协作队伍分包单位管理办法实施细则
分包队伍管理制度范文（二篇）
分包队伍管理制度范文一、目的本制度的目的是为了规范分包队伍的管理，确保分包工作的顺利进行，提高工作效率和质量，保障项目的顺利完成，以及维护分包队伍的合法权益。
二、适用范围本制度适用于分包队伍管理的各个环节，并适用于所有与分包队伍相关的管理人员和工作人员。
三、管理原则1.公平原则：分包队伍的管理应公平公正，不偏不倚。
2.规范原则：分包队伍的管理应遵循相关规章制度和法律法规。
3.合作原则：管理人员应与分包队伍建立良好的合作关系，共同推动项目的进展。
4.激励原则：对表现优秀的分包队伍成员应给予适当的奖励和激励措施，以调动积极性。
四、管理职责1.项目经理：负责分包队伍的整体管理，包括人员调配、工作安排、进度控制等。
2.分包队长：负责分包队伍的具体工作安排和指导，确保工作按照计划进行。
3.管理人员：负责对分包队伍的管理和监督，及时发现和解决问题。
五、组建分包队伍1.根据项目需求和分包任务，项目经理负责组建分包队伍。
2.组建分包队伍时，应根据岗位要求、工作经验和技能等进行合理分工。
3.在组建分包队伍时，应注重团队合作能力和沟通协调能力。
六、分包队伍管理1.工作安排：项目经理负责对分包队伍的工作进行安排，并根据项目进度进行相应调整。
2.工作指导：分包队长负责对分包队伍进行具体的工作指导和培训。
3.工作考核：对分包队伍的工作进行定期考核，以评估工作效果和质量。
4.问题处理：管理人员负责处理分包队伍在工作中遇到的问题，并及时与相关部门沟通解决。
5.激励措施：对于工作出色的分包队伍成员，给予适当的奖励和激励措施。
七、分包队伍培训1.分包队伍成员应接受必要的培训，提升自身工作技能和知识水平。
2.项目经理负责组织和安排分包队伍的培训工作，确保其能够胜任相应工作。
八、评估和改进1.定期评估：项目经理应定期对分包队伍的管理进行评估，发现问题并及时改进。
2.经验总结：管理人员应及时总结和分享工作经验，为今后的工作提供参考。
3.持续改进：管理人员应不断改进分包队伍的管理制度和工作方法，提高管理水平和工作效率。
分包队伍管理制度
分包队伍管理制度是指为了提高项目的执行效率和质量，将一个大型工程项目按照不同的专业和任务分配给不同的分包单位进行管理的制度。
以下是一个分包队伍管理制度的范例：1. 分包单位的选择- 根据项目需求和分包工作的专业性要求，选拔符合条件的分包单位进行合作。
- 对分包单位进行严格的资质审查，确保其能够胜任分包工作。
- 进行投标或洽谈程序，确定分包单位的合同细节和工作范围。
2. 分包合同管理- 确定分包合同的签订流程和标准格式。
- 将合同内容明确化，包括工作范围、质量要求、工期、费用等。
- 确保分包合同的合法性和有效性，并进行签署和存档。
3. 分包队伍组织管理- 具体划定各分包单位的工作职责和权限，避免责任模糊和冲突。
- 设立项目经理和分包负责人，明确各自的管理责任和权限。
- 制定工作计划和进度安排，确保各分包单位按时交付工作成果。
- 进行定期的工作协调会议，解决分包工作中的问题和纠纷。
4. 分包工作质量管理- 对分包工作进行质量监督和验收，确保符合项目要求和标准。
- 建立质量检查和控制机制，及时发现和纠正问题。
- 对分包单位的工作进行评估和考核，及时调整分包合作关系。
5. 分包费用管理- 对分包工作的费用进行预算和核算，确保合理使用项目资金。
- 监控分包费用的使用情况，及时进行审计和结算。
- 确保分包单位按时足额收取费用，并维护好分包单位与项目之间的利益平衡。
分包队伍管理制度的实施需要有专门的管理人员进行组织和执行，同时也需要项目方和分包单位之间的密切合作和沟通，以确保分包工作的顺利进行和高质量的完成。
分包队伍管理制度
分包队伍管理制度1. 总则为了加强对分包队伍的管理，并确保项目的顺利实施，我们建立了分包队伍管理制度。
本管理制度适用于公司内外委托的各类分包工作。
2. 责任与权限2.1 项目经理项目经理是对分包队伍的主要管理者，负责以下工作：确定分包工作的具体内容和要求；选择合适的分包队伍；签订分包合同，并监督其履行；对分包队伍进行日常管理和指导，确保其按时交付工作成果；协调解决分包队伍的问题与纠纷；对分包队伍进行绩效评估。
2.2 分包队伍负责人分包队伍负责人是分包队伍的管理者，负责以下工作：按照项目经理的要求组织分包工作；保证分包工作的安全、质量和进度；监督和指导分包队员的工作；及时向项目经理汇报工作进展和问题。
3. 选择分包队伍3.1 评估分包队伍在选择分包队伍时，需要进行评估，评估内容包括但不限于：分包队伍的经验和技能水平；分包队伍的信誉和声誉；分包队伍的工作质量和效率；分包队伍的管理能力和配合度。
3.2 签订合同选择合适的分包队伍后，项目经理与分包队伍负责人进行合同洽谈，并签订合同。
合同内容包括但不限于：工作任务和具体要求；工作报酬和支付方式；安全、质量和进度要求；纠纷解决机制和责任追究方式。
4. 日常管理4.1 工作安排项目经理根据项目需要和分包队伍的能力，合理安排分包工作的内容和时间，并将工作安排通知给分包队伍负责人。
4.2 工作指导分包队伍负责人负责对分包队员进行工作指导和技术培训，确保他们能够按时、按质完成工作。
4.3 工作检查项目经理和分包队伍负责人定期对分包工作进行检查，检查内容包括但不限于工作质量、工作进度、安全问题等。
5. 绩效评估5.1 定期评估项目经理定期对分包队伍进行绩效评估，评估内容包括但不限于工作质量、工作效率、工作态度等。
5.2 奖惩措施根据分包队伍的绩效评估结果，项目经理可以给予奖励或实施惩处措施。
奖惩措施应公正、公平、公开。
6. 纠纷解决对于分包工作中出现的纠纷，可以通过协商解决。
分包队伍管理制度
分包队伍管理制度分包队伍管理制度一、前言为了更好地管理分包队伍，提高生产效率和质量，保障企业和员工的利益，订立本分包队伍管理制度。
二、管理范围本管理制度适用于全部派遣至本公司的分包队伍。
三、工作经理本公司派遣一名工作经理负责管理全部分包队伍，并由公司布置协调和督导其工作。
四、工作人员的管理1. 严格遵守劳动法律法规，没有违法行为；2. 依据公司要求，完成工作任务，遵守工作纪律和规定；3. 不得擅自组织或者参加罢工、集体请愿、聚众闹事等行为；4. 保守公司的商业机密，不得泄露公司相关信息；5. 执行公司安全生产规定，确保工作场所安全。
五、分包队伍培训为了提高分包队伍的工作水平和专业技能，公司组织员工实行制度化、标准化和规范化的培训，并在每年进行肯定时间的技能培训、安全生产培训和法律法规学问学习。
六、重要技能培训内容1. 职业规划与职业道德培训；2. 操作流程和安全规定的培训；3. 服务技能和沟通技巧的培训；4. 基本的电脑操作技能；5. 无事故发生的基本理念。
七、嘉奖制度公司将依据员工的工作贡献和业绩，参照公司的嘉奖制度，为员工供给合理的嘉奖，包括：1. 评优评先评为“优秀员工”；2. 按时、按质按量地完成任务，发放奖金；3. 全年无事故发生，评为“安全先进企业”；4. 员工进入公司之日起，享受公司年终奖等福利。
八、惩罚制度分包队伍成员有以下行为之一的，将承当适当的惩罚：1. 违反公司规定，不按时按质完成工作任务、工作失误；2. 违反安全规定，发生事故或者安全事故；3. 违法乱纪，有违法犯罪行为的；4. 向公司隐瞒真实情况，虚报工作内容或者工时的。
九、退出制度1. 分包队伍成员在工作合同期内，在不违法公司规定和国家法规的情况下，可以自己愿意提出解除合同或者停止劳动关系，并在相应的程序下办理相关手续；2. 分包队伍成员爱岗敬业，表现优秀者，公司在不违反国家法律法规和公司制度规定的前提下，可再次签订非固定期限的劳动合同。
协作队伍分包单位管理办法实施细则
协作队伍分包单位管理办法实施细则协作队伍管理办法实施细则第一章总则第一条：为加强分公司协作队伍的管理，规范管理行为，明确分公司各部门的职责权限、工作流程，制定本实施细则。
第二条：协作队伍指与分公司签定合同劳务或专业分包队伍。
第三条：协作队伍管理执行的九项管理制度1、协作队伍先签合同后进场制度；2、工程项目职能部门集体负责制度；3、各部门审核会签合同领导审批制度；4、以合同为管理对象，合同补充更新制度；5、按期结算制度；6、结算过程量价分离，职能部门会签制度；7、财务拨款制度；8、协作队伍使用评价制度；9、管理台帐制度。
第二章协作队伍的选择第四条：协作队伍优先选择公司及上级发布的合格名单之列的协作队伍。
严禁选择列入不合格名单之列的协作队伍。
第五条：协作队伍除具备《合同管理办法》第七条规定的条件外，依据《安全生产许可证条例》（国务院令397号），必须提供进入当地市场的《安全生产许可证》。
第六条：严禁分公司领导或职能部门负责人私自介绍协作队伍，对介绍过来的协作队伍，与其它协作队伍同样管理，同时推荐人负有推荐责任。
第三章合同签订及报批第七条：坚持协作队伍先签合同后进场的原则，严格执行公司的《合同管理办法》。
报公司审批的合同，3个工作日内完成上报。
第八条：合同单价可参照当地当年行业市场价，并不得超出内部预算单价（或成本管理部下达的指导价），对超出部分的项目单价报成本管理部核实、审批。
分包合同必须有清单，清单的组成与内部预算清单相对应，并明确组成各项综合单价的主材价格。
第九条：依据沪建建管（2005）第109号文件，在沪工程项目在劳务分包合同、专业分包合同签定后7日内督促分包方到所在地劳务、分包市场办理合同备案。
外地工程项目执行当地或行业相关的规定。
第十条：工程项目策划阶段，必须对分包需求进行策划，制定《工程项目分包计划书》随同施工调查报告送工程管理部备案。
第十一条：工程项目长期使用的大型机械设备租赁合同必须报公司审批后签定，临时使用的机械设备必须明确工作内容，签定协议按完成工程量结算，严禁以机械台班、油料、构配件等形式进行结算。
分包队伍管理办法
第一章总则第一条为加强外部分包队伍管理，落实“法人管项目”，根据国家相关法律法规和集团公司要求，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称外部分包队伍，指具有相应资质的、通过与公司签订分包合同，参与项目施工的外部协作单位。
分包队伍不允许选择自然人。
第三条外部分包队伍的使用，遵循“依法用工、长期合作、严管善待、共同发展”的原则，公开、公平、公正择优选用。
第四条外部分包队伍实行分级分类管理。
第五条外部分包队伍的使用必须编制策划方案，科学制定分包模式和承包内容，并按规定程序进行审批。
第六条外部分包队伍合同管理执行公司有关规定。
第二章信用等级和承揽任务第七条外部分包队伍信用等级外部分包队伍信用等级根据注册资本金、年度信用评价得分和年审结果设置五级，分别为AA、A、B、C、D（黑名单）。
（一）AA级原则上从A级外部分包队伍中评选，注册资本金1000万元（含）以上，资金垫付能力1000万元以上，年施工能力1亿元以上；在建项目可控，信誉良好，有类似工程项目业绩。
（二）A级年审合格，注册资本金300万元（含）以上，资金垫付能力- 1 -200万元以上，年度信用评价得分90分（含）以上。
（三）B级年审合格，注册资本金100万元（含）以上，资金垫付能力50万元以上，年度信用评价得分80分（含）以上。
（四）C级年审合格，注册资本金50万元（含）以上，资金垫付能力10万元以上，年度信用评价得分70分（含）以上。
（五）D级（黑名单）年度信用评价得分70分以下和发生第十五条不良行为被辞退的。
第八条承揽任务规定关键线路重难点工程（如80米以上高墩、转体桥、斜拉桥、长大隧道和高风险隧道、铁路轨道工程、大型梁场等），外部分包队伍必须从AA级、A级、B级分包队伍中选用，优先选择AA 级、A级队伍，不足时可以选择B级队伍。
１．AA级分包队伍可以承揽与其资质对应的所有工程，优先安排关键线路重难点工程。
对关键线路重难点工程，经公司研究决定，可按初始合同价的2%进行奖励，奖励上限100万元。
分包计划和对分包队伍的管理措施
分包计划和对分包队伍的管理措施12.1分包计划本工程除建设单位指定分包外，我方仅进行劳务分包。
12.2 对分包方队伍的管理措施1、为保证工程质量、安全、工期、成本及文明施工各项预定目标的最终实现，由总包单位建立总承包管理体系，专门设置一名协调经理及后勤经理，对各分包人通过签订合同、现场协调配合和监控、提供后勤服务等方式进行管理，合同中明确各项管理目标，以及各自的职责权限、责任范围。
总包对本工程总体质量、安全、成本、工期、文明施工及环保向业主负责，分包对各自分包范围的质量、安全、成本、工期、文明施工及环保向总包负责。
2、总包负责对所有临时工程的设计，包括模板体系、支撑体系、支护体系等系统，并将相应的设计和计算书在付诸实施前提交监理工程师审批。
3、总包负责将修建、维修及保养的任何道路、通道提供给分包人使用。
4、总包负责现场总平面的管理，负责协调分包人的工作场所、材料存放以及与本工程实施有关的临时仓库和临时办公条件，并制定相应的管理办法保证分包人遵照执行，以确保现场始终处于整洁的状态，总包制订的管理办法经监理工程师审批方可执行。
5、总包负责为分包人提供足够的无障碍的工作面、工作空间和工作时限，在分包人完成工作并将工作面移交总包后，总包对分包产品的成品保护负责。
6、总承包单位负责编制现场施工组织设计，分包单位在总承包单位的总体部署下，负责编制分包工程的施工组织设计，工程施工按照监理工程师审批的施工组织设计进行。
7、总包在自身和业主指定分包工程和指定供应项目招标时，将进度安排和施工组织措施，尤其是关于现场各个时期的共用设施，以文件形式提供给业主和监理工程师，以便有关分包能够充分利用现场已有设施，避免生产资源的重复投入而造成不必要的浪费。
8、所有由监理工程师发给总包的指示，所有涉及指定分包人的工作或工程，总包及时转发给相应的指定分包人，以确保监理工程师的指示能及时得到落实。
工程履约措施、工程回访与保修措施14.1工程履约措施在本次施工中，我单位将一如既往地把“工程履约”作为整个合同实施过程中的“一根红线”，贯穿始终，并做到：保证主要人员专人专职，不兼职，不擅自离岗；保证项目资金专款专用，资金流向明确合理；保证不拖欠民工工资和其它材料及设备供应商程款；保证工程计量支付工作及时准确；保证用最短的施工周期交最优的工程。
分包管理方案及实施细则本
分包管理方案及实施细则本分包管理方案及实施细则完整版本1. 引言本文档旨在制定一套完整的分包管理方案及实施细则，以便有效管理和监督分包工程，确保项目按照预期的时间、质量和预算完成。
2. 分包管理方案2.1 分包选择在选择分包商时，应严格按照相关法律法规进行评审，确保分包商具备合法经营资质、良好的信誉记录和丰富的项目经验。
同时，还需根据项目的特点和要求，选择符合要求的合适分包商。
2.2 分包协议为保护项目利益，每个分包工程都应签订详细的分包协议。
该协议应包含分包范围、费用、工期、质量要求等重要条款，确保双方权益得到充分保障并防范潜在争议。
2.3 分包计划在项目启动前，应制定详细的分包计划。
该计划应涵盖分包工程的进度安排、关键节点、质量控制措施等，以确保各分包工程顺利进行并与整体项目进度相协调。
3. 分包实施细则3.1 分包工程监督对于每个分包工程，需要设立专门的监督机构进行监督。
监督人员应具备相关专业知识和经验，以确保分包工程按照合同要求进行，质量符合标准，并及时发现和解决问题。
3.2 分包质量控制为确保分包工程质量，应建立一套科学有效的质量控制体系。
该体系应包括验收标准、检测方法、质量检查周期等方面的规定，以确保分包工程达到预期的质量要求。
3.3 分包进度管理分包工程的进度管理是项目整体进度的关键。
应建立紧密的沟通机制，及时了解分包工程的进展情况，确保分包工程按时完成，不影响整体项目进度。
4. 总结通过制定完善的分包管理方案及实施细则，可以有效地管理和监督分包工程，降低项目风险，保证项目的顺利进行。
分包管理方案将成为项目管理中不可或缺的重要文件，需要得到全体项目人员的共同遵守和执行。
以上是分包管理方案及实施细则的完整版本，希望能对项目的分包工程管理提供有益的指导和参考。
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协作队伍管理办法实施细则
第一章总则
第一条：为加强分公司协作队伍的管理，规范管理行为，明确分公司各部门的职责权限、工作流程，制定本实施细则。
第二条：协作队伍指与分公司签定合同劳务或专业分包队伍。
第三条：协作队伍管理执行的九项管理制度
1、协作队伍先签合同后进场制度；
2、工程项目职能部门集体负责制度；
3、各部门审核会签合同领导审批制度；
4、以合同为管理对象，合同补充更新制度；
5、按期结算制度；
6、结算过程量价分离，职能部门会签制度；
7、财务拨款制度；
8 、协作队伍使用评价制度；
9、管理台帐制度。
第二章协作队伍的选择
第四条：协作队伍优先选择公司及上级发布的合格名单之列的协作队伍。
严禁选择列入不合格名单之列的协作队伍。
第五条：协作队伍除具备《合同管理办法》第七条规定的条件
外，依据《安全生产许可证条例》（国务院令397 号），必须提供进入当地市场的《安全生产许可证》
第六条：严禁分公司领导或职能部门负责人私自介绍协作队伍，对介绍过来的协作队伍，与其它协作队伍同样管理，同时推荐人负有推荐责任。
第三章合同签订及报批
第七条：坚持协作队伍先签合同后进场的原则，严格执行公司的《合同管理办法》。
报公司审批的合同，3 个工作日内完成上报。
第八条：合同单价可参照当地当年行业市场价，并不得超出内部预算单价（或成本管理部下达的指导价），对超出部分的项目单价报成本管理部核实、审批。
分包合同必须有清单，清单的组成与内部预算清单相对应，并明确组成各项综合单价的主材价格。
第九条：依据沪建建管（2005 ）第109 号文件，在沪工程项目在劳务分包合同、专业分包合同签定后7 日内督促分包方到所在地劳务、分包市场办理合同备案。
外地工程项目执行当地或行业相关的规定。
第十条：工程项目策划阶段，必须对分包需求进行策划，制定《工程项目分包计划书》随同施工调查报告送工程管理部备案。
第十一条：工程项目长期使用的大型机械设备租赁合同必须报公司审批后签定，临时使用的机械设备必须明确工作内容，签定协议按完成工程量结算，严禁以机械台班、油料、构配件等形式进行结算。
第四章协作队伍使用管理
第十二条：协作队伍进场
严格执行先签合同后进场的制度。
工程项目必须按合同对劳务工数量、特殊工种持证上岗、现场负责人、小型机具与合同的符合性进行检查验证。
协作队伍进场时间及验证情况由分公司计划经营室负责报工程管理部、劳动人事部登记。
协作队伍进场一周内，分公司人事部门需将《协作队伍用工情况统计表》报劳动人事部，协作队伍退场后一周内告知劳动人事部。
第十三条：施工质量控制分公司技术部门负责对协作队伍的技术交底和工序技术指导与控制，质检部门把关工序质量，工序质量以现场监理的验收签认为准，质检部门记录工序验收情况，在季度考核表上如实反映质量水平。
第十四条：施工安全控制和劳保用品配备
分公司技术部门负责对协作队伍的安全技术交底，交底覆盖一线工人；安全部门负责安全监督，并负责公司三标体系方针、目标指标向协作队伍的书面传达。
分公司物资部门负责劳保用品配备与配发，安全部门检查监督劳保用品的使用。
第十五条：工资支付分公司人事部门负责协作队伍人员的登记造册和管理，财务部门负责每期工资支付，保存工资发放记录。
第十六条：劳务用工综合保险办理分公司指定专人办理或协助办理协作用工
综合保险，保存相关记录。
第十七条：季度综合考评和完工考评
经营部门负责协作队伍考评工作，组织各部门、项目负责人签署意见，反馈
工程管理部。
第五章验工结算和完工结算
第十八条：结算的原则
1、以合同（补充协议）为结算依据；
2、以实际发生的实物工程量为内容；
3、按期结算，在规定时限内完成中期结算和完工结算；
4、量价分离，数量与计价分部门负责；
5、分包合同独立结算，与总承包合同结算相分离；
6、结算单相关部门履行会签手续，手续不全不予结算。
第十九条：验工结算
工程项目实行以单项合同为对象的按期（月、季度或合同规定）分包验工结算制度。
项目技术部门提供完成数量，项目经营部门结算。
项目经营部门组织物资、安质检、财务、主管生产的副职会签后，总工程师签署意见后报送项目负责人签认，作为验工结算依据。
所有结算必须由双方签认。
整个结算过程必须由项目经营部门组织在项目内部完成，严禁协作队伍介入结算过程。
结算工作必须在期末5 个工作日内结束。
对协作队伍验工时间签订的合同约定条款进行。
各部门审核职责：
技术部门依据现场实测实量向经营部门提供工程数量，严禁结算数量
超过设计数量
经营部门根据工程数量，按照合同单价进行结算。
严禁结算单价超过合同单
价，同时核实工程数量与合同数量，严禁结算数量超过合同数量。
（合同数量为更新后的实际完成数量，并经审核的工程数量）。
物资部门核实协作队伍的材料消耗及供、超耗材料的扣款，超耗材料和供料必须按合同扣款。
安质检部门审核当期申报工程量是否满足质量要求，是否符合合同规定的质量计量条件，说明当期违反质量、安全规定的处罚的情况。
财务部门核定当期计量应予扣除的资金事项及结算与合同是否相符，严禁结算款项超过合同款项。
主管生产的副职审核当期计量中现场发生的其他事项数量，并提出意见。
现场发生的其他事项可能包含计时工，禁止经常性使用计时工，偶而使用必须经过项目负责人同意，任一协作队伍此项费用不得超过5000 元，工程项目计时工总费用不得超过合同总额的3% 。
每期计时工发生数量由主管生产的副职核定，其他现场生产人员无权签认。
计时用工和机械台班必须按本办法规定当天核销，当天由领工员负责将计时用工和机械台班审核数量报送计划计划经营室。
第二十条：完工结算
单项分包合同内的工程量结束或者合同内容终止1 个月内项目必须对协作队伍进行完工结算。
完工结算的金额不得超出合同规定，工作量增加或内容增加部分必须签订补充
协议，结算依据、数量、事实必须清楚；单价变化或其他事项
导致的结算金额增加的，按照公司管理规定，工程项目负责人和有关人员到公司就结算超出合同情况做专题汇报。
第六章付款
第二十一条：付款的原则
1、付款以分包合同为基础，没有合同严禁付款；
2、付款以验工结算为依据，没有结算严禁付款；
3、严禁超额超比例支付。
第二十二条：付款
分公司财务部门根据资金情况依据验工结算经过负责人批准进行付款，累计付款不得超出已结算总金额的80% ，严禁超付，留足质量保证金。
对于预付任务款项，财务部门负责对协作队伍的使用监督。
工程结算后，累计付款控制在应付款的85% 以内，质量保证期满，付剩余款项。
第七章管理台帐
第二十三条：协作队伍管理台帐按单项分包合同分别建立。
必须建立：《工程项目分包计划》；《供应材料使用消耗台帐》；《协作队伍合同台帐》；《协作队伍结算台帐》；《协作队伍付款台帐》；《协作队伍评价台帐》，《协作队伍用工情况统计表》。
第八章奖惩
第二十四条：奖惩
协作队伍管理未按以上有关规定执行的，对有关责任人处以给分公司造成损失的30% 的罚款，分公司相关部门也要处以相应处罚。
对分包协作队伍的管理效果和成绩卓著的相关人员或部（室），分公司将对其进行奖励，奖励金额200〜2000元，由分公司协作队伍管理领导小组研究决定。
第九章附则
第二十九条：本细则自公布之日起实行，分公司计划经营室负责对其解释。
附表：
1、《工程项目分包计划》；经营室填写
2、《供应材料使用消耗台帐》；材料室填写
3、《协作队伍合同台帐》；经营室填写
4、《协作队伍结算台帐》；经营室填写
5、《协作队伍付款台帐》；财务室填写
6、《协作队伍评价台帐》；经营室填写
7、《协作队伍用工情况统计表》。
办公人事室填写
附表
工程项目分包计划
工程项目名称： ___________________ ____________ 年 ____ 月—日
填表人：单位负责人：。