管理学第八章--领导

31

管理方格理论
高 对 人 的 关 心 程 度 1.9 9.9
1.1贫乏型领导 1.9乡村俱乐部型领导 9.1任务型领导 5.5 9.9团队型领导 5.5中庸之道式领导
1.1 对生产的关心程度
9.1 高
32


1，1 贫乏的管理：对生产和人都极不关心，效果最差。
1，9 乡村俱乐部：对生产最不关心，对人最关心，管理 者的首要任务是增进同事和下级对自己的良好感情。 9，1 权威与服从：对生产关心最大，对人的关心最小。 管理者靠行使职权来使人们服从，集中精力取得最大产量。
品德、知识、业务技能、身体素质
领导群体素质结构
1、年龄结构
2、知识结构 3、能力结构 4、专业结构 5、性格结构 6、区域结构
三、领导与管理
管理与领导是两个不同的概念，韦尔奇一 直强调：GE的管理者要拒绝管理，学会领导。
IBM的郭士纳认为：“伟大的机构不是管理
出来的，而是领导出来的”。
11
高层主管的领导责任


9，9 协作管理：对生产和对人的关心均处于最高水平。 它重视目标，力求通过大家参与、介入、承担义务和解决 矛盾来取得高产量、高质量的成果。 5，5 中庸管理：这是“中间道路”理论或“为融洽相处 而前进”的假设，倾向于维持现状。
33


(9-9)管理方式表明，在对生产的关心和对人的 关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。
结论：有效的领导方式是根据具体情况来选择的，是在
一系列领导方式之间变化，而不是只保持其中一种。
30
2、管理方格理论

布莱克和莫顿设计出来的，用来衡量领导者对 员工与生产的关心程度。 《管理方格》:领导行为特征划分成工作导向的 管理和员工导向的管理两个维度，将领导的风 格表示为一个连续统一体，产生了81种不同的 领导方式，界定了管理行为的范围。在图中最 具有代表性的领导方式为五种类型。
26
领导如果确具某些特质，组织就能选拔“正确” 的领导。 鲍莫尔(W.J.Baumol)的领导者品质清单:
合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 勇于负责

善于应变 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德高尚

27

现代管理学证明：
单纯的特质论对解释领导来说并不 充分，具备恰当的特质的人更有可能成为 有效的领导人，但还要受到所处的情境因 素的影响以及是否采取了正确的活动。
专长权——某项专业知识和技能、丰富的经
领导自身 的权力
验、卓越的工作能力等 个人魅力——高尚的品德、个人修养、胆识、 魄力、性格等
19

“世态炎凉”、“人走茶凉”——来自 职位的权力。
“人走茶不凉”、“夕阳无限好”—— 来自个人的权力。

20
有关的研究表明，有领袖魅力的领导者与 下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关 性。
富兰克林· 罗斯福、 马丁· 路德· 金（美国黑人民权领袖 斯蒂文· 乔布斯（苹果电脑创始人
）、 ）
5
麦肯锡顾问公司的改造者马尔· 波文：
一般的商业领导不需要政治领导那样的天才，
他只需要鼓动人们去养家糊口而非包围德国飞机轰炸
下的伦敦。“一定程度的想象力，主动性和韧性，强
烈的成就感与理解他人的观点和历程的能力”的人， 他只要再学习一些管理的技能，就可能成为一位成功 的商业领导。
6
一、领导的内涵
1、领导的定义
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指 挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努 力工作的活动过程。
7
2、理解
领导从根本上来讲是一种影响力，影响力是一种追随、
是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。
领导者必须有影响追随者的能力或力量；领导工作的
目的是通过影响部下来达到组织目标；
28
二、领导行为理论

40年代末~60年代初，研究者开始把目 光从领导者特质研究转向具体的领导 者表现出的行为身上。
29
1、坦南鲍姆 “领导连续统一体”理论
以上司为中心的领导模式 以下属为中心的领导模式
领导运用职权的程度
下属享有自主权的程度
领导作 出决策 后向下 属宣布 领导向 下属 “兜售” 自己的 决策 领导向 下属报 告自己 决策， 并欢迎 提出问 题 领导作 出初步 决策， 允许下 属提出 修改意 见 领导提 出问题， 听取下 属意见， 然后作 出决策 领导确 定界限 和要求， 由下属 群体作 出决策 领导授 权下属 在一定 范围内 自行识 别问题 并作出 决策
人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的
人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。
领导的作用在于指挥、激励、协调、造势。 领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。
8
二、对领导者的认识
？
何谓领导者
在组织中占据领导岗位，负责实施影响领 导过程的个人。
领导者素质及素质结构
基本素质：
• • • • • • • • 建立愿景与共识 制定战略与组织 资源汇集与分配 创建文化与维持
中层主管的领导责任
建立程序与标准 设定目标与计划 激励士气 培育部属
1、领导与管理的本质区别:
从共性上来看
两者都是一种在组织内部通过影响他人的协
调活动，实现组织目标的过程。
两者基本的权力都是来自于组织的岗位设置。
的人吗？
3

依靠个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权 来提高下属对自身重要性和任务价值的认识， 通过把远景变成了现实，使人们为了群体而超 越个人利益，激励下属做出更多的贡献，把组 织建成了兴奋而富有活力的组织。
亨利· 福特、 比尔· 盖茨、 杰克· 韦尔奇……

4
政治宗教活动中，或面临生存危机的 企业中，容易造就伟大和杰出的领导者。 如：
一、领导特质理论
二、领导行为理论
三、领导权变理论
25
一、领导特质理论

前提假设：领导者个人与生俱来的特质是决 定领导效能的关键认的领导者，如马丁· 路德金、林肯、 撒切尔、圣雄· 甘地等，发现区别于他人的六 个方面的特质：进取心、领导愿望、诚实与 正直、自信、智慧和远见、工作相关知识 。
16

领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式 组织中。 管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人， 存在于正式组织之中。 为了使组织更有效，应该选取领导者来从事管 理工作，也应该把每个管理者都培养成好的领 导者。


17
四、领导的职能作用
（1）指挥作用：指明目标与实现目标的途径。
（2）协调作用：协调各种关系，使组织上下步调一致。

员工为有领袖魅力的领导者工作会因为受到激 励，从而付出更多的工作努力，他们喜爱自己 的领导，对领袖魅力式的领导表现出更高的满 意度。
21

罗伯特· 豪斯：
认为魅力是远远超出一般的尊重、 影响、钦佩和信任的，对追随者的情感 具有震撼力的一种力量。

巴纳德
领导者的权力来自下级的认可。
唐· 魏征
“君，舟也，民，水也。水能载舟，亦能覆舟。”
第八章 领导
1
第十一章
课程主要内容：
第一部分 领导与领导者 第二部分 领导风格理论
一、领导的内涵 二、对领导者的认识 三、领导与管理 四、领导的职能作用 五、领导影响力 一、领导特质理论 二、领导行为理论 三、领导权变理论
2
第一部分 领导与领导者
讨论
问题1：什么是领导？
问题2：领导者就是拥有权力、掌握权力
2.家长作风；
3.通常是分散价值，个人 3. 促进合作； 主义有时阻碍合作 ； 4.通常面对面的对抗，强 4.避免对抗，有时导 调领导的清晰度； 致领导的含糊性，强 调和睦； 5.非批评性的交流从下到 5.批评性的交流从上 到下和从下到上。 上，以从上到下的交流 为主 。
24
5.从上到下的交流。
第二部分 领导风格理论
S f ( L, F , E )
领 导 方 式 领 导 者 特 征 被 领 导 者 特 征 环 境
领导者特征：领导类型
追随者特征：下属的成熟程度
环境：领导职位、任务性质、上下级关系
35
案例思考：
全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层 职员提拔为西区的大区经理。管理10个人。认为自己 “富有人情味”，但 手下工作效率低：一部分有能力且积极完成工作，另一些对工作漠不关心 难以完成工作。如王强已工作四年，靠得住，关心顾客，工作有效率。全 同与王强处得很好，相信王强能在没有监督的情况下完成工作。吴力工作 还不到一年。与同事的交往上花时间太多。每天第一个下班，几乎没有完 成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达 到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚， 尤其是对吴力等表现差的人，要更关心理解他们。因为从前给他们太多压 力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力等会 逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风 格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力绩效没有提高，而且其他雇 员（包括王强）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。正处于假日购物 黄金季节，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 36
13
从差异性上看：

(1) 领导是管理的一个方面，属于管理活动的范 畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如 计划、组织、控制等。 (2) 管理的权力是建立在合法的、强制性权力 基础上的；而领导的权力既可以是建立在合法 的、强制性基础上，也可以建立于个人的影响 力和专家权力等基础上。