大型企业总公司对分公司管控模式解析(新)

大型企业总公司对分公司管控模式解析

2013-05-17 18:07:41 来源: 作者:刘燕【大中小】浏览:1174次评论:0条

---考察调研归来的学习与思考

所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，主要从权力、人员、财务、监察、文化等方面进行控制。

一、常见的管控模式

（一）操作管控型

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”，为了保证其“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。

（二）财务管控型

下属企业业务相关性不高，总公司将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，其管理手段主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化和企业财务的快速增长。

在这种管理模式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。他们的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营、投资和撤资；企业的投融资决策和实施监控；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。除此之外，企业总部基本不过问下属单位的业务经营情况。

（三）战略管控型

下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段主要

是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。

企业总部主要由战略管理和财务管理人员组成，他们的主要管理任务是，制订公司战略愿景和方向，指导下属单位的经营运作；审批下属单位的发展战略并整合分配资源；制订和协调重要人事政策以及高层管理人员的任免。除此之外，还要管理下属单位的战略方针和战略实施计划；管理控制企业中长期财务指标的实现，以及统一组织实施技术开发，企业总部对下属单位不仅要平衡企业资源，还要协调下属各单位之间的关系。

在这类企业，企业总部的规模并不大，他们把主要精力集中在综合平衡企业资源和提高企业的综合效益上。在企业管控实践中，有的把战略管控型又划分为战略指导型和战略实施型，战略指导型偏重于分权，而战略实施型偏重于集权。

（四）运营管控型

下属企业业务相关性很高，公司通过制订公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的业务经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是经营指标控制中心，其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。

这类企业，企业总部管理人员多，规模庞大，涉及财务、营销、研发、市场、工程技术等。他们的管理任务涉及企业的方方面面，制订人事制度，下属单位主管和业务骨干的选拔、任免以及员工的招聘、培训、评级和薪酬等管理工作；在业务方面，从战略制订到实施几乎什么都管。由此可见，企业总部对下属单位提供的是全方位的服务。

总之，这四种管控模式各有优缺点，但在现实企业管理实践中，企业往往为了弥补某一管控模式的不足，而以一种管控模式为主，结合其它管控模型，形成一种综合管控模式。

二、企业管控模式评估与选择

企业选择什么样的管控模式，取决于对企业自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及企业发展战略的正确评估。不同的企业，有不同的评估原则。一般来说，被评价的要素有：企业的业务发展阶段、企业文化、管理能力、产业结构、企业规模、业务发展战略、业务国际化程度、资源关联度、信息化水平等，常用的评估原则是：

业务发展阶段。一般下属企业可以分为三个阶段，即发展阶段、成长阶段和成熟阶段。发展阶段的企业，由于刚进入一个新领域，各方面还不太成熟，抵御风险能力低，为了利用总部的力量扶持其发展，一般会选择集权管控模式；对于那些成熟阶段的企业一般会选择分权管控模式。

企业文化。企业文化可以分为没有统一的企业文化、亚企业文化和统一的企业文化。如果企业员工在价值取向和行为方式上形成了统一的企业文化，这有利于集权管控；如果企业还没有形成统一的企业文化，集权管理的效率会极大的降低，有可能还会出现无效管理。

管理能力。管理能力分为企业总部的管理能力和下属单位的管理能力。管理能力是通过人员结构、人员素质、管理技能、考核、激励，以及信息沟通等方面的水平来反映的。管理能力可以分为强、中、弱，如果企业总部管理能力强，一般可以选择集权管控模式，反之应选择分权管控模式；如果下属单位管理能力强，一般不宜选择集权管控模式，反之，应选择集权管控模式。

产业结构。企业产业结构按照企业业务多元化程度划分为：单一、适中、多元化。如果企业业务单一，这便于企业实现集权管控；如果企业业务呈多元化，企业总部应选择分权管控模式比较合适。

企业规模。企业规模可以分为小、中、大。当企业规模比较小时，选择集权管控模式能较好的形成企业综合竞争力，有利于合理分配企业资源；当企业规模较大时，企业协调、沟通及控制比较困难，企业一般应选择分权管控模式。

企业发展战略。企业发展战略可以分为扩张战略、稳定战略和紧缩战略。如果企业实施的是扩张战略，为了鼓励下属单位开拓市场，形成新的经济和利润增长点，企业应选择分权管理模式；在紧缩战略下，企业必须高度集权；而稳定战略，企业总部必须对下属单位的投资融资从严把关，对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离。

业务国际化程度。业务国际化程度可分为本地化经营、区域化经营和国际化经营。如果下属单位分布区域比较单一，这有利于集权管控；如果是跨国经营，则应倾向分权管控。

资源关联度。资源关联度是指企业总部所掌握的资源与下属单位经营业务之间的关联程度。关联程度通常可分为低、中、高。如果资源关联度高，宜采用集权管控模式；如果资源关联度低，那么，采用集权管控模式就不合适了。

信息化水平。企业总部掌握企业内外部信息的能力，是衡量企业竞争能力的重