缓解库存压力八种方法
仓管员一定要知道的5种库存盘点方法
仓管员一定要知道的5种库存盘点方法库存盘点是为了精确计算当月和当年的营运状况，以月/年为周期清点企业的成品和原材料，以便对仓储货品的收发结存等进行有效控制，库存盘点能保证仓储货品完好无损、帐物相符，确保生产正常进行。
以下是5种常见的库存盘点方法。
一、永续盘点法或动态盘点法永续盘点法，也称动态盘点法，或者叫动碰盘点法，是指物料有出入库发生时，完成出入库后对该物料即刻盘点的一种方法。
永续盘点法是一种不定期盘点法，其最大特点是只盘点有出入库业务发生的物料，这样可以大幅度减轻盘点的工作量，也是仓库自盘最常采用的盘点方法之一。
永续盘点适用于价值高而需要严格控制的A类物料，因为它利用了一个有效和有意义的订货批量，仅在提前期内才需要有安全库存，对于预测和参数的改变不太敏感，库存的核对与其使用有关，对使用率低的物料不需要太多的注意。
永续盘点需要不停地加以盘点，然后将盘点结果与计算机内的连续记录进行比较和分析。
二、循环盘点法循环盘点，是将库存物料进行分区或分类，然后按照一定的周期（每日、每周等），逐区、逐类的分批盘点的一种盘点方法。
循环盘点，每次只盘一个区域或一部分物料，今天盘一部分，明天盘一部分，这次盘一部分，下次再盘一部分，分批分次的完成全部物料清盘，循环盘点可以减轻单次仓库盘点的压力和盘点工作量；循环盘点同时要求在一个循环周期内盘完仓库全部物料，这样可有效保证库存准确性。
循环盘点是一种定期盘点方法，也是仓库日常盘点（仓库自盘）采用最广泛的一种盘点方法。
三、重点盘点法重点盘点，是按照帕累托法则（二八原则）的思路，找出库存的重点物料（比如收发频次高的、容易损耗的、价格昂贵的等等），然后对重点物料定期或不定期清盘对账，保证账实相符的一种盘点方法。
重点盘点法适用于进出频率很高的，易损易耗的物资，这样可以防止出现偏差。
四、全面盘点法全面盘点，是对在库的所有物料进行全部清盘的一种盘点方法。
全面盘点是有效彻底的盘点方法，但盘点成本也最高，一般定期进行（比如月末、年末），但也有临时组织的全面盘点，比如仓管人员交接或发生重大事件。
精益生产与八大浪费
大纲：一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费五、搬运的浪费六、动作的浪费七、等待的浪费八、管理的浪费八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。
丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。
在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。
改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。
丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。
它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。
后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。
下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。
一、制造过早（多）的浪费定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。
制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。
福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。
作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。
那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。
制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。
表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。
2.产生次生问题。
会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。
库存管理的方法
库存管理的方法一、合理分类，明确库存物资属性1. 按照物资的种类、用途、规格等进行分类，便于快速检索和管理。
2. 对库存物资进行属性标注，如：易损品、危险品、常用物资等，以便于采取相应的管理措施。
二、科学制定采购计划，控制库存量1. 分析历史销售数据，预测未来一段时间内的销售趋势，为采购提供依据。
2. 设定合理的库存上下限，避免库存过多或过少，影响企业运营。
三、优化库房布局，提高空间利用率1. 根据物资属性和存放要求，合理规划库房布局，确保物资安全、整齐、有序。
2. 利用货架、货柜等存储设施，提高库房空间利用率。
四、加强库存动态监控，确保数据准确性1. 实施定期盘点，及时掌握库存状况，发现并解决问题。
2. 利用库存管理系统，实时更新库存数据，确保数据准确性。
五、建立健全库存管理制度，提高管理水平1. 制定库存管理制度，明确各部门职责，确保库存管理工作的顺利进行。
2. 定期对库存管理人员进行培训，提高其业务能力和管理水平。
六、推行库存共享，降低库存成本1. 与供应商建立合作关系，实现库存共享，降低库存压力。
2. 与同行业企业开展合作，共同应对市场变化，降低库存风险。
七、实施先进先出原则，保障物资新鲜度1. 在物资入库时，明确标注生产日期和有效期，确保先进先出原则的执行。
2. 对于易过期或时效性强的物资，优先安排出库，减少损耗和浪费。
八、引入供应链管理理念，提升库存响应速度1. 与供应商建立紧密的沟通机制，实时了解供应链动态，提前应对可能出现的供应问题。
2. 通过供应链管理，缩短订单处理周期，提高库存响应速度，满足客户需求。
九、运用信息技术，实现库存智能化管理1. 利用条形码、RFID等信息技术，提高库存物资的识别速度和准确性。
2. 通过智能仓库管理系统，实现库存自动化盘点、预警等功能，提升管理效率。
十、注重员工培训与激励，提高库存管理执行力1. 定期组织库存管理知识培训，提升员工的专业素养和操作技能。
企业应对现金流危机八大方法
企业应对现金流危机八大方法现金流危机是企业经营过程中常遇到的一种情况，特别是面临外部环境的变化或经济周期的波动时，企业可能会面临现金流紧张的局面。
为了更好地应对现金流危机，以下提出了八种方法供企业参考。
1.加强资金预测与管理企业应建立科学合理的资金预测体系，对现金流进行合理规划和管理，避免出现预算偏差。
同时，要加强对资金的监控和管理，及时调整企业的资金筹措及使用计划，确保现金流的稳定性和流动性。
2.规范财务管理流程企业应建立健全的财务管理制度与流程，确保企业的资金流动与财务信息的准确性。
同时，加强预算控制和财务分析，有效地掌握企业财务状况，及时发现和解决潜在的现金流问题。
3.加强与供应商及客户的沟通与合作与供应商和客户建立良好的合作关系，加强沟通与合作，共同解决现金流压力。
可以通过与供应商协商延长支付期限、调整采购方式等方式缓解现金流紧张的问题，同时通过与客户的合作，提前明确收款要求和付款方式，避免应收账款的滞压。
4.加强存货和资产管理企业应加强库存和资产管理，合理控制存货周转率，并优化资产配置结构，减少不良资产和不必要的费用支出。
可以通过优化供应链管理，减少库存量和提高资产周转率，降低资金占用成本，提高现金流的使用效率。
5.寻求融资渠道企业应积极寻求融资渠道，通过银行贷款、股权融资、债券发行等方式筹集资金，缓解现金流压力。
在选择融资渠道时，要综合考虑融资成本、融资期限、风险控制等因素，并根据企业自身的发展需求和实际情况合理选择。
6.降低成本节约开支企业应通过精细化的成本管理，降低生产成本和运营费用，提高企业的运营效益。
可以通过优化生产流程、提高生产效率、节约能源等方式降低成本，减少资金开支，增加现金流的充足度。
7.加强市场营销和产品创新8.建立风险防控机制企业应建立完善的风险管理和防控机制，对外部环境变化和经营风险进行及时的预警和应对。
可以通过建立风险评估体系、制定应急预案、加强内部控制等方式，降低现金流风险，保障企业的稳定运营。
处理库存的8大策略
一、专场福利销售法：具体做法是：每年季末，针对办公楼所在区域附近的写字楼客户以及周边大型企业职工，在自己的品牌展厅推出一个折价的销售活动，折扣一般在4-5折。
这个活动的关键点是要做福利卡，这是客户进入折扣区的通行证，在卡片上要清晰表明此卡只能限购两件。
然后派员工带上福利卡以及一些小礼物比如一个皮带、杯子去拜访各个写字楼的客户。
在此过程中经销商要注意三点：第一，只能针对附近周边的写字楼区域，不能全面撒网，要让客户感受到活动折扣的诚意。
第二、要严格把控时间以及频率。
一般是一年只做一次，每次时间是40天，要让客户感受到活动的价值。
第三、严格按照卡片上的要求执行，要让福利卡体现它的作用和价值。
这个方法效果非常好，我们第一年做得时候40天做了1800万，去年做了5348万。
二、瘦肉搭骨头消化法：所谓瘦肉搭骨头主要是指将正价货品与特卖货品搭配销给经销商，也被称为经销商内部量贩消化法。
首先由总代的物流部门事先将这两类货品搭配好，经销商拿多少的正价货品，我就搭给你多少的特价商品。
三、调整卖场特卖法：这个方法要求你有一定的网络规模，比如有3个专卖店，5家商场，等到季末的时候，专门拿其中一个影响力比较小的店做促销，为了不对正价货品造成影响，一般我们会把该店铺原来的货品全部调走，这个季度的最后一个月全部拿来销库存，这个时候一定规模的网络会有利于货品的临时调换、调整。
以调整卖场的方式做特卖对品牌影响小，同时促销力度和效果也会很明显，当然对于一些本身有折扣店的经销商来说你完全可以将其与你的折扣店相结合。
四、旺季促销法：消化库存应该是无处不在无时不有，到季末处理已经太迟。
一般夏季男装订货是在10月份之前，那么现在夏季男装的库存对我们来说已经存在压力，这个时候我们就要考虑开季怎么做促销，比如有款半个月卖不动就要立刻降价。
开季促销，1000元货品还能卖到700元，等到季末大家都在做促销降到500元也很难卖出去。
五、员工额外奖励法：这种方法主要是指在正常提点之外针对一些严重滞销款，以10元、20元、50元的额外奖励方式激励导购。
缺厂房、资金的应对措施
缺厂房、资金的应对措施缺厂房、资金的应对措施在面对厂房和资金短缺的问题时，以下是一些可供参考的应对措施：一、寻找替代资源在资源紧张的情况下，可以积极寻找并利用其他可替代的资源。
例如，考虑使用其他类型的建筑或工业用地作为替代厂房。
同时，可以寻找能够提供同样或类似功能的设备或技术，以替代资金投入。
二、提高效率通过优化生产流程、提高设备利用率和加强管理等手段，可以提高生产效率。
这样可以在不增加投入的情况下，提高产出和收益，从而缓解资金压力。
三、节约成本在保证生产质量的前提下，可以通过优化采购渠道、降低库存、减少能源消耗等方式来节约成本。
这样可以在一定程度上缓解资金短缺的问题。
四、融资渠道多元化积极拓展融资渠道，包括但不限于银行贷款、股权融资、债券发行等。
这样可以分散资金风险，并有可能获得更多的资金支持。
五、合作共赢通过与其他企业或机构合作，共享资源、技术和市场等优势，实现共赢。
这样可以在资金有限的情况下，获得更多的支持和帮助。
六、创新科技积极引进和应用先进的科技和工艺，以提高生产效率和产品质量。
这样可以在不增加投入的情况下，提高产出和收益，从而缓解资金压力。
七、政策支持了解并利用政府提供的政策支持，例如税收优惠、贷款贴息、产业扶持等。
这样可以降低生产成本和资金压力，提高企业的竞争力。
八、建立储备金在企业经营稳定且有一定盈利的情况下，可以建立储备金制度。
通过储备一定量的资金，以备不时之需，从而增强企业的抗风险能力。
综上所述，面对厂房和资金短缺的问题时，企业需要灵活应用各种策略和方法，积极应对挑战。
精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)
精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)精益生产管理八大浪费与解决方法八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。
丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。
在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。
改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。
丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。
它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。
后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。
下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。
一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。
制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。
福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。
作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。
那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。
制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。
表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。
2.产生次生问题。
会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。
3.掩盖问题。
为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。
怎样降低库存积压,库存八大 对策
怎样降低库存积压，库存八大对策 从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。
尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度，但是库存总是反复，不是缺料，就是库存高企；不是无法交付，就是库存积压报废。
一个企业库存过高，往往不是某一个单一的因素导致的，原因可能是多方面的，库存高企的背后，更多的是流程、制度、体系不完善造成的。
过多的库存对企业没有太多好处（投机性低价采购除外），消除多余的库存是非常重要而且必要的。
那么，如何有效地降低库存？下面总结减少库存的八大对策： 1、把库存管理提高到战略高度 建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。
2、衡量库存对销售预测的风险 销售预期总是很丰满，实际销售总是不容乐观。
对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存对销售支持的程度。
销售预测为100台机器，实际订单可能只有70台，这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。
3、完善采购管理体系和采购策略 考虑综合采购成本，高价值的零部件，可按需下单采购；中间价值的零部件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，实施最小批量订货；低价值的零部件对资金占用不大，可以采用经济订货批量（EOQ）。
4、建立整个供应链协同机制 销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。
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对Lenox有限公司(一家陶瓷和厨房设备的制造商)的Greg Petro来说，即使建造更多的仓库也没有办法应对所面临的挑战。
因此，该公司的配送中心通过优化现有的设施、设备、系统和作业流程，使其业务处理能力提高了17%，而且工作人员缩减了5%，尤其在直接面向客户的运输业务流程再造方面效果显著，其效率提高超过23%。
Petro承认“Lenox公司快速增长的业务量，使企业无法处理即将到来的假期消费旺潮”。
为了解决此类问题，他向Sedlak公司寻求咨询帮助，期望能够得到解决。
“我们和Sedlak公司通力合作并购买他们的解决方案，进而在他们的指导帮助下，大大提升了自身的业务能力。
”在以前的人工工作环境下，Lenox采用分离式的、相互之间没有联系的捡货区来服务不同的输货通道，每天的单通道作业处理量只有2100 SKU。
Petro进一步解释，“以前，我们在进行一些复杂的操作时，不得不事先进行人工拼单和交叉作业。
而在作业高峰时刻，需要两个班组才能处理每天大约28000件包裹的业务量。
现在，我们所有的输货通道均具单通道4500 SKU的业务处理能力，我们一个班组的日处理能力就达35000件包裹。
”
相比之下，Lenox公司新的作业方式利用一套仓储管理系统、一套高效的自动化搬运设备、全程机械化的处理订单。
“我们通过扫描条形码并把相应的信息发送给自动传输系统，使之能够自动地将订单传输到指定区域，甚至包括特殊的诸如礼品的包装区域。
”在Lenox内部，50%的仓储活动是捡货/包装/发货。
周转速度快的货物主要利用六英里外的离站设备进行补货。
现在利用高层立体货架、窄道式存储和离站设备，仓储成本较之以前得到了大大降低。
尽管效果显著，Lenox仍然将支持业务增长作为最优先考虑的因素，Petro承认：“如果不提高作业效率，即使是未来75%的日处理订单量，依照目前的情况也很难完成。
现在，即使是在高峰季节，我们的日处理订单量也达到了95%-99%。
”
Sedlak公司副总裁Patrick Sedlak认为，分析客户的需要和喜好是最基本的出发点。
他将整个工作进行了分解，企业需要在现有的设施、设备的业务处理能力和所面对的业务总量之间做出权衡。
例如，当需要处理10000件包裹，但现有的设施设备却只有7000件的业务量时，企业就需要转变观念了。
如何才能达到所需要的处理能力，减轻高峰阶段设备的作业压力将成为企业需要仔细思考的问题。
Chicago咨询公司供应链管理部的Terry Harris建议说，“在寻找这一类问题的解决方案时需要从整个交易的过程来考察，因为任何一个环节的改变都会影响到其他环节。
”在为大公司设计的有关供应链的解决方案中，Harris将重点放在了货源、仓库网络布局、仓储管理、运输、仓库操作流程和客户服务等方面。
他强调，“所有的这些因素都是互动的，每一个因素都能影响仓储的能力。
” K.B. Ackerman咨询公司的总裁Ken Ackerman研究发现，在很多案例中，满仓问题的直接原因大多归咎于操作人员，与仓库本身并没有太大的关系。
据Ackerman介绍，很少有人知道他们的仓库容量什么时候会饱和。
在大多数情况下，人们通过确定的公式来推算仓库空间的占用情况。
因此，Ackerman建议使用一套体积和重量评估系统来换算物品所占用的空间，诸如Quantronix公司的Cubiscan系统。
Ackerman认为在扣除了仓库的不可存储空间——包括通道、运输区和其他空闲空间的换算面积后，达到仓库体积的31%后就可以认为仓库已经饱和。
如果仓库饱和会影响客户服务质量的话，那么下文所介绍的方法将有助于仓储管理：
减少存货
释放仓储空间的一个有效的方法是减少存货数量或提高设施设备的利用率。
Harris介绍，要计算好收货时间，使其尽量接近货物的使用时间。
另外，他还强调，假设购买六个月的存货，需要一定倍乘的库存面积。
六个月的存货，不管是从自己的工厂灵活进货，还是采取小批量多频次订货，在总成本上并没有显著差异，另一方面，存货的价值越低，经济运输方式显得就越重要。
另外，要从死库存中解放自己。
Ackerman的一个顾客由于财务人员没有核销而在库房中存有大量的陈旧物品。
为了腾出被占用的仓储空间，他们通知了有关部门，然后将这些物品移到空地上并盖上塑料薄膜。
同时，Kuehne & Nage公司的供应链分析员Denise Stevens建议说，针对销售人员建立激励机制也是一个比较有效的措施。
选择性库存
Harris说“由于库存会影响仓库的储存能力，我们可以通过增加中心仓库的库存水平来提高区域仓库的服务能力。
实际上，我们通过加大上游仓库的投资来避免下游仓库的投资。
”库存能力和其所服务的地域范围也是息息相关，较少的仓库数目意味着单一仓库内只有有限的可用空间。
因此，可以通过减小所服务的地域范围来变相的增加仓库供货能力。
提高技术水平
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仓储操作是否依靠机械化、处理方式和储位的利用？体积在这些方面得到了应用。
Sedlak建议说，“在同样的时间内你可以借助技术手段来提高生产力水平。
例如声音识别技术，该技术可以帮助人工来捡货和移动物品，提高效率及准确性。
”
仓储管理系统也同样会影响到一个公司仓库的运作效率。
是否允许交叉入库？是否能够将入库货物直接移动到出货地点？库存管理系统是否允许补货？仓储管理信息系统是否能够确定仓库中空货位的位置？Ackerman与其他咨询人员合作，他们利用客户仓库内的空闲空间，故意的将周转率高的物品放在当前不用的物品前面，从而掩藏了该物品。
这个实验表明，当我们打算将被掩藏的物品显现出来的时候，我们就需要额外的信息系统。
机械化作业
Harris认为有关容量的命题存在两方面的内容：时间和空间。
他问道“你能在有限的期限内提高你的产能或者是让生产线每天超负荷运转？你是否还有空间来储存物品？你还要接收新的货物并且要把他们放置在适当的位置。
处理过程可以是人工或机械。
投资在主要的项目上将可以大大节省人力成本。
”
增加工作时间和班组
如果在增加了工作时间后所达到的产能还是达不到客户所要求的服务水平，Ackerman说“那么，就需要更多的仓库，从而可以使更多的物资通过仓库进行中转，相对于投资主要的设施设备，投资仓储是一个相对低廉办法。
”Sedlak提到，“因为7天的工作周期增加了管理压力，特别是周期性的贸易，迫使人们不得不长年超负荷共作，所以，增加工作日的方式已经渐渐不被人们所采用。
”
重新进行仓库空间布局设计
当Kuehne & Nagel争取到一个新客户时，工程师们关注的是当前的流行产品和使用方式。
Stevens说“我们同样还关心如何能持续的提高工艺流程和仓储方式。
能否将高速周转的物品靠近拣货方便的区域和出库定单处理的区域呢？避免大的开放空间。
如果我们占用了所有的托盘货架，但是每一个托盘并没有完全利用，那么，我们就是在浪费空间了。
这时要采用不同类型的货架来避免这种情况的发生。
同样的，如果因为外部包装的强度不够而使物品自由码放得高度不充分的话，我们就要在考虑投资回报的前提下采用较坚固的包装了。
”
充分利用码头的站台
一般的附加仓储面积是码头站台，Ackerman主张“最简单有效的方法是合理规划所有的码头站台，使得每一辆载货卡车都有一个指定卸货地点，这样，我们就可以建立一个可以预测的解决方案。
”他推荐使用一种定点卸货的简单方法来操作卡车卸货，“让每一辆进入站台的卡车停放在指定的位置，利用一套卡车操作系统引导拖车前来进行卸货作业，然后再返回指定场地。
”Ackerman相信公司可以通过有效的卸货作业来替代公司现有的大量库存空间，他说“如果可以盘点货物，即使卸货作业并不是必需的，也可以将货物卸下并进行核查作业。
虽然在不必要的情况下完成了分段运输和核查的作业。
但是如果一旦在这一过程中发现差错，就不会对客户造成重大的损失。
”
外包
使用第三方物流服务对于一个物流解决方案来说是值得慎重考虑的因素，然而，Sedlak警告说“不要外包那些你不懂得环节，通过分析你能够清晰的明了你的需要，同时还要对服务供应商提供有关工作技巧和系统协调等方面的文字式的培训。
”
如今，对于每一个行业而言，消费者都有很大的选择余地，客户关系管理水平直接影响着企业的市场份额和物流总成本，并最终影响其盈利能力。
[来源：中国物流网]。