流程解放管理者
用流程解放管理心得体会三篇
用流程解放管理心得体会三篇用流程解放管理心得体会一篇此刻的社会日新月异，科技的发展，管理的创新，都在时刻改变着未来。
不管是此刻还是将来，每个管理者都应不断地加强学习，不停地给自己充电，才能不断的开拓进取，勇于创新，才能更进一步的创造财富。
此次公司为了提高企业管理水平，特意邀请了__企业管理咨询有限公司对我们进行了一次培训。
经过这3天紧张的学习过程，我学到了很多在人力资源管理、企业文化及财务管理方面的相关知识。
我感觉到了充实，能够说我很好的完成这次学习任务。
对此次培训，我总结如下一、在人力资源管理方面为确保企业正常发展以及各项工作任务的顺利进行，为企业部门配置适宜的人力资源，另外人员的选拔、管理、提拔、培训都是必不可少的。
所以人力资源涉及到员工培训、管理方法，绩效评估、福利待遇以及员工关系等。
1、员工培训为使员工更好的适应企业的发展，更快的适应岗位、理解岗位，要对员工进行培训以补充专业知识，发展员工本事，转变观念以及交流信息等2、人员管理人员管理与企业的发展息息相关，对员工的日常管理是企业发展的必要过程。
企业文化的产生，企业制度有利于员工管理，企业正常的运作，经过对员工的日常管理来发挥员工的个人本事，了解员工的心态，适时转变管理方式完善管理模式。
3、绩效评估绩效评估为企业的决策供给依据，是员工对自己以及对他人工作本事的评估，了解自己的工作本事，同样将自己的本事与对企业的贡献结合起来，供给薪酬依据，发现员工潜力并及时做出相关人事调动。
4、员工福利待遇员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障，没有好的相应的福利待遇及薪酬水平员工就不会全心全意的为企业作出贡献，长久的留在企业工作。
经过这学期的人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于此刻的我而言要加强各项技能上的学习，提高自己的专业本事，没有好的个人本事就没有好的发展，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。
企业管理培训之用流程解放管理讲义04优质流程的四个环节、五种思维及六大基本步骤
课时4：优质流程的四个环节、五种思维及六大基本步骤知识要点：✓理解流程开发的四个环节。
✓理解流程设计的五种突破性思维。
✓掌握流程设计六步法。
金句：1.当一个企业做到最好的时候，它最大的敌人就是自己。
2.客户挑剔最多的地方往往是流程最需要改进的地方。
3.写流程的人要有用者的自觉，最好让流程连笨蛋都能够看得懂。
精华解读：一、流程开发的四个环节流程的开发要找本企业最优秀的员工和本行业标杆的公司，做出跨行业学习的计划，满足挑剔客户的需求。
本企业最优。
优质的流程来源于优质的实践，要把企业中优秀员工的工作经验给提炼成几个步骤。
本行业标杆。
如果做超市就向沃尔玛、麦德龙学习，做汽车加油站就向美孚石油公司学习，做快餐店就向麦当劳学习。
跨行业学习。
企业多学习其他行业的经验，这样的公司才更有活力、动力和创造力。
挑剔的客户。
客户挑剔最多的地方往往是流程最需要改进的地方，企业需要花大量的精力进行客户访谈，了解客户的意见。
案例：美孚石油怎么寻求自我突破当一个企业做到最好的时候，它最大的敌人就是自己。
美孚石油当年做的非常优秀，但是还想寻求自我突破，就发了4000份问卷去做客户满意度调查。
调查结果是只有20%的人对于美孚石油很忠诚，其余的80%的人对客服、速度和自己没有得到认可表示不满意。
美孚石油围绕这三个问题组建了服务团队、速度团队和安抚团队。
服务团队去当时服务最好的丽思凯尔顿酒店学习，速度团队去当时速度最快的F1赛车学习，安抚团队去当时忠诚度最高的企业家庭仓库学习。
学习完了之后，这三只团队组建成统一的新团队，开展友好服务计划。
这个计划有开始日期和结束日期、规划、行动、配套资源、总部支持、地区配合的跨部门跨公司，非常的认真。
在短短四个月试用期之后，8000个加油站的销售额增加了10%，这相当于多开了800个加油站。
事实证明，通过这次友好服务的计划，美孚石油在接下来的两年中销售额增加了1.2倍。
二、流程设计的五种突破性思维系统思维。
章义伍流程解放管理读后感
章义伍流程解放管理读后感1、用价值观武装灵魂，用流程武装行为。
2. 优质的流程加追求卓越的文化就是工匠精神。
3. 最好的管理是不用管理，流程和文化能解决的问题就让它们自动去解决。
4. 变革是所有长寿公司的主基因。
一、商业基因是中外企业差异的根本原因，我国大多是精英模式，国外的大多是系统模式。
精英模式中CEO最厉害，CEO的左膀右臂其次，这些能人是忙碌的救世主。
公司靠能人打天下，一旦这些左膀右臂离开，就会给公司带来巨大的震动。
系统模式是流程打天下，不是少数人优秀，而是整体的卓越。
大企业对员工是怎么管理的？两个方面，用价值观武装灵魂，用流程武装行为。
一个美国的学者把美国的企业分为两种，一种是雄鹰，指能够跨过经营的公司，另一种是旅鼠，是只待在本地的企业。
像可口可乐、麦当劳、肯德基、星巴克这样的连锁店都是雄鹰。
所以旅鼠是精英模式，雄鹰是系统模式。
总之，好的办法是不靠能人靠团队，不靠经验靠系统。
二、企业成长阶梯所有的企业都要做流程，但是在什么时间段做最关键。
企业的发展阶段可以分为四个：人治、法治、心治、无为而治。
在法治阶段做企业的战略、人员、运营等流程是最合适的。
1、企业成长阶梯人治。
人是企业的决定性因素，这个阶段要做对事、找对人。
法治。
要把第一个阶段中优秀的人做的优秀流程提炼出来。
垃圾的实践导致垃圾的流程，所以我国多数企业都死在了从人治到法治的路上。
制度与流程。
中国的企业一直以来都把制度和流程混为一谈，制度是管人的，流程是做事的。
伟大的公司流程做得特别好，制度几乎接近于零，所以在企业中制度要减肥，流程要增肥。
心治。
优质的流程加追求卓越的文化就是工匠精神。
在这个阶段要塑造企业文化，统一价值观，同时也要尊重个性和差异。
世界级企业的核心价值观有四条，客户满意、员工发展、追求卓越、学习与变革。
无为而治。
最好的管理是不用管理，流程和文化能解决的问题就让它们自动去解决。
比如人员的晋升不是靠关系，而是自动靠流程，越成熟的企业人际关系越简单，越没有系统的企业人际关系越纷繁复杂。
管理就是定制度,走流程,抓执行
1．优化岗位职能，让员工做事有章可循 2．明确岗位职责，确定各岗位的工作内容 3．落实岗位责任制，谁的工作谁负责 4．控制流程节点，让执行事半功倍 5．实行层级负责制，每个环节都要对下负责 6．建立岗位问责制，谁出了问题找谁
1．懂得授权，才能凝聚起团队的力量 2．做决策、定目标，明确执行大方向 3．根据下属专长授权，选对人才能做对事 4．“跳一跳，够得着”的任务最能激发执行力 5．掌握交办原则，确保下属明白你的意思 6．一事一授权，授权还要记得收权
1．有效的执行从高效沟通开始 2．最高效的沟通方式是面对面沟通 3．复述和提问，保证沟通的有效性 4．牵涉较多的事沟通好了再执行 5．沟通要多用“建议”，少用“命令” 6．完善沟通渠道，保证各环节顺利衔接 7．懂得倾听，学会接纳不同意见
1．一流执行要有一流监督 2．过程，对落实情况持续跟进 3．紧盯结果，工作的“回报” 4．全员行动，让员工之间互相监督 5．发现问题，要第一时间消除隐患 6．严肃处理，给违反者以警示
作者介绍
这是《管理就是定制度，走流程，抓执行》的读书笔记模板，暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
读书笔记
这本书讲流程的内容较少，更多是说如何定制度及监督执行的一般性方法。 制度是大方面，流程是固定，适时制定符合本项目，部门等具体的规则，此规则相互制约，起到相互监督作 用。 这本书比较常规的介绍了制度流程管理，没有太多亮点。 内容浅显，实用性强；条理清晰，通俗易懂；入脑入心，定有收获；入门教材，值得阅读！。 在企业管理中，最有效果的还是面对面沟通。 大水漫灌，管理新手可以看下大概流程，能避免盲目，分析的案例太缺乏推陈出新。 十年的管理经验总结完原来一直是人治。 流程化，制度化才能释放管理者，让管理者更好的去研究战略和方向。 本书需要在工作实践中去领会，理论很好，很实用，适合我目前的情况。 1.确定制度，保证落实；2.规范、优化、把控流程，以“结果”导向为原则；3.强化沟通，执行至上；合理 引入考核机制。
用流程解放管理心得体会三篇
用流程解放管理心得体会三篇用流程解放管理心得体会二篇流程，也译为过程，是“工作流转的过程”的简称。
是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。
流程的六要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。
比如当我们走进诺基亚手机售后服务店时，我们会看到墙上的大字“NokiaCare”,他们为顾客提供了休息厅，饮水机，娱乐节目等。
与客户直接打交道的是一位客户服务小姐，她负责听取顾客的故障表述，录入电脑，拆开手机，把故障部位交给技术工程师。
这大大节约了技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在解决故障问题的增值时间上，而不是花在拆手机，录入客户故障表述等技术含量低的事情上。
修手机这个流程不仅在于修好手机，而且要让消费者感受到被关心、被呵护。
被关心、被呵护就是最终流程创造的价值。
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
所谓管理，必须是完整性的，即自开始到结束，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失。
怎样才能对流程进行更好的管理呢？首先,我们找出流程管理存在的问题带着这些问题去寻找解决的方案。
例如：流程管理内容形同虚设；流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多等。
管理有五个载体：第一是管理的理念。
要想管理，必须有一个明确的管理理念。
管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。
所以管理理念是管理的出发点。
第二是管理的结构。
采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。
第三是管理的工作流程。
流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。
第四是管理的手段，是行政手段、经济手段还是法律手段、思想工作手段。
第五是人。
人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。
企业管理培训之用流程解放管理讲义05影响流程落地的七个变量 (4)
企业管理培训之用流程解放管理讲义05影响流程落地的七个变量1. 组织文化：组织文化是指企业内部的价值观和行为规范。
如果组织文化对于流程改进持开放及支持态度，那么流程落地的成功率就会更高。
相反，如果组织文化存在保守和抵制变革的倾向，那么流程改进很难得到有效执行。
2. 领导力和支持：领导者在流程落地过程中的态度和支持至关重要。
如果领导者能够积极参与和支持流程改进项目，为项目提供资源和推动力量，那么流程改进的成功率将大大提升。
3. 员工参与和反馈：员工参与是流程改进成功的关键因素之一。
如果员工能够积极参与流程的设计和改进，并提供反馈和建议，那么流程改进的效果会更好。
同时，员工的参与也可以提高员工对新流程的接受程度，减少抵触情绪。
4. 技术支持和工具：流程改进往往需要依赖技术支持和工具，包括流程管理软件、自动化工具等。
如果企业能够提供适当的技术支持和工具，帮助员工更好地完成流程改进工作，那么流程落地的效果会更好。
5. 绩效考核和激励机制：流程改进需要改变员工的工作方式和习惯，因此需要有相应的绩效考核和激励机制来推动员工改进和落实新流程。
如果企业能够设立明确的流程改进目标，并将其纳入员工的绩效考核体系中，那么流程改进的效果会更好。
6. 内外部环境因素：流程落地还受到内外部环境因素的影响。
比如，外部市场变化、政策法规的变化等都可能影响企业的流程改进工作。
同时，企业内部的资源、技术、人员等因素也会影响流程的落地效果。
7. 学习和持续改进：流程落地是一个持续改进的过程。
企业需要不断学习和总结经验，及时调整和改进流程，以适应市场的变化和需求的变化。
如果企业能够建立学习型组织和持续改进的机制，那么流程落地的效果会更好。
用流程管理来解放管理者
如何理解“用流程管理来解放管理者”这句话？流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，有时也被称为BPM业务流程管理。
它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
管理流程是为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
对外，面向客户，提高业务流程的效率；对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
业务流程管理可以大幅降低甚至消除造成企业损失的错误，如丢失表格和文件或错误存档、遗漏重要信息或必要审查。
其次，显著改善流程的可视化程度，所有参与流程者不仅被授权了解自己在流程中的角色，而且确切地了解流程在任何时候的状态。
第三，有了可视化，也就明确了职责，所有人都完全清楚地知道什么时候应当完成哪些工作。
不再有借口造成延误、误会或疏忽。
最后，可提高一致性，公司内部和外部各方对工作都有明确的期望。
结果使得员工、客户和合作伙伴都有了更高的满意度和向心力。
对企业负责人而言，不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言，不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言，掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。
用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。
企业流程管理主要是企业管理者对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
用流程解放管理
用流程解放管理
首先，流程的设计和优化是解放管理的关键。
通过对企业内部各个环节的流程进行梳理和优化，可以发现并解决流程中存在的问题和瓶颈，提高工作效率。
合理的流程设计可以使工作流程更加清晰明了，减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率，为企业创造更大的价值。
其次，流程管理需要借助先进的管理工具和技术。
随着信息技术的发展，各种管理软件和系统的应用已经成为管理流程的重要手段。
通过信息化手段，可以实现对流程的监控和管理，及时发现问题并调整流程，提高管理的科学性和精准度。
同时，管理软件还可以帮助企业实现对流程数据的分析和挖掘，为管理决策提供科学依据。
再者，流程的优化也需要员工的积极参与和配合。
企业管理者需要充分重视员工的意见和建议，鼓励员工参与流程优化的过程，增强员工的流程意识和执行力。
只有让员工真正理解和认同流程优化的重要性，才能真正实现管理流程的解放。
最后，流程的优化和管理需要不断的改进和完善。
企业管理者
应该始终保持对流程的关注和调整，随时根据市场和企业发展的需要进行流程的调整和改进。
只有不断的完善流程，才能不断提高管理的效率和精准度，实现企业管理的持续优化。
总之，用流程解放管理是当前企业管理的重要趋势，通过合理的流程设计和优化，借助先进的管理工具和技术，加强员工的参与和配合，不断改进和完善管理流程，可以实现对管理的解放，提高管理的效率和精准度，为企业的发展注入新的活力。
希望企业管理者能够充分重视管理流程的优化和提升，实现管理的科学化和精细化，为企业的可持续发展提供有力支持。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
运行的接点和节点，三级流程是流程结构设计的重点， 四级流程是对具体活动的描述。研究表明：一般企业 三级流程的数量在70~100个。
十九、流程图的设计与绘制
流程设计需要三个基本假设 企业制度、规范是健全的； 每一个岗位都是称职的； 流程设计审批后就要执行。
流程设计的原则
OK
流程小组审批
设计师小组讨论
NG
继续完善 优化流程
流程涉及岗位 员工代表讨论
二十四、流程优化方法
流程优化的原则
1.源于现实， 高于现实原则
2.借鉴行业标杆 原则
3.全员参与原则
4.始终贯彻流程 管理的基本原则
二十四、流程优化方法
流程优化的具 体做法 1.找出现有活 动的阻塞环节 2.砍掉无 价值活动 3.合并分散活 动 4.找出本企业 员工最好做法 5.吸纳本行业 最优做法 6.吸收员工 创新建议
小组讨论； 确定流程目标； 确定工作原则；
确定参与岗位；
设计对应表单； 确定传递途径； 未来工作岗位的员工代表确认可靠； 立即责成其中一名参与者画出流程图、写出说明文件。
二十、流程设计方法
确定流程图名称和责任承担岗位。
确定流程目标。 确定流程先后进程。 确定流程运行达到的目的。
用流程解放管理者
罗贤春 2018年6月15日
一、流程信息管理概述---信息制造
信息制造
一、流程信息管理概述---信息观察
一、流程信息管理概述---信息诊断
一、流程信息管理概述---信息使用
一、流程信息管理概述---信息大厦
中央处理器
一、流程信息管理概述---流程基本信息示意图
制造者
观察者
前期调研 组建项目小组，企业下发正式文件，明确项目 小组成员职责。 开展学习培训。 梳理现行流程。 完善管理基础（设计、通过一级、二级流程）。 设计三级流程。 设计四级流程。 征求意见、撰写四级流程说明文件。 讨论审批。 宣传培训。 贯彻执行（跟踪，每月三天左右）。 不断完善流程。
十五、流程管理实施过中的障碍解析
流程管理以管理目标为导向，缩短周转期，降低
成本，提高顾客满意度和增加企业收益，提高市 场份额。
流程管理最大的特点：稳健。
五、流程管理的意义与目的
流程管理的意义主要是对科层组织的弊端分析。
科层组织的弊端：
1.分工过细，最后形成金字塔，进而导致彼得原理
产生； 2.无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追 求上级满意、本位主义）； 3.组织机构臃肿，助长官僚作风； 4.员工技能单一，适应性差； 5.资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横 向沟通不好。
二十七、项目导入前的流程现状评估方法
问卷法
针对企业特点设计问卷内容，通常分为流程意识、做
使用者
信息
二、流程图
开始
处理
OK
结束
NG
三、流程管理的背景
劳动分工原理
劳动分工原理应用
劳动专业化分工原理应用
亚当.斯密
亨利.福特
艾尔费雷德.P.斯隆
四、流程重组
流程重组（BRP）定义： 流程重组就是对企业的流程、组织结构、企 业文化进行彻底、急剧地重塑，实现企业形态以 职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程 导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的 最优化，实现绩效的飞跃。 理论创立合默博士形象地将之阐释为“打 破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为重新开始。
十七、企业机体说明图
组织架构 目标体系
细 胞
岗位角色
企业文化
运行流程
基因
神经系统
十八、企业流程的四级分类法
一级流程：企业组织架构。 二级流程：企业组织运行的基本事务工作。 三级流程：企业组织运行的基本事务工作。 四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。 分类说明 健全组织架构是流程管理的起点，设置岗位是流程
一般企业定义：基础管理薄弱，组织架构重叠、岗位职责 不明确、制度空泛或有而不行，管理者忙乱无序、员工无
端挨骂苦不堪言。企业负责人不甘沉沦，高瞻远瞩，锐意
改革，而又力不从心者，即企业内部无力自己进行流程重 组需要外部整合支援。
十四、一般企业实施流程管理的步骤
履”战略。不换思想就换人的强制推行作法。韩国三星前董事长李健熙在改造三星前表“除了妻儿一 切皆换”的决心和勇气！
十五、流程管理实施过中的障碍
1.“封建思想”：老板的“土皇帝思想”； 2.中层管理人员的忠臣意识； 3.普通员工的百姓思维。
十六、企业流程管理实施过程中的注意事项
从观念更新开始，上下同欲 “定位效应” 全员参与，职责明确 企业负责人：领导项目小组、主持动员、审批流 程、颁布实施； 项目小组成员：梳理、优化、征求意见，绘制流程 图、撰写说明文件； 管理人员：提供意见、参与优化审核； 基层员工：就本岗位流程提供建议、配合试行； 所有企业人员：流程一经颁布实施，坚决执行。 顶信三股“势力” 权力意识； 懒惰心理； 形式主义。
六、实施流程管理带来的改变
职能的统一和集中（即使大型企业也要机构不
重叠，业务不重复）；
职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业
务，就不设多个部门或多个人管理）；
职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）； 部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整
合和优化）。
七、流程管理的作用
对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力； 对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气； 对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背 黑锅。 实施流程管理，让所有员工懂得： 企业的所有事务工作分别由谁做，怎么做以及如何做 好的标准清楚明了、一目了然。 由于职责清楚，部门分明，将大提高企业的市场反应 能力和竞争能力。 流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带。 由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大提高 企业的整体运行效率和效益，大大增强企业的核心竞 争力。 消除了人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的 顽疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。
张冠李戴，结构流程与活动流程错位。应该细化的环节不细化， 应该概括的活动未归纳。
自造部门、自设岗位。部门与岗位同企业组织架对不上。 授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、协办不分明。 流程目标不明。不知工作来源、不明工作去向。 固执己见、自我设限。摆脱不了现行的错误做法，走不出部门 的范围。
二十六、流程再造失败的原因
1.习惯思维作祟，权力意识作梗。
2.懒汉思维响应，浑水摸鱼心理。
3.急功近利误导，不识流程何物。 4.变革势力微薄，企业文化不容。 5.得利阶层顽固，广大员工受苦。
6.一切唯上司之命是从，事事请教。
7.一切向钱看作祟。 8.没有真正发动员工。 9.流程再造脱离实际。 10.设计师也不懂流程为何物。
将流程图中的进程连线。
二十一、检验流程图合格的标准
流程图体现了本企业的要求； 流程图充分吸取了大多数员工的意见；
流程图吸纳了同行业好的做法；
流程图与本企业实际紧密结合； 流程图在时间、成本、岗位上安排上是最优组合； 流程图有指导性和操作性；
务实
独特
简洁
高效
二十二、流程图设计的常见错误及纠正建议
位员工征求意见；
对流程负责的是图中的管理岗位而不是设计者； 流程图审批后还要撰写说明文件：图是归纳总结，文是细化展 开，不要把图画复杂；
不要把现行的落后做法沉淀到图中，不要在图中规避责任，流
程图不是为个人量身定做的。
二十三、流程梳理的策划过程
流程管理知 识技术培训 成立流程 管理小组 选拔流程管 理设计师 流程设计师 分工 梳理企业 现行流程 分析现行流 程的利弊 设计改进 流程图 通过流程优 化颁布实施
二十五、流程优化的注意事项及优化步骤
注意事项： 1.观念优化； 2.顾客至上、价值增值原则； 3.企业负责人必须自始至终参与领导工作； 4.不能少数人闭门造车搞优化，要集思广益； 5.签订责任状； 6.不要考虑一步到位，要考虑流程优化的竞争力和现实可行性。 优化步骤： 1.流程设计师负责，完成初步设计； 2.征求涉及岗位员工意见； 3.设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接； 4.企业高层完善，确保不留运行空白； 5.企业负责人审批，使之具有本企业的“法规”效力； 6.广泛开展宣传教育，使新流程管理思想、方法深入人心； 7.全面试行，用实践经验流程优化的效果； 8.总结完善，持续改进。
十、流程管理的六要素
顾客价值导向原则 员工关系平等原则 责任共担原则 流程工具规范原则 企业价值增值原则 企业资源集中使用原则 信息现场处理原则 流程定期优化原则
十、流程管理的六要素
输入 活动 活动关系 输出 价值 顾客
十一、流程高效运行的三个基本前提
八、流程管理的基本原则
1、围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业 应当围绕某个目标或结果，而不是单个任务来设计流 程的工作。 2、要让利用流程结果的人执行流程。 3、要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。 4、将分散各处的资源视为集中的资源。 5、要将平行的活动连接起来，而不是合并它们结果。将 平行职能连接起来并在活动进行中，而不是在完成之 后对其进行协调。 6、将开展工作的地方设定为决策点并在流程中形成控制。 让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。 7、要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时， 人们只得重复收集信息。当我们收集到一份信息时， 可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查 阅。 8、领导层的高度支持。流程再造工获得成功必须具备一 个条件：领导层真细，搞清工作所属单位； 改正前面列举的常见错误； 站在公司立场设计，超越部门、现状束缚； 线条流畅，不交叉、不断头、不出现孤立进程； 紧盯公司架构及岗位设置图，不能自定岗位，自立部门或单位。 第一次画图必须与专家共同修改两三次； 不要孤军作战、闭门造车、东施效颦，一定要找流程图涉及岗