、负责编制、修订、解释二级计划标准模板；3) 负责里程碑开发计划和二级开发计划的执行检查和预警，月度考核；4) 负责对各城市公司三级计划进行抽查、跟踪执行情况；5) 集团其它各职能部门：参与里程碑开发计划和二级开发计划的评审，参与里程碑开发计划和二级开发计划分管职责部分的执行；2、城市公司1) 负责里程碑开发计划的提出；2) 负责编制二级开发计划、三级计划，并上报集团工程品质中心；3) 负责里程碑开发计划和二级开发计划、三级计划的执行；1.6 项目开发计划具体管理办法1.6.1. 项目里程碑开发计划的编制1) 项目里程碑开发计划参见附件一《项目里程碑开发计划模版》编制。
2) 项目里程碑开发计划参照标准工期进行编排；项目里程碑计划各节点时间原则上只能提前，不得推迟。
1.6.2. 项目二级开发计划的编制1) 项目二级开发计划必须参见附件二《二级开发计划标准模版》编制，结合本项目具体情况可对二级开发计划模板子项进行增减调整；2) 项目二级开发计划编制时，所有计划节点时间不得突破挂网执行的里程碑开发计划。
1.6.3. 项目三级计划的编制项目三级计划由项目结合二级开发计划进行编制，所有节点不能突破里程碑计划、能满足用来指导、协调、考核各参与部门月度工作的要求。
1.6.4. 项目里程碑计划的报送规定项目里程碑开发计划在项目启动会召开后7 天内，由城市公司提出，报集团工程品质中心；若不提出则由集团工程品质中心按标准工期进行编排，经集团各职能中心和城市公司共同评审后报集团总裁审批并挂网公示执行。
1.6.5. 项目二级计划的报送规定项目二级开发计划在集团里程碑开发计划挂网后15 天内编制完成，经征求集团各职能中心意见统一调整后，并由城市公司高管确认后报集团工程品质中心。
集团工程品质中心核定后报集团高管审批，并挂网公布执行。
1.6.6. 项目三级计划的报送规定项目三级计划在集团里程碑开发计划挂网后20 天内编制完成，并由城市公司高管确认后报集团工程品质中心。
集团工程品质中心将抽查三级计划、定期跟踪三级计划执行情况；各城市公司内部月度绩效考核参照三级计划的执行情况进行考核。
1.7 开发计划的调整1.7.1. 项目里程碑开发计划的调整分为主动性调整和被动性调整1、主动性调整：1) 因集团发展战略、经营策略等因素的变化而导致的计划调整；2) 因市场情况发生较大变化，或重新调整市场定位而导致计划调整；3) 集团每半年度对里程碑计划进行检视，结合集团经营要求及项目开发实际情况而进行统一调整；2、被动性调整:1) 因土地法律归属、土地付款等问题，导致项目无法按原计划执行而被迫调整开发计划；2) 因项目开发实际进度已明显严重滞后，后续节点无法执行，经集团对下属公司挂网通报批评并考核后，被迫调整开发计划；3) 因发生严重自然灾害、特大型社会活动等不可抗力因素而导致关键线路上计划严重滞后，开发计划需被迫调整。
1.7.2. 项目里程碑计划调整的规定项目里程碑开发计划主动性调整必须由集团发起，征求下属公司及集团相关部门意见，经集团总裁审批后挂网公布执行。
城市公司不得擅自调整里程碑开发计划。
如对里程碑开发计划需作被动性调整，由城市公司申报OA 形式审批至集团总裁同意后，由集团工程品质中心进行计划调整，经审批挂网后公布执行。
1.8 开发计划的执行、跟踪、预警处理18.1. 里程碑开发计划一经集团审批挂网后，城市公司必须严格执行。
在开发建设计划执行过程中，城市公司于当月30 日之前将本月计划进度执行情况、下月工作计划报集团工程品质中心；如发生突发事件或关键工作严重滞后，引起开发计划重大变动时，城市公司应第一时间上报集团工程品质中心，并立即采取必要措施确保计划执行。
182 集团工程品质中心对所有里程碑计划的执行情况进行跟踪，并在节点完成时间提前30天予以集团公文挂网预警通报执行情况。
2.操作指引、工具模板。