项目干系人管理ppt课件
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项目经理培训-项目干系人管理定义
项目经理培训-项目干系人管 理定义
关键词
干系人
管理
定义
定义
定义：项目干系人，是指积极参与项目、或其行为能影响项目的计划与实施、或其利益会受到项目执行或 完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。
项目干系人包括项目当事人、其行为能影响项目的计划与实施，以及其利益受该项目影响（受益或 受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还 可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚 至项目班子成员的家属。
干系人管理的目的
项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求 相关的影响，以获得项目的成功。
1、关键干系人
构成要素示例
政府 业主
2、次要干系人
构成要素示例
监理 供货商
3、一般干系人
构成要素示例
项目实施中影响到的住户 媒体
管线权属单位 事故当事人家属
构成要素示例
按项目形成关系：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、 技术负责人、技术人员、使用者等； 按支持度：首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者； 按名利：要名者、要利者、名利双收者、闲者
试题示例
填空题：
1.项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的
，尽最大可能地管理与需
求相关的影响，以获得项目的成功。。
单选题
2.项目干系人包括项目当事人、其行为能影响项目的计划与实施，以及其利益受该项
目影响（）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。 。
A、无关 B、受益或受损 C、受益 D、受损 E、以上全是
关键词
干系人
管理
定义
定义
定义：项目干系人，是指积极参与项目、或其行为能影响项目的计划与实施、或其利益会受到项目执行或 完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。
项目干系人包括项目当事人、其行为能影响项目的计划与实施，以及其利益受该项目影响（受益或 受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还 可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚 至项目班子成员的家属。
干系人管理的目的
项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求 相关的影响，以获得项目的成功。
1、关键干系人
构成要素示例
政府 业主
2、次要干系人
构成要素示例
监理 供货商
3、一般干系人
构成要素示例
项目实施中影响到的住户 媒体
管线权属单位 事故当事人家属
构成要素示例
按项目形成关系：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、 技术负责人、技术人员、使用者等； 按支持度：首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者； 按名利：要名者、要利者、名利双收者、闲者
试题示例
填空题：
1.项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的
，尽最大可能地管理与需
求相关的影响，以获得项目的成功。。
单选题
2.项目干系人包括项目当事人、其行为能影响项目的计划与实施，以及其利益受该项
目影响（）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。 。
A、无关 B、受益或受损 C、受益 D、受损 E、以上全是
工程项目管理组织课件(PPT 55张)
职能型组织结构的缺点
1。
具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，
项目利益往往得不到优先考虑。
2. 责任不分明，协调混乱。 3. 部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作。 4. 项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目 标的实现。
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系
2. 职能型组织结构
• MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目 管理，并规划组织的变动。
• MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执 行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。
矩阵型组织结构的修正之二
项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立 一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？ • 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术 运作问题。
矩阵型组织结构的缺点
1. 双重领导
2. 权利均衡问题
矩阵型组织结构的修正之一
设立项目管理总监、项目经理的经理 （Manager of Project Manager,MPM） • MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的 绩效而不管是否与整个组织相适应。
• MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。
建立项目管理者和职能管理者之间的良 好关系并不容易，尤其是在组织结构正处 于从职能型向项目管理型转变的过程中。
组 织 转 变 过 程 中 的 可 能 发 展 过 程
即使存在问题，项目与职能部门管理人员都 否认问题的存在
当问题最终暴露，双方管理人员相互指责
随着相互信任的建立，双方管理人员 都愿意对其中部分问题负责 项目与职能部门管理人员面对面接触， 以解决问题
项目经理角色的转变
项目干系人管理：如何与利益相关方更好地合作
制定合作方案
根据利益相关方的需求和项目目标，制定具体的合作方案，包括合 作内容、时间表、资源投入等。
评估风险与应对策略
对合作过程中可能出现的风险进行预测和评估，并制定相应的应对 策略，确保合作的顺利进行。
分配资源并明确责任分工
合理分配资源
根据项目需求和利益相关方的能力，合理分 配人力、物力、财力等资源，确保项目的顺 利进行。
，有助于发现潜在冲突和问题。
分析冲突和问题原因及影响
1 2
深入了解背景和情况
在分析冲突和问题原因时，需要充分了解相关背 景和情况，包括项目目标、干系人利益、资源分 配等。
分析根本原因
通过分析根本原因，可以找到解决冲突和问题的 有效方法，避免类似问题再次发生。
3
评估影响
评估冲突和问题对项目目标、进度、成本等方面 的影响，有助于确定解决方案的优先级和重要性 。
06
总结经验教训并持续改进
总结本次项目干系人管理经验教训
01 02
沟通是关键
在项目过程中，与干系人的沟通是至关重要的。通过及时、准确、透明 的沟通，可以确保干系人对项目的进展和结果有清晰的了解，从而减少 误解和冲突。
明确角色和职责
在项目开始时，明确各个干系人的角色和职责是非常重要的。这有助于 确保每个人都知道自己的责任和任务，并能够更好地协作。
角色和职责不够明确
在某些项目中，可能没有明确各个干系人的角色和职责，导致工作重复或某些任务被忽视。这可能会对项目的进展和 结果产生负面影响。
对干系人的期望和需求理解不足
在某些情况下，可能没有充分理解干系人的期望和需求，导致项目结果与他们的期望不符。这可能会降 低干系人对项目的满意度和支持度。
提出改进建议并持续改进
根据利益相关方的需求和项目目标，制定具体的合作方案，包括合 作内容、时间表、资源投入等。
评估风险与应对策略
对合作过程中可能出现的风险进行预测和评估，并制定相应的应对 策略，确保合作的顺利进行。
分配资源并明确责任分工
合理分配资源
根据项目需求和利益相关方的能力，合理分 配人力、物力、财力等资源，确保项目的顺 利进行。
，有助于发现潜在冲突和问题。
分析冲突和问题原因及影响
1 2
深入了解背景和情况
在分析冲突和问题原因时，需要充分了解相关背 景和情况，包括项目目标、干系人利益、资源分 配等。
分析根本原因
通过分析根本原因，可以找到解决冲突和问题的 有效方法，避免类似问题再次发生。
3
评估影响
评估冲突和问题对项目目标、进度、成本等方面 的影响，有助于确定解决方案的优先级和重要性 。
06
总结经验教训并持续改进
总结本次项目干系人管理经验教训
01 02
沟通是关键
在项目过程中，与干系人的沟通是至关重要的。通过及时、准确、透明 的沟通，可以确保干系人对项目的进展和结果有清晰的了解，从而减少 误解和冲突。
明确角色和职责
在项目开始时，明确各个干系人的角色和职责是非常重要的。这有助于 确保每个人都知道自己的责任和任务，并能够更好地协作。
角色和职责不够明确
在某些项目中，可能没有明确各个干系人的角色和职责，导致工作重复或某些任务被忽视。这可能会对项目的进展和 结果产生负面影响。
对干系人的期望和需求理解不足
在某些情况下，可能没有充分理解干系人的期望和需求，导致项目结果与他们的期望不符。这可能会降 低干系人对项目的满意度和支持度。
提出改进建议并持续改进
工程管理的项目干系人管理
工程管理的项目干系人管理在工程管理中，项目干系人管理是一个至关重要的环节。
项目干系人是指与项目有关的各方，包括业主、业务团队、供应商、监管机构以及其他相关利益相关者。
有效的项目干系人管理可以帮助项目经理确保项目的成功实施，并最大程度地满足各方的需求。
一、项目干系人识别与分类在项目干系人管理中，首先需要进行干系人识别与分类。
干系人识别是指识别出与项目相关的各个利益相关者，包括对项目产生影响的组织、个人以及相关群体等。
干系人分类是指根据不同的特征将干系人分组，以便更好地了解他们的需求和期望，进而有针对性地进行管理。
1. 业主：业主是工程项目的命令者和决策者，他们对项目的成功实施有着直接的影响。
项目经理需要积极与业主沟通，了解其需求和期望，以确保项目目标的正确理解和达成。
2. 业务团队：业务团队是项目的执行者，他们负责项目的规划和实施。
项目经理需要与团队保持良好的沟通，了解他们的能力和资源情况，以协调和指导团队的工作，确保项目按时、按质量完成。
3. 供应商：供应商是项目的合作伙伴，他们提供项目所需的物资和服务。
项目经理需要与供应商协商合作事宜，确保供应商按时提供满足项目需求的产品和服务。
4. 监管机构：监管机构对项目的执行进行监督，并核查项目的合规性。
项目经理需要与监管机构保持密切联系，提供相关的报告和资料，并及时处理措施，以确保项目符合法规要求。
5. 利益相关者：利益相关者包括与项目有关的各方，如周边居民、环保组织等。
项目经理需要积极与利益相关者进行沟通，了解他们的关切和需求，并尽量做到公平公正，尽量减少对他们的不利影响。
二、项目干系人需求管理项目干系人的需求管理是指理解、分析和管理各个干系人的需求和期望，以确保项目能够满足他们的要求，并尽量减少冲突和风险。
1. 确定干系人需求：项目经理需要与干系人进行充分的沟通，了解他们的需求和期望。
这可以通过面谈、会议、问卷调查等方式进行，以确保项目目标和需求的正确理解。
工作计划干系人管理
评估不同干系人对项目的影响力和重 要性，以便制定相应的管理策略。
满足干系人期望的措施
制定并实施行动计划
根据管理计划，制定具体的行动计划，包括沟通、利益管理、风 险应对等方面的措施。
监控和调整
在项目实施过程中，持续监控干系人的期望和需求的变化，及时调 整管理措施。
反馈和改进
及时向干系人反馈项目进展情况，以及他们对项目的贡献和影响， 以便持续改进干系人管理。
分析成功的管理Leabharlann 验总结在干系人管理过程中取得成功的 经验，包括有效的沟通方式、协调策 略、解决问题的方法等。
分析不足之处
分析在干系人管理过程中存在的不足 和问题，包括沟通障碍、协调困难、 干系人期望管理不当等，并提出改进 措施。
控制和调整干系人管理策略
1
2
制定干系人管理计划
根据项目特点和干系人需求，制定详细的干系人 管理计划，包括沟通策略、期望管理、利益协调 等方面的措施。
01
了解干系人之间的利益关系，以及他们对项目的影响力，从而
确定干系人的重要性。
评估干系人的资源控制力
02
了解干系人掌握的资源情况，评估他们对项目的影响力。
分析干系人对项目目标的影响
03
分析干系人对项目目标的影响程度，确定他们的相对重要性。
03
管理干系人期望
与干系人沟通
确定干系人
明确项目中的利益相关者 ，包括内部和外部利益相 关者。
工作计划干系人管理
汇报人：可编辑 2024-01-03
• 干系人管理概述 • 识别干系人 • 管理干系人期望 • 干系人参与 • 干系人沟通 • 干系人评估与控制
01
干系人管理概述
干系人的定义与分类
项目干系人管理计划
干系人利益管理策略
充分了解和分析不同干系人的利益诉求，制定相应的利益协调机制和管理措施，及时处理 和解决利益冲突。
干系人影响力管理
干系人影响力管理
定义
干系人影响力管理是指对项目干 系人在项目中的影响力和权力的 管理，旨在有效控制和利用干系 人的影响力和权力，促进项目的 顺利实施。
干系人影响力管理
目标
制定沟通渠道
选择适合的沟通渠道，如面对面会议、电话、电子邮件、社交媒体 等。
制定沟通频率和内容
确定与干系人的沟通频率、时间和内容，以确保信息的及时传递和反 馈。
制定干系人参与计划
分析干系人参与需求
评估干系人对项目的参与需求，如决策、协调、支持等。
制定参与策略
根据干系人的参与需求，制定相应的参与策略，如邀请参与决策、 协调资源等。
一些干系人可能因为职位较低、经验不足或其他原因而缺 乏足够的影响力，无法有效推动项目决策的实施。这可能 导致项目进展缓慢、资源分配不合理或决策失误。
解决方案
明确干系人的权力和责任，提高他们的地位和影响力。通 过培训和教育，提高干系人的专业能力和沟通技巧，使他 们能够更好地参与项目决策和实施。同时，项目团队应积 极寻求与干系人建立互信关系，提高他们的满意度和忠诚 度。
明确项目的干系人，包括内部和外部利益相关者，如客户、供应 商、承包商、政府机构等。
确定干系人重要性
评估每个干系人对项目的影响力和重要性，以便确定管理策略的 优先级。
制定干系人管理目标
根据干系人的需求和期望，制定明确的管理目标，如提高满意度 、降低风险等。
制定干系人沟通计划
确定沟通需求
分析干系人的沟通需求，包括信息传递、反馈和参与等。
解决方案
充分了解和分析不同干系人的利益诉求，制定相应的利益协调机制和管理措施，及时处理 和解决利益冲突。
干系人影响力管理
干系人影响力管理
定义
干系人影响力管理是指对项目干 系人在项目中的影响力和权力的 管理，旨在有效控制和利用干系 人的影响力和权力，促进项目的 顺利实施。
干系人影响力管理
目标
制定沟通渠道
选择适合的沟通渠道，如面对面会议、电话、电子邮件、社交媒体 等。
制定沟通频率和内容
确定与干系人的沟通频率、时间和内容，以确保信息的及时传递和反 馈。
制定干系人参与计划
分析干系人参与需求
评估干系人对项目的参与需求，如决策、协调、支持等。
制定参与策略
根据干系人的参与需求，制定相应的参与策略，如邀请参与决策、 协调资源等。
一些干系人可能因为职位较低、经验不足或其他原因而缺 乏足够的影响力，无法有效推动项目决策的实施。这可能 导致项目进展缓慢、资源分配不合理或决策失误。
解决方案
明确干系人的权力和责任，提高他们的地位和影响力。通 过培训和教育，提高干系人的专业能力和沟通技巧，使他 们能够更好地参与项目决策和实施。同时，项目团队应积 极寻求与干系人建立互信关系，提高他们的满意度和忠诚 度。
明确项目的干系人，包括内部和外部利益相关者，如客户、供应 商、承包商、政府机构等。
确定干系人重要性
评估每个干系人对项目的影响力和重要性，以便确定管理策略的 优先级。
制定干系人管理目标
根据干系人的需求和期望，制定明确的管理目标，如提高满意度 、降低风险等。
制定干系人沟通计划
确定沟通需求
分析干系人的沟通需求，包括信息传递、反馈和参与等。
解决方案
项目干系人管理与利益相关者分析
和冲突。
保障知情权
02
及时向利益相关者提供项目进展、风险和问题等方面的信息，
确保其知情权得到保障。
建立申诉机制
03
为利益相关者提供申诉渠道和机制，确保其合法权益得到维护
。
冲突解决机制构建
分析冲突原因
对项目中出现的冲突进行深入分析，找出根本原因和影响因素。
制定解决方案
根据冲突性质和利益相关者需求，制定相应的解决方案，如协商 、调解、仲裁等。
实施解决方案
在获得各方认可后，积极实施解决方案，确保冲突得到有效解决 。同时，总结经验教训，完善冲突解决机制。
06
干系人管理与项目成功 关系探讨
干系人管理对项目成功影响分析
识别关键干系人
项目成功的关键在于识别出对项目有重要影响的关键干系人，并了 解他们的需求和期望。
干系人参与程度
干系人的参与程度直接影响项目的进展和成果，有效的干系人管理 能够确保干系人积极参与项目。
明确合作目标
与干系人协商并明确合作的目标和期望成果，确 保双方对项目有共同的理解和期望。
制定合作计划
为与干系人的合作制定详细的计划，包括合作的 方式、时间和资源分配等，确保合作顺利进行。
05
利益相关者管理实践
沟通协调机制建立
1 2 3
明确沟通目标
在项目启动阶段，明确项目目标、范围、进度和 预算等关键信息，为与利益相关者沟通提供基础 。
者。
文献资料分析
查阅相关文献资料，了解类似项 目或企业的利益相关者情况，进
行类比分析。
头脑风暴
组织项目团队成员进行头脑风暴 ，集思广益，共同识别利益相关
者。
利益相关者权益与诉求
权益
项目干系人关系管理
建立信任：诚实守信，遵守承诺，建 立信任关系
解决冲突：公平公正地处理冲突，寻 求双方都能接受的解决方案
干系人管理效果 评估
章节副标题
干系人满意度评估
评估目的：了解干系人对项目成果的 满意程度
评估内、访谈、观察等
评估结果应用：改进项目管理，提高 干系人满意度
干系人分类
内部干系人：项目 团队成员、项目经 理等
外部干系人：客户 、供应商、监管机 构等
利益相关者：影响 项目或受项目影响 的个人或组织
关键干系人：对项 目成功起关键作用 的个人或组织
干系人重要性评估
干系人的定义：与项目相关的个人、团体或组织
干系人的分类：内部干系人、外部干系人、直接干系人、间接干系人
单击此处添加副标题
作者：
项目干系人识别
01
干系人管理策略
02
干系人关系维护
03
干系人管理效果评估
04
干系人管理最佳实践
05
项目干系人识别
章节副标题
确定干系人
干系人定义：与项目相关的个人、团体或组织 干系人分类：内部干系人、外部干系人、项目团队 确定干系人的方法：问卷调查、访谈、观察、文档分析 确定干系人的目的：了解干系人的需求和期望，以便更好地管理项目
干系人合作效果评估
评估目的：了解干 系人对项目的满意 度和合作效果
评估内容：项目进 度、质量、成本等 方面的表现
评估方法：问卷调 查、访谈、观察等
评估结果：分析干系 人的需求和期望，找 出改进措施，提高合 作效果
干系人关系维护成本评估
评估目的：了解 干系人关系维护 的成本，以便更 好地进行资源分 配和管理
案例四：某组织通过干系人 管理，提高项目效率
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• 分析项目干系人的定义
识别出项目的干系人，并对干系人的兴趣、 影响力等进行分析，理解关键项目干系人的需 要、希望和期望；
10
干系人登记册
（一） 名称
性别 年龄
部门
角色
职责
能力水平
11
分析各自需求
期望 责任 常犯错误
科大校园 科大联通 项目发起 项目团队 团队家属
网用户
集团
人
银行
创造价值 产品易用
客户方
1、客户方部门经理：科大联通集团经理 7 2、终端用户：科大校园网用户
第二部分 分析各自需求
• 分析项目干系人的原因
1、 不同的项目干系人的责权差别很大， 其参与项目情形对项目进程也产生不同 的影响。
1）他们的责任和权利从偶尔参与调查和形成项目的重要小组，到对 整个项目的发起或投资－－提供经济和政治上的支持。忽略这些职责的 项目干系人会对项目目标造成毁灭性的影响；同样的，忽略项目干系人 的项目经理会严重影响项目成果。
忽视客户需 求 工作追求完 美 忽视商业需 求 不会寻求平 衡 对工作不理 解
12
正负力道分析图
消极力量/因素
积极力量/因素
校领导支持力度
技术人员态度
பைடு நூலகம்
科大校园网用户评价
团队成员反映 银行评价
-6
-5
-4- -3- -2 科-1大联通1 集团2态度3
4
5
6
正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环 境要素分析工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素， 右边红区是有利于项目实施的因素；
13
第三部分 建立关系 第三部分 建立关系
14
建立关系也就是说，根据各干系人 的需求、特点和他们对项目的影响程度， 采用适当的沟通方式，建立与干系人的 沟通渠道，保证信息的通畅。
15
干系人登记册
（二） 名称
性格 爱好
籍贯
权力
利益
背景信息
16
干系人登记册
名称
（三） 电话 Email 沟通地点 沟通方式 沟通时段
23
信息沟通的形式
正式的
非正式的
口头方式 书面方式 非语言沟通 工具沟通
演讲，报告，汇报， 谈判，会议
谈话，电话，打招呼
合同，报告，通知，会议 备忘录，笔记，便条 纪要，报表
手语，信号灯，音乐
表情，声调，拥抱， 握手
电话，传真，Email，手机，面对面，快递
24
有效的沟通
声音声调 语气、声调
动作、表情、 眼神
项目干系人管理
1
概述 • 识别项目干系人 • 分析各自需求 • 建立关系
2
第一部分 识别干系人
3
项目
项目干系人 项目发起人
项项目经经理理
项目管理团队
项目团队
项目利害关系者
4
项目发起人:科大联通入网集团
项目经理：
项目管理团队：项目成员
项目利害关系者：
• 积极影响者：科大校园网用户（方便了入
网和缴费）
创造利润
创造利润
进度、成本、 不出差错
质量最佳
得到客户认
可
感兴趣的工 作自我价值 体现个人成 长
工作被认可
学习不受影 响
工作被认可
增加网上 交易次数
确认需求
明确目标和 优先级
减少变更
确认需求
没有考虑目 标之间的约 束因素
过度关注进 度
经常产生变 更
提供资金 对外协调
关注成本和 进度超过质 量
按计划执行 对工作支持 资金监管 项目
2） 辨识项目干系人有时候比较困难。例如，一个装配线上的工人， 因为他将来的雇佣机会有赖于某新产品设计项目的成果，就可能被认为 是该项目的干系人。
3）未能识别关键项目干系人会给项目造成大问题。例如，在一个软 件千年虫升级项目中，过晚的意识8到法律部门是一个项目关键干系人，
2、不同干系人会项目的影响可能积极，也可能消极
1）所谓积极的项目干系人，指那些 会从项目成功中获益的利害相关人，而 消极的项目干系人是指那些在项目成功 中看到负面结果的利害相关人。比如社 区工业发展项目，该社区的商业领袖认 为项目对社区有积极的经济效益，他们 就被看成项目的积极干系人。而环境保 护组织如果看到该项目会对社区环境有 危害，他们就是该项9 目的消极干系人。
科大联通集团（集团业务更
加高效）
5
6
我方
1、我方供应商： 我方自己需要的必要软件硬件设备（例如计算机）
，设施（办公室，桌椅等）（部分自己提供，以后会试图寻求校方或科大联通集团的 帮助）
2、我方技术支持： 我方所需开发系统的技术支持来源于学校老师以及技术好的同学
3、我方采购人员、我方市场人员、我方财务人员、我方工程师、我方软件维护人员： 项目小组人员
信息需求
17
九型人格
18
• 世界观：帮助别助人型
人是生活的使命
• 恐惧：孤独、被 拒绝
• 渴望：爱护、被 接受
• 小时候通常是乖 小孩
• 性格：
– 外向
– 主动
19
• 世界观：疑危惑险的型（忠诚型）
丛林
• 恐惧：被伤害
• 渴望：安全、受 保护
• 小时候缺乏安全 感
• 性格：
– 内向
– 主动
– 忠诚
20
• 世界观：游乐场活跃型
• 恐惧：不自由 • 渴望：无拘无束 • 小时候好动贪玩 • 性格：
– 外向 – 主动 – 贪玩 – 乐观
21
领袖型
• 世界观：用实力说话，锄强扶弱 • 恐惧：被别人支配 • 渴望：权力 • 小时候多是孩子王
22
和平型
• 世界观：顺其自然 • 恐惧：冲突、战争 • 渴望：与世无争、和平共处 • 生活中不爱生气、好脾气
肢体语言
文字、图片
语言
25
• 尊重：全神贯注小技巧
• 微笑：配合对方 • 倾听：嗯，有道理 • 赞美：哇，太棒了
26
谢谢！
27