授权技巧 PPT课件
有效授权的要点和技巧
有效授权的要点和技巧一、授权的要点1.良好心态的自我调试以良好的心态对待人才，要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。
【案例】发现、吸引人才战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。
这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。
这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。
很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少，而是有才能的人不知道到哪儿表现自己的才干，不知道谁才是真正的明主。
一旦知道有求贤若渴的明主，他们自会毛遂自荐。
2.克服“周围没有好的人才”的想法很多管理者都认为好的人才都不在自己身边，自己身边的人都不堪重用。
对于这样的心理应该采取如下解决方式：审视求贤之心很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流，而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他根本没有真正想发现人才、任用人才，甚至会担心新人才的到来会遮住自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。
正确的找寻方向一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：一是组织内部，二是其它组织，三是专业人才培训机构。
许多管理学研究者都赞同组织应首先从内部选拔人才的观点。
究其原因，组织内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作，还可以起到激励组织成员的作用。
确立人才评价标准选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。
组织的人才选拔标准通常能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才，但是组织在制定标准时，也会经常陷入妨碍人才选拔的误区，导致找不到好的人才。
第一，不坚持完美主义。
有些组织在寻找人才时，总是有完美主义倾向，往往想要找到“全才”，结果妨碍组织发更多的人才。
正所谓“人无完人”，招聘全才很有难度，而且需要支付的代价过高。
在现代社会分工高度发展、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现专业和分工要求，因此招聘人才的标准要适度。
管理中的授权与跟进技巧
一 、 授 权 的 需 要
授权太滥 Giving Too Much 果，而变得不积极及不 愿做份外事。因此，你虽然尝试授权，但最终却要全部 自己做。有时，就算对方取得成果，到头来也会心灰意 冷，因乏味的活儿他全干了，而你却领了所有的功劳。 授权太滥，跟不放权一样败事。
一 、 授 权 的 需 要
感到自己不容替代 Feeling Irreplaceable 2/1
许多时，不愿授权是相信自己不可替代，只有自己才能 完成某些特定的工作。如果你这样想，就妨碍了自己的进 展。说真的，许多日常琐事你是不需要介入的，能授权别 人做的事比你想像中多。 有些事务，如设计技能，便明显地可以授权。其他如编 核数表，也费时失事。一个较合理的处理方法，是聘任专 业人士帮忙。把既定的责任及权力委托给外间的代理，那 样既已成功地授权，又得到了所需要的服务。
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一 、 授 权 的 需 要
原因，令这想法有可能是对的： •过去的经验令你失望。
不信任别人 Not Trusting People 不信任任何人的想法，会令你不安；但往往又有好些
•你认为别人不够你严格细心。
•你怕别人不像你一样全情投入。 信任人，相信他们能担当工作并不容易，因为这涉及 放弃你的部分管治权及让别人依他们的方法做事。如果 不信任人，便会倾向干涉别人所做的。你切忌如此，因 彼此要建立信任，最要紧的便是授权之后，不要干扰所 授权的工作。
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一 、 授 权 的 需 要
感到自己不容替代 Feeling Irreplaceable 2/2
就算你认为没人可授权（“我不能授权，因我是自聘 的”，或“我不能授权，因为没有人晓得做我所做的”）， 也该认真想想做事的方法。您固然可能职责多多，而且每 一件事也牵涉一组组不同的活动。你或许也会感到出奇， 你竟然可以把一些工作分派给自己。这很简单，你只需要 按特定的时间做特定的事务便可。举例说，你如果需要回 覆一封信，不要中断你主要的、具创造性的活动而去处理 此事。只需把这列入一个行政清单，到你进入“行政状态” （administrative mode）时，才去处理便可。
授权的技巧-PPT课件
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授权的控制技巧
授权的控制技巧
授权的控制技巧可以有以下几种：
1.明确授权的范围和目标：在授权前，明确授权的具体目标和范围，确保被授权人清楚地知道自己可以做什么，以及需要达到的目标是什么。
2.建立明确的沟通渠道：建立起被授权人和授权人之间的明确沟通渠道，确保双方可以时刻保持沟通和交流，以便及时了解授权进展情况和解决问题。
3.设定明确的监督措施：设定合适的监督措施，以确保被授权人在授权范围内按照授权人的期望进行操作，并对其工作进行监督和评估。
4.提供适当的培训和支持：提供必要的培训和支持，以确保被授权人具备完成所授权任务的必要技能和知识，同时在实际操作过程中可以得到必要的支持。
5.授权人的信任和支持：授权人应该表现出对被授权人的信任和支持，鼓励其在授权范围内做出决策和行动，同时在需要时提供帮助和支持。
6.及时的反馈和评估：及时给予被授权人反馈和评估，以帮助其改进和提升工作表现，同时也是对其工作的肯定和激励。
7.灵活调整授权范围：根据实际情况，灵活调整授权范围和条件，以适应变化的
需求和环境。
有效授权技巧
有效授权技巧（上）为什么要学习授权1.授权是新时代提出的新课题时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。
20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。
但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。
管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。
职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。
所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。
授权是企业管理的一个重要环节；授权是主管必须掌握的必要管理技巧；只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高；主管应该处理更重要更有价值的事务。
2.忙碌的主管误区：职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。
这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。
考虑：您是忙碌的主管吗？①我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。
②我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？③为什么总是忙不完，而且越来越忙？大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。
领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。
造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。
【案例】曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。
因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。
每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。
对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。
④您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那您非常有必要学习授权的技巧。
有效授权技巧课件PPT
授权者不应该做的事情
1. 不要威胁下属 2. 不要摆出恩赐的态度 3. 不仅给答案，还应示范如何做 4. 不要对问题过于敏感 5. 避免不断检查工作进展情况
授权者要自我调适心态 授权者要明白授权的重要性
做到自上而下、协调一致地授权
在团队内创造授权的气氛
要采取公开方式授权的事项
明确被授权者的权限与范围 授权者应了解被授权者的能力
把握授权的最佳时机
1. 全部都在处理例行公事或事务性的工作时 2. 有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时 3. 在频繁地被下属的请示所打扰时 4. 属因工作闲散而绩效低下时 5. 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时 6. 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 7. 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 8. 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 9. 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时 10. 走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时
三、授权与控制的微妙境界—— 惠普的弹性管理
惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先生对授权与授权后的控制有深刻的理 解。他认为一个企业是不是老化、是否存在危机并不在于它存在了多少年， 主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很好的平衡。很多年轻企业 管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但经常跌倒，非常容易失控，而有些 企业处处强调控制，造成管理僵化。惠普是一个有60年历史的公司，至今它 还非常具有活力，而且又有一种非常严谨的管理风格，就是它在弹性和控制 之间找到了很好的平衡。 他需要员工面对客户的时候，能够做到非常机敏，非常灵活。而前提是必须 要花很长时间训练员工，只有成熟的员工才可以充分授权。
顺利授权的基础：尊重和培养下级
下级可以有不同意见甚至是反对意见 管理层级上实行“联邦”体制，总体战略一致而 具体谋略各异 谁的地盘谁作主，扫好自家门前雪 授权者要做高明的教练而不是精明的裁判 一等领导用眼光管理员工，二等领导用嘴巴管理 员工，三等领导用腿脚管理员工
如何有效授权ppt课件
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选取授权任务
• 必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务
• 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务
• 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才
能胜任
• 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重
大经营决策等
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a、风险的程度
–风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些
确定对方可用的人力、物力、财力、技术、 其他资源。 4. 责任的归属：约定考评的标准和次数。 5. 明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调 整。
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2、选定任务
• 授权前先勾划出工作的重点，如目标、进 度、准则及要求，以及下属在执行工作时 的决定范围。
• 如：某报告要在七天内完成，长度不超过 十页纸，要有大量统计数据。
• 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
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（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。 （2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的
程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。 （3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，
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专制 X理论 严密监控 官僚倾向 权力多层次 控制范围窄 沟通路径长
垂直型
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授权 Y理论 容易协作 沟通畅通 权力层次少 控制范围宽
扁平型
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授权趋势之二：
管理角色的变迁
三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。
《如何有效授权》课件
授权可以培养管理者的领导能力，使 他们能够更好地指导和评估团队成员 的工作表现。
通过授权，管理者可以减少工作压力 ，提高工作效率，更好地平衡工作与 生活。
增强组织灵活性
授权可以使组织更加灵活地应对 市场变化和客户需求，快速调整
战略和业务模式。
通过授权，组织可以更好地利用 内部资源，优化工作流程，提高
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
管理者担心授权可能导致失去对任务 的直接控制。
详细描述
在授权过程中，管理者常常担心一旦 权力下放，他们可能无法对任务进行 全程掌控。这种担忧可能导致管理者 不愿授权，从而限制了团队的成长和 效率提升。
害怕承担责任
总结词
管理者害怕承担因授权而产生的责任。
详细描述
在授权过程中，管理者可能会担心下属在执行任务时出现错误或问题。他们担心自己需 要承担这些错误或问题的责任，因此倾向于保持权力在自己手中，以确保一切按计划进
案例三
某部门经理授权给下属，使得部门 工作效率得到大幅提升，员工满意 度也相应提高。
失败的授权案例
01
02
03
案例一
某公司高管授权给下属后 ，对下属的工作不信任、 不放心，经常干预下属的 工作，导致授权失败。
案例二
某团队负责人授权给成员 后，对成员的工作进展不 闻不问，导致项目进度受 阻。
案例三
某部门主管授权给下属后 ，对下属的工作要求过于 苛刻，导致员工压力过大 ，工作质量下降。
授权并不意味着放弃管理，而 是合理分配和管理资源的有效
方式。
授权与管理相辅相成，通过合 理授权，可以提高管理者的管
理效果和组织绩效。
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授权技巧
1
理解授权内涵
监控工作进展
学好授权 四步法
进行有效授权
提高授权技巧 2
理解授权内涵
➢何谓授权 ➢为何授权 ➢克服障碍 ➢建立关系
3
理解授权内涵
何谓授权
o 解释授权 o 探索授权原理 o 定义授权工程
4
理解授权内涵
为何授权
o 增加你的时间 o 缓解压力 o 为激励员工而授权 o 不授权的代价
20
监控工作进展
强化角色
o 确立被授权者的地位 o 介绍一位刚被授权的人 o 接受意见 o 授予责任 o 几种管理方法的比较
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监控工作进展
提供支持
o 评估进展情况 o 与被授权者一起检查进展情况 o 提出建议 o 提供帮助 o 使用熟人
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监控工作进展
维持界限
o 退出 o 鼓励提出解决办法 o 找出问题 o 维持界限的困难
5
理解授权内涵
克服障碍
➢事必躬亲 ➢员工负担过重 ➢经验不足全感 ➢怀疑员工 ➢过于忙碌 ➢缺乏信任 ➢能有效授权的人
6
理解授权内涵
建立关系
o 有效沟通 o 了解被授权者的看法 o 尊重意见 o 大致了解“相互作用分析”
7
进行有效授权
➢选择任务 ➢保留任务 ➢规划授权 ➢考虑角色 ➢认清责任
o 纠正问题
o 从失败中学习
o 回顾项目
o 评估项目中的困难
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提高授权技巧
➢发展人选 ➢指派代理 ➢发展自己
27
提高授权技巧
发展人选
o 将任务组合起来 o 培训员工 o 重新评估能力 o 辅导被授权者 o 设立目标 o 超越期望 o 有效地表扬 o 提供奖励
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提高授权技巧
指派代理
o 发展代理人 o 代理人应具备的素质 o 授予全力 o 根据业绩提升员工 o 提供领导艺术培训
29
提高授权技巧
发展自己
o 提高业绩 o 重新评估任务 o 发展你的技能 o 利用培训 o 自学 o 发展你的上司 o 规划你的职业发展 o 要主动
30
课程总结
提高技巧授权 监控工作进展 进行有效授权 理解授权内涵
31
23
监控工作进展
提供反馈
o 态度要积极 o 检查工作情况 o 避免责备 o 向你的上司提供反馈
24
监控工作进展
论功行赏
o 公开表扬 o 感谢团队 o 赏识努力 o 表扬被授权者 o 奖励出色表现
25
监控工作进展
分析困难
o 检查自己
o 重新评估被授权者
o 修改任务说明
o 检查工作情况
o 克服困难 完成授权
o 安排一个结构 o 建立一个结构 o 避免重复 o 预先授权
11
进行有效授权
考虑角色
o 界定任务 o 培训被授权者 o 发展员工 o 评估个体 o 寻找主动性员工 o 鼓励主动
12
进行有效授权
认清责任
o 制定准则 o 避免重叠 o 共同负责
13
进行有效授权
选贤任能
o 迅速做出决定 o 客观的态度 o 评估员工 o 培训员工
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监控工作进展
➢施加控制 ➢减少风险 ➢强化角色 ➢提供支持
➢维持界限 ➢提供反馈 ➢论功行赏 ➢分析困难
18
监控工作进展
施加监控
o 有效地指导 o 指导新的被授权者 o 避免干涉 o 选择监控方法 o 精简过程 o 检查进展情况
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监控工作进展
减少风险
o 密切注意风险 o 采用例外管理 o 进行监控 o 采用万无一失的措施
14
进行有效授权
撰写说明
o 明确目标 o 采用核对表 o 编写任务说明书 o 有灵活性
15
进行有效授权
求同存异
o 使用适当方法 o 取得一致 o 讨论保留意见 o 讨论任务说明书 o 提供支持
16
进行有效授权
交待任务
o 交待任务 o 取得一致 o 听取任务说明 o 选择说明任务的方法 o 结束任务的说明
➢选贤任能 ➢撰写说明 ➢求同存异 ➢交待任务
8
进行有效授权
选择任务
o 分析你的时间 o 对任务进行分类 o 考虑其他重要因素 o 确定任务的优先顺序 o 估计时间 o 将任务分组 o 做出选择
9
进行有效授权
保留任务
o 保留任务 o 留出思考时间 o 经理必须保留的任务
10
进行有效授权
规划授权