用友ERP项目实施方法论V6.0-For-NC发布版
NCV6.5完整版发版说明
Zhiqi发版说明- V6.5完整版总体篇版权未经用友集团的书面许可，本发版说明任何整体或部分的内容不得被复制、复印、翻译或缩减以用于任何目的。
本发版说明的内容在未经通知的情形下可能会发生改变，敬请留意。
请注意：本发版说明的内容并不代表用友软件所做的承诺。
2第一章概述NCV6.5是用友公司在NCV6.33基础上推出的大型企业管理与电子商务平台，它以集团型企业为目标客户群，尤其为大型企业集团和特大型企业集团（包括：中国的Top500强）提供完整的信息化解决方案，帮助大企业集团实现基于集团战略的由上而下的集团管控，帮助集团企业实现横向的、面向商业流程的实时协同运营，服务企业互联网化。
NCV6.5全面助力集团企业的管理升级与互联网转型，帮助企业建立以“客户”为核心的统一营销服务生意平台、以“物”为核心的供应链与制造管理运营平台、以“财”为核心的集团管理平台、以“人”为核心的人力资本管理与企业协同工作平台、以技术为核心的大型企业与组织计算平台。
NCV6.5是继NCV6.3之后的一个全盘产品，本版本在合盘的基础上，在产品的稳定性、运行效率、质量上有了很大提升，此外在平台、集团管控、供应链、制造、资产、电子商务、人力、协同、项目等领域都新增完善了很多特性。
为便于读者阅读，本发版说明将按照应用领域拆分成多个分篇，包括：总体篇、UAP篇、企业绩效管理篇、财务会计篇、资金管理篇、管理会计篇、供应链篇、资产管理篇、项目管理篇、生产制造篇、供应商管理篇、财务共享服务篇、电子商务篇、渠道管理篇，请根据所需进行抽选阅读。
另外，本版在发布NCV6.5的同时提供了NC维护云平台，以“云+端”的模式帮助NC产品的实施运维。
NC维护云平台非NC产品标配功能，而是配套产品。
详细功能请见使用说明，本文档不再赘述。
3特别提醒：1.NCV6.5发版时，原财务会计领域下的税务管理模块暂不发版。
如果有已使用该模块的项目要升级到v65版本，可提前咨询相应的研发部门。
实施方法论6.0发版通知
EBU用友实施方法论6.0发版通知作为本土最大的管理软件公司，全面推动中国企业经营和管理创新同时，也对咨询实施提出更高的要求，经过为期数月的规划、编纂、讨论、修订，在广大一线实施顾问和总部顾问的通力配合下本次修订顺利完成，标志着用友实施方法体系又迈上了新的台阶。
本次升级的《用友实施方法论6.0》浓缩了ERP项目实施的最佳业务实践,同时又汲取了国内咨询实施领域多年的咨询实施经验和研究智慧。
以实用性为准绳，以可操作性为导向，是咨询实施顾问的必备业务工具。
一、《用友实施方法论6.0》简介：用友实施方法论（UFIDA Implementation Methodology）6.0是面向客户、快速高效的用友实施方法体系，从最初版本的建立到应用推广历时10年之久。
本版的主要构件包括：1、公共知识层：公共知识域(Public Knowledge Domain of Implementation)是顾问入门级指导规范和公共知识宝典，是所有工作场景元素的集合。
内容包含7大类50个典型工作场景模式、实施工具库、最佳业务实践、客户化开发、项目管理等部分；◆工作模式（Work Model）：基于事件的角度、描述了各种实施工作场景下具体作业模式下如何工作的，便于项目经理/顾问依照自己所处的工作场景，迅速知道该采取怎么采取行动◆实施工具库(Tools)：是配合用友ERP实施交付的各种工具包，包括：编码库、方案库、管理制度集、岗位手册库、调研问卷库、测试案例库等。
◆最佳业务实践(Business Best Practices)：是用友多年积累的“最佳业务实践”，包括各行业实践案例（涉及流程、业务场景、组织）、应用价值等内容。
◆客户化开发(Customer Develop Management)：是一整套全面的客户化开发方法论与工具，帮助客户根据业务的需要进行客户化开发。
◆项目管理(Project Management)：是对项目实施过程中的资源、进度、成本、质量等各种项目要素进行控制，以保证项目顺利实施。
ERP实施方法论的比较(SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论)
ERP实施方法论的比较-（SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论）正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。
ERP系统实施能否达到预期目标，实施策略和方法非常重要。
这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。
根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。
划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。
二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。
实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。
着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。
实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。
“慢+技术层面”：这是企业最不期望的方式。
由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。
如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。
“快+技术层面”：这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。
这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。
除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。
“快+战略层面”：这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。
否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。
当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。
用友实施方法论
必 选
项目成员/职责任务 项目实施主计划
交
项目风险计划
付
项目沟通计划
物
工作任务书
阶段质量评估 项目经理
可 ① 项目风险评估 选 ② 客户成熟度评估 交 ③ 交接记录 付 ④ 会议备忘录 物 ⑤ 阶段成果评估
里程碑：召开项目启动会
项目角色矩阵
讨论：关键用户应包括哪些？ 讨论：关键用户是否应该纳入项目组织的范畴？
客户系统管理员 客户化开发人员
组建项目团队：组织类型
客户项目组结构形式对项目的影响
组织形式
职能矩阵式 平衡矩阵 强矩阵
项目经理权限 很少或没有 有限 从小到中等 从中等到大 很高，
甚至全权
全时在项目工 几乎没有 0－25％ 15－60％ 50－95％ 85－100％
作的百分比
模板Reference
《项目内部交接记录单》
RMAP1.3—制定实施策略
目标Purpose
建立良好的项目管理体系，为项目成功奠定基础。 使用户了解项目实施的整体工作流程，认同项目实施过程中的一些做法，作为项目工作的总体框架。
任务Tasks
按照实施方法论的阶段，根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略 明确项目目标、明确项目范围：定义使用单位、站点数、应用业务范围、软件模块范围、系统支撑 平台。 明确评价指标：列出项目的交付成果，制定其相应质量检验标准； 明确双方主要职责：用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源 设立项目沟通交流机制及规范、定义项目文档管理规范、确定项目范围控制及管理规范、制定实施 队伍建设及知识转移策略、制定系统管理及权限设定策略、制定项目质量管理和风险控制策略。
角色Roles
客户方项目经理、用友方项目经理 用户方领导
用友实施方法论考题及参考答案
用友实施方法论考题及参考答案一、简述用友实施方法论的几个阶段，每个阶段的重点工作。
二、简述e-HR项目启动会之前，实施需要做好哪些方面的准备工作？三、简述e-HR项目中项目经理的主要职责和实施顾问的主要职责。
四、简述e-HR项目实施过程中，客户的需求发生变化时我们的处理步骤。
五、简述项目周例会沟通的主要内容和其对项目实施的好处。
六、根据内部支持体系，简单介绍e-HR系统上线运行后，最终用户遇到问题后处理问题的流程。
七、某房地产项目年初开始实施，双方历经半年的建设，目前处在全面上线阶段，其中组织、人事、变动、薪酬等模块上线运行较好，客户满意度较高，但就在此阶段项目薪酬关键用户发生内部调动，导致关键用户缺角，你作为项目经理如何去处理该问题？八、某多元化跨行业企业2009年营业额200亿，去年底上马了e-HR项目，前期项目实施非常成功，全面达到项目预期目标，项目在两个月前完成实施进入维护阶段，在项目维护过程中，客户出现两个新的项目需求，求助于当时的项目经理，由于当地单位没有专职的e-HR线维护部门，如果你是该项目的项目经理，你该如何处理这个难题？九、某e-HR项目在实施启动会前制定了实施主计划，但是由于执行过程中的种种情况，导致实际的时间推进状况较主计划越来越远，你作为项目经理，请结合这个项目的情况，谈谈项目主计划的重要性，并谈谈你后续如何来扭转这种局面？十、某e-HR项目在实施前期制定过实施主计划，但是由于执行过程中没有按照主计划推进，目前项目实施的主要工作已经完成，整体上线3个多月，但客户方迟迟不肯进行项目验收的工作，你作为项目经理，如何推动该项目的验收？参考答案：一、简述用友实施方法论的几个阶段，每个阶段的重点工作。
1、实施准备：项目内部交接、建立实施组织、制定实施策略、制定实施主计划、制定质量和风险策略、项目启动会2、蓝图设计：……3、系统建设：……4、上线切换：……5、持续支持：……二、简述e-HR项目启动会之前，实施需要做好哪些方面的准备工作？1、项目内部交接、2、建立实施组织、3、制定实施策略、4、制定实施主计划、5、制定质量和风险策略、（6、项目启动会）三、简述e-HR项目中项目经理的主要职责和实施顾问的主要职责。
《用友咨询实施方法论简介》80
实施方法论-Implementation Methodology
行业业务
项目规划咨询
项目咨询实施
IT 规划
产品领域
流程 咨询
项目价值评估
IT 治理
IT 价值评估
IT管理 顾问能力
项目管理方法论
PMI
最佳
-Project Management
实践
总结提炼 实践应用
效益管理-Benefit Management 知识转移-Knowledge Transfer 变革管理-Change Management
企业互联网化的核心价值：从产品服务经营转向客户经营
新环境、新要求：从项目成功验收到客户持续经营
成功 ＝ X ＋ Y ＋ Z
实现 目标
＝
有准备的 企业
＋
合适的 软件/硬件
＋
时间
项目范围 成本 质量质量
•需求明确定义 •企业具备可行性 •周密和完善的计划
•软件供应商 •基础平台供应商
有效的 实施
•实施供应商 •完善的方法论 •风险控制
按照甲方（客户）的需要和要求，为甲方（客户）在某一行业或领域内提供专 业的咨询实施服务，实现其提高管理水平和运营效率的目标。
提高效率 降低成本 知识转移
信息共享 促进决策 提升管理
ERP实施过程是提升企业竞争力的过程
用友咨询实施方法论—定义
• 用友咨询实施方法论是指导整个ERP项目实施的详细的框架体系， 其核心思想是：
பைடு நூலகம்
客 户 持 续
企业
产品供应商
服务供应商
经
营
从规划到落地
三个条件缺一不可，在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于双方咨询实施团队的咨询实施能
用友-实施方法论
内 容
• 企业经营沙盘 • 如何实施 • 如何管理
对 象
高层领导 项目小组 关键用户
管理层 项目小组 关键用户
用友实施方法论的价值
用
方 ERP 企 业 管 实 施 理 实施 件 咨 询 ERP 施 实 方 软
实施
目录： 目录： 用友C UFIDA实施方法论背景 1. 用友C-UFIDA实施方法论背景 用友C UFIDA实施方法论简介 2. 用友C-UFIDA实施方法论简介
学习参考资料
实施方法论5.0 内部网视听课件
最好的学习方式还是在项目实施的不断实践才能真正理解。 最好的学习方式还是在项目实施的不断实践才能真正理解。
如何看待实施方法论？ 如何看待实施方法论？
在复杂的IT实施中，也许方法论能够给顾问一丝安慰：有方法论在手， 在复杂的IT实施中，也许方法论能够给顾问一丝安慰：有方法论在手，任你千 IT实施中 变万化，我见招拆招。 变万化，我见招拆招。 虽然正确的方法论对于项目实施非常重要， 虽然正确的方法论对于项目实施非常重要，但指望一本方法论来解决实施过程 中的一切问题既不现实也不可能。 中的一切问题既不现实也不可能。
用友实施的定义
“实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，将 实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况， 实施 软件应用于甲方业务系统的专业服务。 软件应用于甲方业务系统的专业服务。 乙方（用友） 乙方（用友）的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决 方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则， 方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导 甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题， 甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必 要的实施文档。 要的实施文档。 在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。 在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。
用友实施方法论
项目的第一次会议-内容
• 介绍项目团队的成员，并阐明各自的职 责和作用；
• 简要介绍项目计划并安排项目实施工作； • 讨论下一步项目工作的实施规则； • 讨论项目实施中的管理控制方法； • 确定下一次会议的时间和地点。
软件推动管理进步
实施建设包括哪些主要内容？
软件推动管理进步
实施建设
软件推动管理进步
现场支持
• 动态切换 • 现场解决系统运行中出现的问题
– 对问题做书面记录 – 对问题进行跟踪 – 形成现场支持记录
软件推动管理进步
项目验收阶段的主要工作内容
软件推动管理进步
项目验收
• 验收准备 • 项目交付 • 项目总结
软件推动管理进步
验收准备
• 整理文档 • 申请终验
– 确定终验时间、地点、与会人员等。
• 安装测试 • 对系统管理员进行简单培训 • 填写安装记录，并确认
软件推动管理进步
项目启动会
• 项目总动员
– 由客户方“一把手”说明项目背景、企业管 理改造的期望、客户方项目成员、对各部门 配合的要求等
• 理念宣导
– 由实施方项目经理说明实施的意义、介绍实 施方项目组成员、各方的职责、项目实施总 计划、实施成功的关键因素和实施风险、
软件推动管理进步
项目实施建议书—内容
• 项目背景 1. 业务需求及现状分析 2. 项目目标 • 项目范围 1. 客户、模块、组织、地点范围 • 项目实施策略 1. 项目实施所遵循的方法 2. 项目实施的基本技术原则 3. 项目计划、控制、需求变化控制的管理
软件推动管理进步
项目实施建议书—内容
• 项目组织
– 关系系统上线、日后维护工作量
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用友实施方法论【V6.0 For ERP-NC版】用友软件股份有限公司集团与行业解决方案事业部实施管理与支持部2010年目录1前言 (3)1.1实施方法论概述 (3)1.2实施方法论的核心理念 (4)1.3名词解释 (4)1.4特别说明 (5)2ERP-NC实施方法详解 (6)2.1项目成功基本要素 (6)2.2实施路线概述 (6)2.3实施任务与实施模板 (7)2.4项目实施路线方法详解 (11)2.4.1IMP1_实施准备 (11)2.4.2IMP2_蓝图设计 (20)2.4.3IMP3_系统建设 (32)2.4.4IMP4_上线切换 (40)2.4.5IMP5_持续支持 (47)3项目管理部分 (53)3.1项目管理概述 (53)3.1.1项目范围管理 (54)3.1.2项目时间管理 (56)3.1.3项目质量管理 (58)3.1.4项目成本管理 (60)3.1.5人力资源管理 (62)3.1.6项目沟通管理 (64)3.2项目管理系统（UFPMP） (65)3.3项目管理十三忌 (66)1 前言1.1 实施方法论概述NC实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念，围绕实施的三大核心方法（业务流程优化、知识转移、专业项目管理），建立的全面ERP项目管理与实施方法。
NC实施方法论是方法和思路参考，同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板，NC实施方法论主要包括以下五种主要元素：1、ERP-NC标准实施路线图，包括完整的项目任务和实施流程图，共有五个阶段，从实施准备到开始运行和支持，是实施路线设计的基础。
2、ERP-NC的项目管理方法与思路，是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理与控制（包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理），以保证项目顺利实施，如下图所示。
3、行业和领域的知识库，包括UFIDA多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。
4、客户化开发方法，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，规范化管理项目实施过程中的客户化开发业务。
5、实施工具，是配合用友ERP软件设立的各种工具包，包括文档规范、数据导入导出工具等。
用友软件实施方法论主要构件如下图所示：所有用友的ERP-NC项目实施，都需遵循本软件实施方法论，该实施方法论是完成ERP-NC项目实施、规范实施工作的指导纲领。
1.2 实施方法论的核心理念用友实施方法论的核心理念是：专业、提升、规范。
顾问用自己的专业能力，运用丰富的管理知识、软件应用经验，依据规范化项目管理的原则，根据项目具体情况设计项目实施路线和计划，科学周密地组织项目实施与项目管理，按计划开展实施工作，提高项目实施质量和效果，实现客户长期的管理提升和全面信息化。
ERP项目实施过程始终要关注实施的三大核心价值：➢企业业务流程的优化与设计：顾问和关键用户共同分析企业的管理问题、管理需求，设计新的管理模式和业务流程，以提高管理水平和管理效率；➢知识转移：关键用户全程参与和最终用户的提前参与，尤其是对新管理流程、管理理念的理解，新流程和数据规则的了解，通过关键用户的全过程的参与，最终成为熟悉系统管理和业务流程、管理理念的专业管理人员；➢提供专业的项目管理：大项目的规范化管理是项目成功的必然因素，我方项目经理在实施过程中提供专业的项目管理，降低项目实施风险，提高实施质量。
1.3 名词解释项目经理：项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，领导团队对项目涉及的全部工作进行有效地管理，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以按预算按质地完成项目的目标。
项目经理要熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。
关键用户：关键用户是实施ERP企业内部精通企业业务流程的人员，在整个项目实施过程中，关键用户和实施顾问一起完成业务调研、差异分析、方案制定、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，是实施项目知识转移的承载者和转移对象，同时要负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要，系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。
关键用户是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。
最终用户：ERP上线运行后的使用者和操作人员，一般要在上线前参与实施和培训过程，了解和熟悉岗位操作流程和业务流程。
静态数据：是指ERP系统中相对固定不变的数据，一般是指在生产活动前要准备的数据，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构（BOM）、工艺流程等。
即使是静态数据,也要定期维护,保持其准确性。
系统运行时,访问静态数据一般不作处理。
动态数据：指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动，如客户合同、库存记录、完工报告、业务单据等，一旦建立，就需要随时维护。
中间数据：是指根据用户对管理工作的需要，由ERP系统按照一定的逻辑程序，综合静态数据和动态数据，经过系统运算形成的各种报表等。
1.4 特别说明ERP实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用= 有准备的企业+ 合适的软件+ 成功实施和项目管理，三个条件缺一不可。
实施方法论主要提供实施和项目管理的方法。
2001年，用友公司发布了第一套项目用友实施方法论，向规范化实施迈出第一步；2004年，用友公司发布了实施方法论V3.0，2007-2008年，我们根据用友实施方法论V3.0，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成了完整的实施方法论组合体系--V5.0序列版本。
2009年，在ERP-NC实施方法论V5.0序列版本的基础上，完善了项目管理方法，并对具体完成实施任务的方法和模板进行了修订与补充，调整和补充了行业化实施模板，形成了该V6.0版本。
本方法论中描述的项目实施各任务的分工，不是绝对的二个项目组分工独立工作，而是说明以哪方为主的工作，但实际上大部分实施工作都与双方有关，如流程测试是以关键用户为主，但顾问要帮助关键用户制定详细的测试方案、测试计划、测试数据，还要对测试过程进行指导和监督。
我们的建议：项目环境千变万化，实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变！方法论规定了基本方法与思路，但不要生搬硬套，项目经理和顾问要根据具体情况，基于基本方法和原则进行调整，例如财务核算实施项目与ERP项目的实施方法有很大的不同，本方法论是重点针对ERP项目的方法。
2 ERP-NC实施方法详解2.1 项目成功基本要素⏹明确的项目范围与目标：包括业务需求范围、功能范围、涉及的组织实体范围、技术范围等。
项目范围和目标明确是项目成功的关键因素，项目经理如果接手的项目范围不明确，首先应该和客户沟通，明确项目范围和目标。
⏹高层的关注与推动：ERP-NC项目不但涉及管理模式和流程的变更，也会涉及权力和利益和变化，实施过程中经常需要高层的决策、推动和分压，缺少高层推动的项目实施经常会中途停滞而半途而废，也经常会导致项目目标的偏离。
⏹科学的项目管理：包括良好的计划与计划规划、计划管理和严格的计划执行跟踪，双方良好的协作与配合、风险控制、质量管理等。
⏹关键用户团队的能力：ERP项目的实施同时也是一项管理变革的工程，一般会涉及客户方管理模式和流程的变更，因此客户内部关键岗位人员对管理的理解是ERP流程长期执行到位的重要保证。
因此实施过程中要注意关键用户的挑选，培养与考核，通过合理的分工，让关键用户身体力行的参与整个实施过程，顾问的重点是“培训培训者”，实现真正的知识转移。
⏹数据与流程的准确性：注重各上线阶段的数据方案、数据准备、数据检查和确认，并将与真实业务场景比较接近的模拟数据和流程的方案测试贯穿于项目每个上线阶段，避免在上线之后，出现不必要的软件或数据错误；另外，上线后要定期做流程执行情况检查与优化，确保执行效果。
2.2 实施路线概述ERP-NC实施方法中的基本路线图共有五步，包括：实施准备、蓝图设计、系统建设、上线切换、持续支持。
在ERP实施过程中，这5个步骤必须严格按顺序进行。
对于每一个实施阶段，都定义了目的、完成的具体任务、采用的方法、工具、标准等（如下图所示）。
1.实施准备：这部分的工作包括售前咨询、项目交接、实施准备与实施规划。
2.蓝图设计：这一阶段就是对企业业务流程和需求进行调研和分析，优化业务流程并设计理想管理蓝图，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据和数据转换方式等。
3.系统建设：本阶段由顾问指导关键用户根据实施方案和蓝图设计进行数据准备，并进行完整的模拟数据和业务流程的测试，理解企业想实现的管理思想、管理理念、管理准则、数据标准等，并在理解和测试的基本上调整并确认实施方案。
4.上线切换：将系统正式运行所需的基础数据，录入或导入到系统中，设置系统运行参数和业务流程，制定上线步骤和上线计划，由关键用户对最终用户进行操作流程的培训，把系统运行的工作从关键用户转移到最终用户，并检验系统运行结果（即系统测试），这部分工作完成之后，系统就可以切换并进行运行支持。
5.持续支持：在系统上线运行之后，通过关键用户和最终用户的共同配合，共同建立内部运行支持体系，并和运维团队进行内部交接和运维支持，实施团队逐步按计划撤离项目组，完成项目总结与整体交付。
具体的实施路线如下图所示：2.3 实施任务与实施模板实施任务的方法与标准模板参照是本方法论的重点，各阶段任务与工具模板的对应关系如下表所示。
2.4 项目实施路线方法详解2.4.1 IMP1_实施准备本阶段项目经历售前合同、选定项目经理、识别干系人、建立项目组、制定项目实施规划、项目立项和项目启动七个二级任务。
2.4.1.1 阶段任务与方法分解2.4.1.1.1 PMS1.1售前与合同机构实施经理要尽量提前参与项目售前商务过程，以尽量在售前阶段引导合理的方案，大项目要在售前阶段全面了解客户的需求（参阅：《顾问式销售》），根据需求提供针对性的解决方案并制定实施方案和报价，同时了解项目细节，控制合适的风险。
项目的商务合同一般包括：《软件许可合同》《专业服务合同》－实施合同《客户化开发合同》－客户化开发合同《工作任务书》（实施或客户化开发合同附件）《里程碑计划或实施主计划》等附件。
以上商务文档公司均提供标准文档，基于标准文档可少量修改，所有商务合同在签订前要先通过公司内部销售会签流程。