[分享]感悟精益,我的精益人生
感悟精益我的精益人生
感悟精益-我的精益人生在我职业生涯的早期，我听说过精益生产这个概念，但并没有真正理解它的深刻含义。
直到最近，我才对精益的原则有了一次深刻的体悟。
通过实践和不断学习，我逐渐将精益思维应用到了我的个人生活和工作中。
精益是一种以价值为导向的方法论，旨在消除浪费并提高效率。
它从根本上改变了我对事物的看法，让我开始思考如何优化自己的生活和工作流程，以更好地实现目标。
首先，精益让我意识到时间是一种宝贵的资源。
在过去，我常常陷入一种浪费时间的状态，无关紧要的事情占据了大部分我的时间和精力。
然而，通过精益的思维方式，我开始审视我每天的活动，将它们分类为重要和不重要的任务。
我学会了将主要精力投入到关键任务上，避免分散注意力。
这种时间管理方法让我更加高效和专注，为我带来了更多的成就感和满足感。
其次，精益教会了我如何持续改进。
它强调持续的反思和学习，以便不断完善和优化过程。
这个原则让我深刻意识到成功是一个不断演化的过程，需要不断调整和改进。
我开始寻求反馈，并将其作为成长的机会，而不是批评或挫败。
我学会了微小的改进，持续的进步，而不是一蹴而就的重大改变。
这种持续改进的思维方式不仅在我的工作中发挥了重要作用，而且在我的个人生活中也同样有效。
另外，精益还强调团队合作和不断沟通的重要性。
在过去，我经常发现在项目中出现问题时，采取的方法只是解决眼前的困难，而忽略了长期的解决方案。
但是，通过精益思维方式，我开始鼓励团队成员之间的互动和合作，以便更好地解决问题。
我意识到团队中的每个人都有独特的能力和观点，通过共享这些资源，我们可以找到更好的解决方案。
此外，定期的沟通和反馈也有助于团队成员之间的理解和协作，提高整体效能。
最后，精益还教会了我如何在任何环境中保持积极的态度。
它教会了我将困难和挑战视为成长的机会，而不是借口。
精益思维方式让我开始看到问题的根本原因，而不只是眼前的表面现象。
它激励我寻找解决问题的办法，并相信在每个挑战背后都有机会。
感悟精益,我的精益人生
感悟精益，我的精益人生在我以前发表的文章里很多都是介绍丰田公司的企业文化和管理制度，很少涉及精益生产怎么去实施！因为我一直觉得离开文化，制度或基因，单纯的去谈路径，方法和工具，那一定是苍白的！也就不可能正确的去解析精益生产的DNA。
很庆幸自己在前公司（一家与日本丰田进行了数十年生产管理合作的日本公司）作为精益系统实施人，此期间得到了日本丰田公司来支援的精益专家的辅导。
在这里，我希望将自己的一些经验与大家分享，虽然过去很多年了，但我觉得这仍然是我在中国见到的实施精益生产最好的公司之一。
记得原来辅导我们的一位丰田专家和我说过一句话：精益生产的本质就是流畅o流畅二字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（QCD，做到无浪费的流畅生产。
基于这样的思想，拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式，在必要的时候，生产必要数量的产品，送达必要的地点，即所谓的JIT o为了实施JIT，有两方面的问题需要解决：一是人，二是设备。
在“人”方面，需要解决的问题的有（这里说“人”，也不完全准确，只是因为这些流程大多与人有尖）：1 •产品品质，在丰田的人看来，品质不是靠QCt理的，而是围绕生产线的所有人做出来的，所以以前我所在的公司就没有过程品质管理部门，整个品质是由采购，生产的人完全自己控制。
按照丰田的话说：不让不良品流给下一个工位。
这也正是目前日本品质管理的一个发展方向。
为了生产卓越品质的产品，而又要降低产品成本，这就要求每个人，都要保证物料在整个制造过程中处于良好的品质状况。
具体来说，首先采购人员要保证零部件的品质。
为了使零部件的品质良好，选择优秀的供应商是理所当然的事情，而一旦供应商选定后，接下来我们所做的事情就是，不断对供应商进行改善。
公司成立有专门的团队，他们都来自不同的部门，与供应商一起，长期进行改善，使供应商的品质和交货期不断做的更好，当然这个过程，我们也看到很多零部件的成本在降低。
关于精益生产心得(通用5篇)
关于精益生产心得(通用5篇)关于精益生产心得篇1以下是一篇关于精益生产的心得体会：精益生产是一种以客户需求为导向，以消除浪费为目标的生产方式。
通过对生产过程进行持续改进和优化，精益生产可以提高生产效率、降低成本、优化库存管理，从而提高企业的竞争力和市场占有率。
在这篇*中，我将分享我的精益生产学习心得，希望能够为更多的人了解和掌握精益生产提供一些帮助。
一、精益生产的核心思想精益生产的核心思想是消除浪费和不断优化。
浪费包括过度生产、过度运输、过度库存、过度搬运、过度检查等，通过消除这些浪费，可以降低生产成本、提高生产效率。
同时，精益生产强调持续改进和优化，不断寻找和消除生产过程中的浪费，从而使得生产过程更加高效、灵活、可持续。
二、精益生产的实践方法精益生产的主要实践方法包括单件流、看板管理、持续改进、5S管理等。
单件流是一种生产方式，即将每个产品都按照单件生产，从而避免了过度生产、过度搬运等浪费。
看板管理是一种库存管理方式，通过减少库存、加快物流，从而提高了生产效率。
持续改进是一种不断优化生产过程的方法，通过不断寻找和消除生产过程中的浪费，从而提高了生产效率。
5S管理是一种现场管理方法，包括整理、整顿、清洁、清扫、素养五个方面，从而提高了生产效率。
三、精益生产的价值精益生产的应用可以为企业带来很多价值。
首先，精益生产可以提高生产效率，降低生产成本。
其次，精益生产可以提高产品质量，减少次品率。
再次，精益生产可以提高生产灵活性，满足客户的需求。
最后，精益生产可以提高员工的工作满意度，提高员工的工作效率。
四、总结精益生产是一种非常有效的生产方式，它可以帮助企业提高生产效率、降低成本、优化库存管理，从而提高企业的竞争力和市场占有率。
在实践精益生产的过程中，我们需要深入了解精益生产的核心思想、实践方法和价值，不断寻找和消除生产过程中的浪费，从而不断提高生产效率和质量。
关于精益生产心得篇2精益生产是一种以客户需求为导向，以消除浪费和持续改进为目标的生产方式。
精益求精、不断突破感悟
精益求精、不断突破感悟精益求精、不断突破是一种积极的人生态度，它意味着对自我不断超越的追求，对未来的不断探索。
这种态度不仅可以帮助我们在工作中提高效率和质量，也可以在生活的各个方面促进我们的成长和进步。
以下是我对精益求精、不断突破的一些感悟。
一、精益求精是不断进步的基石精益求精意味着对细节的关注和追求，对现有的事物进行持续改进，以达到更好的效果。
这种态度在工作中尤其重要。
只有通过对每一个环节的深入理解和不断改进，我们才能生产出更优质的产品，提供更出色的服务。
在工作中，我经常强调“细节决定成败”。
只有关注每一个细节，才能确保最终的成果达到预期。
而这种对细节的关注，需要我们有敏锐的观察力和持久的耐心。
只有通过精益求精，我们才能在竞争激烈的市场中脱颖而出。
二、突破自我需要勇气和决心不断突破自我意味着勇敢面对挑战，敢于尝试新的事物，敢于走出自己的舒适区。
这需要我们有决心和勇气，有对成功的渴望和对失败的承受能力。
我记得有一次，公司需要开发一个全新的产品。
大家都认为这个产品的技术难度很大，很可能失败。
但我认为，只有通过尝试，我们才有机会突破自我，实现真正的进步。
于是，我决定带领团队投入这个项目。
经过无数次的尝试和失败，我们最终成功开发出了这个产品，为公司带来了巨大的成功。
三、精益求精和不断突破是相互促进的精益求精和不断突破并不是独立存在的，而是相互促进的。
只有当我们敢于尝试新的事物，才能发现现有的问题，从而进行改进。
同时，只有在我们对事物有深入的理解和把握之后，才有可能进行真正的突破。
在我看来，不断突破自我并不是一件轻松的事情。
它需要我们有敏锐的洞察力，敢于尝试的勇气，以及对失败的承受能力。
但是，正是这种挑战和压力，促使我们不断进步和成长。
同时，只有在我们真正理解和把握事物之后，才有可能进行真正的改进和提高。
因此，精益求精和不断突破是相互促进的。
四、在精益求精和不断突破中实现自我价值精益求精和不断突破不仅可以帮助我们在工作中取得成功，还可以在生活的各个方面促进我们的成长和进步。
精益生产心得体会范文_精益生产个人感想与总结（2）
精益生产心得体会范文_精益生产个人感想与总结(2)精益生产心得体会范文篇四我接受了一天的精益生产培训，通过学习精益生产的理念，让我对新思维有了近距离接触的机会，同时也有了对新管理方法的进一步了解。
通过学习，我认识到：精益是一个系统的方法，经过不断的改善以找出及减少浪费，在客户需求时才拉动生产线进行生产，用最低的成本产出高效率的产品，最终达到利润最大化。
学好精益生产，首先要在思想观念上去改变自己，在工作中要培养良好的工作习惯。
比如看见车间的走道上或是推车边，看见有物料不按要求摆放或乱放了，我们可以做到主动去纠正，从细微的角落去发现问题从而去改善、改正，防止大的问题发生。
学好精益生产，就要在实际行动中去消化、吸收，给生产带来实际性的改变。
比如我们之前，已实行的物流控制、拉动式生产等等，多个方面，已经在推行且实施了，只是并没完全把它消化且利用到极致作用。
实施精益生产，可以消除浪费：过量生产、待料窝工、运送浪费、多余流程、库存资金积压、不良品、信息错误。
所以我们在生产系统上要学习精益生产模式，建立一个没有浪费的生产模式，当然要做到这样的模式，需要我们逐步改变习惯，把这些新的观念应用在生产上;需要我们通过不断的、持续的改善去完成。
生产系统具体应做到两点：(1)严格按照拉动式生产需求，进行生产，禁止随意调整，否则容易造成在制品库存资金积压、浪费调整工时、物料损耗等;(2)做好数字控制管理，实施监督检查加考核制度，使产品有效及时流转，将流失损失减少到最小化。
我们学习这种模式是要根据我们的实际情况，，用他们想问题的方式，用他们的解决问题的方法，用他们的管理理念，用他们的对人的态度，去对待我们自己的工作。
通过我们自己不断的去改善，最终形成适合我们自己的文化理念，指导我们自己的工作，做我们自己的模式，我觉得这才是我们学习的目的。
精益生产心得体会范文篇五20__年7月14日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。
精益工作后的感想
自从开始接触并实践精益工作方法以来，我的工作方式和心态都发生了翻天覆地的变化。
精益工作，顾名思义，是一种追求效率、降低浪费、持续改进的工作理念。
通过一段时间的实践，我深刻体会到了精益工作带来的诸多益处，以下是我的一些感想。
首先，精益工作让我更加关注细节。
在过去的工作中，我常常过于关注整体进度，而忽略了细节。
精益工作法则告诉我们，每一个环节都可能出现浪费，因此我们需要在每一个细节上寻找改进的机会。
通过不断优化流程，我发现自己能够更加专注于工作中的每一个细节，从而提高了工作效率和质量。
其次，精益工作让我学会了团队合作。
在实施精益工作的过程中，我意识到个人的力量是有限的，只有团队成员齐心协力，才能实现共同的目标。
在这个过程中，我学会了倾听他人的意见，尊重团队成员的多样性，并充分发挥每个人的优势。
团队合作不仅让我在工作中感受到了更多的快乐，还让我收获了宝贵的友谊。
再次，精益工作让我养成了持续改进的习惯。
在追求效率的过程中，我意识到任何工作流程都不可能一成不变。
只有不断改进，才能适应不断变化的市场环境。
通过实施精益工作，我学会了如何从失败中吸取教训，如何针对问题制定解决方案，并不断优化工作流程。
这种持续改进的习惯，不仅让我在工作中取得了更好的成绩，也让我在面对挑战时更加从容不迫。
此外，精益工作让我更加珍惜时间。
在追求效率的过程中，我学会了如何合理安排时间，如何区分重要性和紧急性，从而将时间用在刀刃上。
这种时间管理能力，让我在工作中更加高效，也让我的生活更加充实。
最后，精益工作让我对工作充满了热情。
在过去的工作中，我常常感到疲惫和厌倦。
然而，自从开始实践精益工作后，我发现自己对工作充满了热情。
因为我知道，每一个改进的环节都是对工作的热爱，每一次成功的优化都是对工作的肯定。
总之，精益工作让我在工作中学到了很多，也让我在工作上取得了很大的进步。
以下是我对精益工作的几点感悟：1. 关注细节，提高工作效率；2. 团队合作，发挥集体智慧；3. 持续改进，适应市场变化；4. 珍惜时间，合理安排工作；5. 保持热情，享受工作过程。
精益感悟思想汇报
精益感悟思想汇报精益感悟思想汇报精益感悟思想是我的一生中最宝贵的财富，它不仅仅是一种管理工具，更是一种生活态度和价值追求。
在我的学习和工作中，我不断地应用精益感悟思想，取得了一系列的成果和进步。
首先，精益感悟思想教会了我如何高效地管理时间。
在以前，我常常无计划地度过每一天，浑浑噩噩地过着，事无巨细地拖延。
而通过精益感悟思想，我学会了设定明确的目标，合理规划每一天的工作和学习时间，以提高效率和质量。
我发现当我有目标和计划时，我更加专注和投入，能够更快更好地完成任务。
而且，及时调整计划，灵活应对变化也是精益感悟思想中的重要要素，使我能够更好地面对挑战和压力，从而不断进步。
其次，精益感悟思想教会了我如何发现和解决问题。
在遇到问题时，精益感悟思想要求我们先观察、分析和定位问题，然后采取合适的方法解决问题。
这让我摆脱了以往过于武断的问题解决方式，更加注重细节和根本原因，避免了问题的反复出现。
在工作中，我经常遇到需要迅速变换思路解决问题的情况，我会运用精益感悟思想中的快速判断和实践的原则，以提高解决问题的速度和效果。
再次，精益感悟思想教会了我如何与人合作和沟通。
在过去，我常常与同事之间产生误解和冲突，因为我经常执着于个人的权益和观点。
而通过精益感悟思想，我学会了尊重他人的意见和不同的看法，并且与人合作时注重分享和沟通，以实现共同的目标。
我发现当我与人合作和沟通时，我更能够获得他人的支持和认可，让工作变得更加顺利和高效。
此外，精益感悟思想中的反馈和改进原则也使我能够不断地改善自己的表达和沟通能力，提高人际关系效果。
最后，精益感悟思想教会了我如何持续学习和改进。
在过去，我常常满足于现状，对新知识和新技能不够重视。
而通过精益感悟思想，我学会了持续地学习和改进自己，以适应不断变化的环境和需求。
我发现当我不断地学习和积累新知识时，我的技能和素质也在不断提高。
此外，精益感悟思想中注重错误和失败的学习也让我更加不畏失败，勇于尝试新的事物和方法。
精益生产心得(精选5篇)
精益生产心得(精选5篇)精益生产心得篇1精益生产是一种以客户需求为导向，以消除浪费和持续改进为目标的生产方式。
在过去的一年里，我有机会参与了我们公司的精益生产改进项目，下面是我的一些心得体会。
首先，我深刻理解了浪费的概念。
在传统的生产方式中，我们常常会看到各种浪费现象，如过度生产、过度运输、过度等待等。
这些浪费会导致资源的浪费和生产效率的低下，从而影响企业的经济效益。
通过参与这个项目，我学会了如何识别和消除这些浪费，从而提高了生产效率和质量。
其次，我学会了如何持续改进。
精益生产的核心在于不断优化生产过程，消除浪费，提高生产效率和质量。
这需要我们时刻保持敏锐的洞察力和不断学习的态度。
通过与团队成员的交流和自己的实践，我学会了如何找到问题，分析问题，并找到解决问题的办法。
最后，我认识到了领导的重要性。
在精益生产中，领导的角色是指导和支持。
他们需要为员工提供必要的信息和资源，激发员工的积极性和创造力，并鼓励员工不断学习和改进。
在这个过程中，我学会了如何与团队成员沟通和协作，成为一位优秀的领导者。
总之，参与精益生产改进项目让我收获颇丰。
我不仅提高了生产效率和质量，还学会了如何消除浪费、持续改进和领导团队。
我相信，这些经验将对我未来的工作和生活产生积极的影响。
精益生产心得篇2以下是一份关于精益生产的心得体会：1.背景介绍：精益生产是一种以客户需求为导向，以提高工作效率和降低成本为目标的生产方式。
精益生产旨在消除生产过程中的浪费，不断优化生产流程，从而实现生产效率的最大化。
2.精益生产的概念：精益生产的核心思想是消除浪费，不断优化生产流程。
其核心方法是消除浪费和不断改进生产流程，从而降低生产成本和提高生产效率。
3.精益生产的实践：精益生产需要从整个生产流程入手，包括供应链、生产计划、生产流程、库存管理等。
在实际操作中，需要采用一些具体的实践方法，如5S管理、单件流、看板管理等。
4.精益生产的效果：通过实施精益生产，企业可以降低生产成本、提高生产效率、提高产品质量、提高客户满意度等。
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[分享]感悟精益,我的精益人生感悟精益,我的精益人生在我以前发表的文章里很多都是介绍丰田公司的企业文化和管理制度,很少涉及精益生产怎么去实施!因为我一直觉得离开文化,制度或基因,单纯的去谈路径,方法和工具,那一定是苍白的!也就不可能正确的去解析精益生产的DNA。
很庆幸自己在前公司(一家与日本丰田进行了数十年生产管理合作的日本公司)作为精益系统实施人，此期间得到了日本丰田公司来支援的精益专家的辅导。
在这里，我希望将自己的一些经验与大家分享，虽然过去很多年了，但我觉得这仍然是我在中国见到的实施精益生产最好的公司之一。
记得原来辅导我们的一位丰田专家和我说过一句话:精益生产的本质就是流畅。
流畅二字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期(QCD)，做到无浪费的流畅生产。
基于这样的思想，拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式，在必要的时候，生产必要数量的产品，送达必要的地点，即所谓的JIT。
为了实施JIT，有两方面的问题需要解决:一是人，二是设备。
在“人”方面，需要解决的问题的有(这里说“人”，也不完全准确，只是因为这些流程大多与人有关):1.产品品质，在丰田的人看来，品质不是靠QC管理的，而是围绕生产线的所有人做出来的，所以以前我所在的公司就没有过程品质管理部门，整个品质是由采购，生产的人完全自己控制。
按照丰田的话说:不让不良品流给下一个工位。
这也正是目前日本品质管理的一个发展方向。
为了生产卓越品质的产品，而又要降低产品成本，这就要求每个人，都要保证物料在整个制造过程中处于良好的品质状况。
具体来说，首先采购人员要保证零部件的品质。
为了使零部件的品质良好，选择优秀的供应商是理所当然的事情，而一旦供应商选定后，接下来我们所做的事情就是，不断对供应商进行改善。
公司成立有专门的团队，他们都来自不同的部门，与供应商一起，长期进行改善，使供应商的品质和交货期不断做的更好，当然这个过程，我们也看到很多零部件的成本在降低。
但公司并没有立刻要求供应商降价(这一点和很多其他非日本公司的多供应商竞争降价不一样)。
当供应商的品质稳定后，我们花了大量的精力帮助他们实施柔性生产，这中间包含了很多生产技术，比如SMED-快速换模、Relay生产(该生产方式适应小批量，多品种的装配生产，可以达到LineBalance为100%的最高境界，这在IE里仅仅是个理想值)、MilkRun的物流方式等等。
再次，就是我们自己的制造人员，要确保产品的优良品质，这也是头等重要的，实际情况是，我们对自己进行的多年的改善经验告诉我们:我们必须比供应商做的更好，这样他们才能有改善的动力。
为了使人的效率提升，首先，我们不断的改善我们的流程，按照丰田专家当初辅导我们说时说的:要建立强大而高效的流程系统。
在这个流程里，每个人要做的事情都一目了然，不存在模糊的流程边界效应。
所以我们对每一个制造工位都进行了精细而持续的改善，我们运用价值流的思想(日本丰田把它叫做“物料与信息流MaterialandInformatio nFlow”)，对生产做过无数次的改善，我们建立了过程内超市系统，而消灭了成品超市系统。
为了使员工具有自我管理的能力，也为了提高他们的士气，我们实施5S，由总经理亲自带领大家实施，每周总经理都要检查各部门的5S状况。
公司教会员工参与实施QCC，在这个公司，一个普通的作业员，职业高中学历，经过不断的培训和锻炼后，他会运用柏拉图来绘制自己一个星期的作业MISS，然后提出改善意见，并与组长沟通。
试想，当一个企业的作业员达到这样的水平，那他的生产管理会是什么状况呢,当然，在很多管理的细节方面，我们和别人总有一些区别，比如当全天无生产计划时，我见到很多公司是将员工放假，然后扣掉当天工资，或者换班。
而该公司则不是，该公司是要求所有员工进行改善培训，或者进行改善活动实施，哪怕是一个小小的改善。
主管培训组长，组长培训员工，或者员工间相互培训分享。
还有很多的细节，使公司培养了最优秀的员工。
这样，每年的QCC改善活动不计其数，在2003年时，全公司的改善提案大约有30多万件(集团改善提案大约90多万件，集团下属公司分布在韩国，日本，中国共5个制造基地)，实施率为96%。
当然，公司也建立了很好的提案改善管理系统，公司每年花在改善奖励的资金超过了三千万，而这也是预算的一部分。
这就是我们经常听到的TQM管理。
改善来自于各个部门，有HR的、有采购的、有生产的、有品质部的，有研发的，还有销售和进出口的，每个部门每年都有一张写的密密麻麻的改善计划。
当做了多年的改善后，2004年，公司开始进行了大力的生产方式变革，大量导入Relay的生产模式，现在在一些生产线，可以做到装配线的换产时间为另，LineBalance为100%，那么就可以接受不同数量的定单，哪怕只有一台，还可以接受不同品种的定单。
同时，公司在这个时候开始大量导入看板系统。
首先，我们不断分析价值流，从供应商到客户，包含了供应商的生产，物流管理，自己的生产，做到了很好的均衡，供应商已经基本能对应我们快速变化的生产模式了。
我们取消了大部分的来料检验，占总零部件数量70%左右的零部件不需要做来料检验(IQC)而直接送到生产线进行使用。
当发现问题后，再进行相应的处理程序，实际情况是:结果让大家很放心。
在自己的生产部门，我们的豉虫人员(一个员工，输送物料和传递看板的人，美国公司叫“信息人”)不断提出很多价值流上的浪费，然后生产自己会主动成立改善团队进行改善，结果是每个人都受到了表彰。
2.改善的文化建立。
从公司建立的第一天起，让每个人耳朵起茧的就只有两个词:Kaizen、Muda～公司的员工来自全国各地，我们的文化以及我们的教育和生活背景有很大的差异。
中层以上的管理人员的改善意识将直接决定基层的改善文化;而基层人员的士气将决定改善的推进。
优秀的日本企业是创造优秀团队的好环境，虽然我们看到关于各种团队建立的文章和书籍，但我见到很多公司并没有很好的方法来建立团队，所以争吵，推卸责任，得过且过变成了公司高层所见不到的文化。
很荣幸的是，该公司从成立之初，就联合丰田做了详细的分析，分析中国的文化和人的心理特征。
于是，公司建立了两个管理系统，来推进改善的文化，建立优秀的团队。
一个管理系统是征对中高层中方管理人员的体系，叫做剥皮会(Blame-Storming)，这是丰田将它自己的剥皮会管理体系几乎原封不动的搬来了。
团队精神和改善文化，以及做事的方式，通过这个会不断地传递，日复一日，常年推进。
为了使这些中层管理者将此思想传递到现场基层，公司建立了SRM(SunRisingMeeting)体系，SRM体系包含了每天的生产活动，完善而健全的SRM 体系文件要保证每个进公司的人都接受此教育，然后在此体系下，天天磨，天天练，天天进步。
这两个体系的结果是，全公司的改善文化建立起来了，团队精神建立起来了。
每个人在主动承担责任，主动积极的与同事沟通和分享方面，做到了让每个人都感到温馨的地步。
一个简单的事例:公司工厂内有个规定，人在通道行走时，要靠右边。
而我刚到公司时，由于还没习惯，有次就走在人行通道的中间了，一个物流人员看到我了，主动过来，微笑着和我说:XX，如果你走路的右边的话，可能比较安全和通畅。
我很不好意思的立刻回答:是，谢谢你。
他回答道:没事，我们都有很多不好，我们天天都在改善，这也是改善。
一个复杂的例子:我们的竞争对手在大陆生产一种新产品，由于各方面的原因，一年后，产品还没进入批量生产阶段，这里有设计问题，生产技术问题。
而我们，也要生产类似的新产品，通过一个20人的公司团队，再加上一个8人日本支援，总共28人，要计划在6个月内实现大批量生产。
当时我们的运气很不好，正好碰上美国911事件，所以日本支援人员只来了两名，这两名是911之前就来的，其他的后来都没来了，但是令人兴奋的是，我们通过大家的努力，从研发技术转移，生产准备，试产、测试、小批量生产(Pilot)到大批量生产，我们仅仅用了4个月时间，而该产品一天八个小时的产值达到一千二百万元人民币。
在设备方面，公司一直致力于降低设备生命周期成本的管理。
为了使设备管理朝着以上方向改善，公司有节奏地实施了几件事: 1.导入经营直接型5S，这就是现在经常听到的TPM的5S。
虽然我们做了多年的5S，但一直没有扩展到设备上来。
一次，一个日本总部过来的专家，要改善一个设备上的问题，当他第一次把设备拆下来检查时，把我们都叫到了设备那里，告诉我们:根据我的统计，70%以上的设备故障都是来自于这些。
当我们低下头看时，发现，设备的润滑油不够了，甚至干了，设备最里面的角落里，堆满了灰尘和铁霄。
于是，这个事情成为了我们推进经营直接型5S的一个导火绳。
当然，接下来的大量培训，使我们更深刻地认识了经营直接型5S的好处以及如何推进。
同样，也是一个日本专家带领我们推进，当一个模范区域完成后，他便回国，然后由我们自己推广到全公司。
这个过程，我们建立了大量的设备管理文件体系，将设备保全部门的工程师知识不断分享给一线的管理人员和操作人员。
让他们开始主动管理自己操作的设备。
我们使设备的故障次数和鼓掌间隔时间不断地得到改善(即可靠性工程里的MTBF、MTTR)。
这个活动，实施了快一年，才基本上算实施完成，还没等大家停下来歇口气，总部告诉传来消息，公司要实施TPM～2.TPM的核心也是降低设备生命周期成本，提高设备总效率(OEE)。
接下来是大量的培训、参观。
在培训方面，虽然很多公司在新员工入职时都曾对他说过:我们有针对员工的大量培训。
但这个公司的培训，才让你感到数量真正之多。
平均每个人每年接受的培训达到了50小时。
TPM的实施需要很多年，该公司的规划是三年，第一次TPMKickOffMeeting的时候，那种场景，不亚于一个小型运动会的开幕式。
总经理在大会上不断地表示出决心和信心，也多次承诺大力支持，甚至将预算的金额都告诉大家，惹的大家一阵惊叹，因为我们发现金额之大，超过我们以往任何一个活动。
这一次，从总部来了3个支援的TPM专家。
按照一定的步骤和节奏，在第一年结束时，公司内一台主要设备的MTBF延长了超过80%，而MTTR降低了超过80%。
接下来的两年，一直都是取得了非常大的进步。
当TPM开始取得效果后，价值流变的更加顺畅。
产品品质、成本、交货期得到了大大的改善。
后来，公司的供应商主动邀请我们帮助他们推进TPM。
精益生产是个长期活，但精益生产的推进也有方法可寻，而且精益生产从推动开始，就很容易在短期内看到成果。
该公司的成功就证明了它的方法是不错的，后来在我的咨询工作中，发现很多公司的方法存在很大的问题。
当然，方法很多，邓小平同志的老话:管它白猫黑猫，抓到耗子就是好猫～这里，关键是要抓到耗子～。