谈华为的经营战略模式
华为企业分析
华为企业背景与经营模式一、公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
二、经营模式在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。
多元化的经营模式华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。
销售渠道华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。
合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。
耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。
海外战略今天来看，华为的海外战略是成功的。
这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。
也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。
关键技术是企业的核心品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。
华为科技的跨国经营战略
华为科技的跨国经营战略华为科技是一家全球领先的通信技术和解决方案供应商，致力于通过信息和通信技术促进全球数字化转型。
华为科技的跨国经营战略是其成功的重要原因，其跨足了全球市场并拥有了大量的客户和合作伙伴。
一、建立全球化的运营模式在华为科技的跨国经营战略中，建立全球化的运营模式是非常关键的。
华为科技在全球范围内建立了300多家分支机构和办事处，以便更好地服务于客户和合作伙伴。
同时，华为科技还在全球范围内建立了大量的研发中心，吸纳了来自全球各地的顶尖技术人才，打造出一支强大的研发团队。
华为科技内部还采用了全球一体化运营模式，通过全球供应链管理助力其跨国业务扩张。
华为会在各个不同的国家或地区建立大规模的运营基地，配备完整的生产和研发力量，以更好地满足当地市场的需求和要求。
同时，在全球范围内，华为的基础设施也非常完善，它全面覆盖了全球范围内的生产层面，降低了企业的生产成本，实现“全球一体化”生产和供应。
二、持续创新和扩大全球市场份额华为科技在跨国经营的过程中，持续进行着创新，以适应不同地区和不同客户的需求。
华为科技投入了大量的资源用于研发并利用先进技术和业界领先的智能组合体，为客户提供最佳的解决方案，从而提升其市场竞争力。
同时，华为科技也积极扩大全球市场份额，伴随着“全球化战略”的展开，在不断扩展国际化营销渠道的同时，也加强了对全球市场的深入了解和把握，积极对接市场需求，贴近用户，实现多元化，进一步拓展全球市场。
三、建立可靠的合作伙伴网络华为科技在跨国经营的过程中，建立了可靠的合作伙伴网络，与战略合作伙伴共同开拓市场。
同时，为了更好地服务于当地客户和合作伙伴，华为科技还积极开展了本地化运营和技术支持，帮助合作伙伴更好地开展业务，并推进本土业务的快速增长。
四、为各国社区做出贡献在华为科技的跨国经营战略中，为各国社区做出贡献也是非常重要的。
华为科技积极参与当地社区建设，为当地创造就业机会，促进当地经济发展，并帮助当地居民实现数字化生活。
探讨华为手机的发展战略及差异化
探讨华为手机的发展战略及差异化
1.投资研发：华为在研发方面的投资非常大，每年将销售额的10%以上用于研发。
这使得华为能够不断推出新产品和技术，保持其在市场上的领先地位。
2.专注于高端市场：华为一直专注于高端市场，这使得其能够提供高质量的产品和服务，并获得高利润率。
3.全球化战略：华为在全球范围内拥有广泛的业务，这使得其能够更好地了解不同市场的需求，并提供相应的产品和服务。
4.与运营商合作：华为与全球各大运营商合作，为其提供高质量的网络设备和解决方案。
这使得华为能够更好地了解运营商的需求，并提供相应的产品和服务。
5.专注于创新：华为一直专注于创新，不断推出新产品和技术。
这使得其能够保持在市场上的领先地位，并满足客户的需求。
6.重视品牌建设：华为一直重视品牌建设，通过广告和营销活动来提高品牌知名度。
这使得其能够在市场上获得更多的认可和信任。
7.与合作伙伴合作：华为与全球各大合作伙伴合作，为其提供高质量的产品和服务。
这使得华为能够更好地了解合作伙伴的需求，并提供相应的产品和服务。
8.重视人才培养：华为一直重视人才培养，通过培训和发展计划来提高员工的技能和能力。
这使得华为能够拥有一支高素质的员工队伍，为客户提供更好的服务。
9.重视客户体验：华为一直重视客户体验，通过提供高质量的产品和服务来满足客户的需求。
这使得华为能够获得客户的信任和忠诚度。
10.重视社会责任：华为一直重视社会责任，通过各种社会活动和慈善事业来回馈社会。
这使得华为能够获得社会的认可和支持。
剖析华为的战略管理与经营模式再造
沈伟 （ 锡高等师范学 无 校）
摘要 ： 我国著名的通讯设备制造企业——华 为公司为何 能在国内外众多 商 提 供 基 站 、 交换 机 等 设 备 和 解 决 方 案和 服 务 的过 程 中 ，为 发现 运 华 知名企业 的竞 争中脱 颖而出 ， 在金融危机中高速成长 ， 这与华为公司有着 英 营商 不 仅 需 要 这 些 系 统设 备 ，更 需 要 一 个 从 系统 到 终 端 手机 的完 整 明的战 略决策与灵活多变的经 营模式 分不开。 华为人在竞争中究竟应用了怎 的解 决 方案 。 少运 营商 都 是 希 望 华 为在 制 定 系统 设 备 的 同时 ， 以 不 可 样 的战 略与经营模式呢 ， 通过以下分析或许我们能找到些答案。
关键词 ： 略 战 再 造
在 － ， 务 延 伸 可 以在 系统 到端 ， 到端 的领 域 。 于是 ， 为 在 当初 进 ｝ｇ ＢＥ 端 华 入终端 的市场时 ， 就没有把手机与系统设备割裂 ， 就是把手机作 为网 我 国信息经济与互联 网产业 的发展 ，为通讯设备制造企业提供 络 系统 设 备 的 延 伸 。正 是 基 于 此 ， 为 直 到 ２ ０ 华 ０ ３年 才根 据 用 户对 终 了难 得 的发 展 机 遇 与 巨 大发 展 空 间 。 使 此 类 企业 在 众 多 企 业 中脱 颖 端需求量的增多成 立独立 的手机业务部 ， 正式开始了手机 的征程。 通 而 出 。 为 公 司是 我 国通 讯 设 备 制造 业 的 老大 ， 它近 几 年 的 发 展 中 过 在 终 端 手 机 的 介入 ， 善 系 统 设 备和 对 于 对 运 营 商 的服 务 ， 华 为 华 在 完 让 同样 受惠于此 ， 销售收入从 ２ ０ ０ ５年的不足 ６亿美元到 ０ ９年的 ２ ５ 在 激 烈 的市 场 竞 争 中 ， 得 更 为主 动 的地 位 。 １ 取 亿美元， 使其 成 为具 有 与 ＩＭ 、 科 等 著 名 企业 同 台竞 争 的实 力 。 Ｂ 思 ２ 华 为 的 对 内的 经 营模 式 的再 造 当然 ， 华为的成功经营 ， 不完全依赖于 国家的政 策扶持 ， 在面 临 在 成 功 的 战 略指 导下 ，华 为 在 对 内 的 经 营模 式 上 进 行 了整 改 与 机遇 的 同 时 ， 为 经 历 着 从 上 至 下 ， 宏 观 到 微 观 的 全面 革 新 ， 是 创 新 。 华 从 正 战略调整与经营模 式的再造 ， 使得华 为取得如今的成就 。 ２１ 改 造 管 理 华 为 的最 高领 导层 重 点 考 虑 的 一 个 问 题 是 改 造 ． １华 为战 略 分 析 华 为 内部 管 理 ， 内容 几 乎 涵 盖 了 方 方面 面 。 其 华为从创业之初到成长 、再到如今的成熟随着 阶段 的不同与环 通 过 管理 的提 升 ，华 为 的未 来发 展 能够 超越 对 单 一竞 争要 境 的 变化 ， 与 时俱 进 的调 整 着 战 略 ， 里 我 主 要基 于 产 业 层 面 运用 素 — — 技 术 、 才和 资本— — 的依 赖 ， 且 不 以 盲 目的低 成 本 制造 为 他 这 人 而 波特 理 论 分 析 华 为 的 战 略 管理 ， 究 华 为 的 内部 创 造 。 研 立命之本。 华为了能够成 为一个富有战斗力的商业机构， 管理层建立 １１波特的成本领 先战略 代表企业拥有成本上 的竞争优势 ， ． 专 了《 华为基本法》 以确 立宏观管理的架构 ， 再通过一 系列 的子 法对其 注于 制造与生产效率的满足 以及成本 的降低。华为公司在国际市场 进 行 描 述 ，然 后 引 进 非 常 多 的管 理 方法 和 管理 手段 使 管 理 目标 能够 的竞争优势在于 ， 以规模经济提高制造效率 ， 加强品质控制和提升量 真 正 实现 。 华 为在 １ ９ ９ ８年 锁 定 ｌＭ 为 自 己通 向 世界 级 企 业 道 路上 Ｂ 产速 度 ， 借 助 成 本 优 势 来 形 成 进 入 障碍 ， 一 种 “ 产 导 向 ” “ 的学 习榜样和战略合作伙伴 。华为首先确定业务模式 由电信设备制 并 是 生 或 成 本 导 向 ” 主 的经 营形 态 。 本 领 先战 略 关 键 成 功 因素 在 于 生 产 标准 造商 向电信整体 解决 方案 提供商和服务商转型，以充分发挥华为产 为 成 化的产 品， 取得规模经济 以及生产制造上 的效率。 华为公司成本优势 品线齐全 的整体优 势。这样也可以借 鉴 ＩＭ 自 １ ９ Ｂ ９ ３年 以来业务模 的来 源包括 ： 求规模经济 ， 追 专利技术 ， 自动化组装 ， 原材料的优 惠待 式转型过程 中的知识和经验。 接下来 ， 大约 ５ ０位 ＩＭ 管理咨询顾 问 Ｂ 遇， 低成 本的设计 ， 有利于 分摊研发费用的销售规模 ， 的管理费用 ， 进 驻 华 为 ， 前 后 ５年 时 间 内 ， 为 为 此 投 入 约 ５ ０ 低 在 华 ０ ０万 美 元 改造 内 廉 价 的劳 动 力 和 其他 的 因素 。 部 管 理 与 业 务 流 程 ， 为 还 组 建 了 一 个 ３ ０人 的 管 理 工 程 部 ， 华 ０ 以配 １ 波 特 的专 一化 ， 中 一 点 战 略 针 对 某 一 购 买群 ， 品 细 分 合 ＩＭ 顾 问 的工 作 。 ＿ ２ 集 产 Ｂ 市场 或 区域 市 场 采 用 差 异化 战略 ， 司在 目标 细 分 市 场 需 求差 异 化 ， 公 ２２ 改 造 流 程 华 为 与 ＩＭ 的合 作 项 目— — “ ＿ Ｂ Ｉ 略与规划” Ｔ策 在 往往集 中努力于一点能够 比竞争对手更有效的满足 目标细分市场中 １ ９ ９ ８年 ８月正 式 启 动 。 目的主 要 内容 与 核 心 目的是 规 划 和 设计 华 项 的特 殊 需 要 。华 为移 动 正 是 采 取 了专 注 ３ Ｇ研 发 的专 一 化 ， 中一 点 为未来 ３ ５年 需要开展 的业 务流程和所需 的 ｌ 集 — Ｔ支持 系统 ，由集成 竞 争 战 略 ， 后来 在 激 烈 的通 讯 市 场 竞争 中取 得 不 败 打 好 了基 础 。 产 品 开 发 （Ｐ 、 成 供 应 链 （Ｓ 、 系统 重 整 、 务 四统 一 （ 务 为 据 ＩＤ）集 ＩＣ）Ｉ Ｔ 财 财 Ｇ ｒ ｅ 数 据 ，９ ６年 至 ２ ０ ａｔ ｒ ｎ １９ ０ ４年 九 年 问 ， 球 平 均 每 年 ２ 和 ２５ 制度 和 账 目统 一 、 码 统 一 、 程 统 一 和 监 控统 一 ） ８个 项 目。 全 Ｇ ．Ｇ 编 流 等 设 备 销售 收入 约 ４ ０亿 美 元 ， 机 ６ ０亿 美 元 ， 项 之 和 超 过 １ ０ ０ 手 ６ 两 ００ 在 依 靠 低成 本 制 造取 得 一 定 市 场 地 位 后 华 为 意识 到 ，产 品成 本 亿美元 ， 总共算起来 ，Ｇ时代九年总产值达到 了 １ ０ ０亿美元。而 不仅 仅 体 现 在 制 造 成 本 层 面 。 ｌ Ｍ 顾 问 团队 在 １ ９ ２ ００ Ｂ ９ ９年 的调 研 报告 华为移动没有只顾及到眼前利益 ， 而是放 眼未来 ， 通过避开竞争激烈 中指 出 ， 为 的供 应 链 管 理 水 平 与领 先 跨 国公 司 相 比 存在 很 大 差 距 ： 华 的 ２５ －Ｇ市场 ， 把技术 门槛更高 的 ３ Ｇ终端作为 自己进入手机市场的 ① 华为的订单及时交货率只有 ５ ％， ０ 行业领先跨国公司的平均水平 突破 口。 此战略需要企业具有 自己的核 心技术和大量的资金 支持。 而 为 ９ ％ ： ４ ②华为的库存周转率只有 ３６次 ／ ， 国公司平均 为 ９４ ． 年 跨 ＿ 作 为 国产 品牌 的 ３ 先锋 华 为 集 中企 业 所 有 资 源参 与 ３ Ｇ Ｇ研 发 。据 次 ／ ； 华 为 的订 单 履 行 周 期 长 达 ２ ～ ５天 ， 国公 司 平 均 水 平 年 ③ Ｏ２ 跨 不完 全统计 ， 华为在 ３ Ｇ的研发 中累计投 入资金超过 ５ Ｏ亿元 ， 入 约 为 １ 投 ０天 。 ｌＭ 顾 问 指 出 ， 为 的供 应 链 管 理 仅 仅 发挥 了 ２ ％ 的 Ｂ 华 ０ 研发人 员 ３ ０ ５ ０多 人 。加 上 华 为 比起 其他 厂 家原 先 就 具 有 的优 势 ， 在 效 率 ， 在 很 大 提升 空间 。 存 与 运 营 商 的 定 制 和 手 机 的 自 主 研 发 上 华 为 完 全 可 以和 像 Ｎ Ｉ ＯＫＡ、 华 为在 ２ ０ ０ ０年 引 入 旧Ｍ 集 成 供 应 链 管理 ， 公 司 的组 织 结 构 对 ＭＯ Ｏ 这样 的主流 ３ Ｔ Ｇ终端厂家抗衡 的能力。同时凭借着 自己与中 进行 了调整 ， 立了统一 的供应链管理 部， 成 它包括生产制造、 采购、 客 国移 动 、 联通 长 期 良好 的 合 作 关 系 ， 疑 会 在 ３ 终 端 上 赢 得 国 产 手 户服 务 和 全 球 物 流 。 无 Ｇ 机在 ２５ ．Ｇ市 场 上 失 去 的 领 地 。 在 １９ 早 ９ ５年 ， 为 就 开 始启 动 ３ 的 华 Ｇ ２３ 改 造 企 业 文 化 华 为 公 司 等 级 森 严 ， 乏沟 通 文 化 ， 致 试 ． 缺 导 关键 技术 研 究 ，９ ８ 年 则 正 式 开 始 进 行 商 用 系统 研 ２ ０ １９ ０ ５年 华 为 将 图 通过 各种 组 织 调 整 和 会 议来 解 决 问题 。 快 ， 司领 导 层 公 司 领 导 很 公 在３ Ｇ终 端 上 投 入 不 少 于 ３亿 元人 民 币 的研 发 资 金 ，预 计 在 全 球 市 层 意识 到 ，华 为 过 去 赖 以成 功 的企 业 文 化 中 的某 些 因 素 现在 变 成 了 场 上 营 收至 少 达 到 ７亿 美 金 （ 合 ５ ． 元 人 民 币 ） 这 么 多 年 下 管理 变 革 的 阻碍 。 约 ７８亿 。
华为的战略与经营模式分析1
华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。
它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。
其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。
关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。
华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。
华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币。
2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
华为公司营销策略分析
华为公司营销策略分析华为公司是一家全球知名的信息与通信技术解决方案供应商，其营销策略在业界被广泛认可。
以下是对华为公司营销策略的分析：首先，华为公司注重产品创新和技术研发。
华为公司在信息与通信领域拥有丰富的经验和专业知识，不断投入研发，推出具有前沿技术和创新功能的产品。
华为公司一直致力于提供高质量的产品和服务，以满足客户的需求。
其次，华为公司注重品牌建设和市场推广。
华为公司通过大规模的广告宣传和市场活动，提高品牌知名度和美誉度。
华为公司还参加各种展览会和行业会议，展示其产品和解决方案，与客户和合作伙伴展开交流与合作。
此外，华为公司还与知名运营商和电子零售商合作，扩大产品销售渠道，提高产品的市场覆盖率。
再次，华为公司重视与客户的互动和合作。
华为公司注重市场调研，了解客户的需求和偏好，根据客户的反馈和建议不断改进产品。
华为公司还与客户开展深入合作，提供定制化的解决方案和服务，满足客户的个性化需求。
通过与客户的紧密合作，华为公司建立起良好的客户关系，增加客户忠诚度。
最后，华为公司注重国际市场的拓展。
华为公司积极参与国际竞争，扩大全球市场份额。
华为公司在全球范围内设立了多个研发中心和销售办事处，与当地客户和合作伙伴密切合作，了解当地市场需求，提供相应的解决方案和服务。
通过不断加强全球布局和合作，华为公司成功进入了许多国家和地区，实现了快速的市场拓展。
总的来说，华为公司以其产品创新、强大的品牌影响力、与客户的紧密合作以及全球市场的拓展为支撑，实施了一系列有效的营销策略。
华为公司以其卓越的产品和服务，赢得了广大客户的信赖和认可，成为全球信息与通信技术领域的领军企业。
华为公司经营基本法则
华为公司经营基本法则华为基本法第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术）第三条广泛吸收世界电子息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业研究，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通列强之林。
（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱糊口是我们凝聚力的源泉。
责任意识、立异精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。
实事求是是我们行为的准则。
（利益）第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
（文化）第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有能够依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿⋯⋯。
精神是能够转化成物质的，物质文化有利于巩固精神文化。
我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操⋯⋯，也包含了一切促进出产力发展的无形因素。
（社会责任）第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标（质量）第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
（人力本钱）第九条我们强调人力本钱不断增值的目标优先于财务本钱增值的目标。
（核心技术）第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和息技术支撑体系。
华为跨国化经营战略及管理
- .华为跨国化经营战略与管理华为跨国化经营战略与管理一、华为公司简介华为技术是一家总部位于中国市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长亚芳。
华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。
我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。
华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。
华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
具体包括以下十方面：1、无线接入；2、固定接入；3、核心网；4、传送网；5、数据通信；6、能源与基础设施；7、业务与软件；8、OSS；9、安全存储；10、华为终端。
二、华为发展历程概述1、顺应实势，调整组织结构公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系；按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。
2、代销起步，研发跟进一开始的华为只是代理一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。
但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。
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摘要：华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。
华为的成功，商界和学术界有着相对一致的分析，其最初期的腾飞主要是源于特定的历史机遇和领导者的领袖智慧。
华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。
特别是在实现公司全球化运营方面。
“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。
本文从华为的历史、领导者的智慧、企业文化、战略思维、经营模式等为着眼点，分析华为在运营方面的一些创新性认知，以及在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商的奥秘。
关键词：前言关于华为公司，从各种途径所获得的信息资讯中广为流传着其创业历史、领袖智慧、企业文化、基本法、战略营销等。
神秘的华为有着神奇的吸引力。
20xx年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。
营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。
20xx年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。
而一旦在20xx年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。
在过去的5年时间里，华为不仅实现了营收近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。
在三大业务领域，华为电信网络销售收入达到1229亿元，同比增长23.0%；全球服务实现销售收入315亿元，同比增长28.6%；华为终端20xx年发货1.2亿台，实现销售收入307亿元，同比增长24.9%。
在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。
是什么使华为在通讯这个天然的全球最激烈的角逐场成为一支全球的力量呢？这都要归功于华为的战略和经营模式的成功。
一、华为的历史华为的成长不能不提及一个人：任正非。
任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。
1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳，与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。
华为最初主要代销香港产hax交换机。
当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争时，他开始将精力集中于研发与核心技术。
华为在1992年研制出一台小型交换机。
在1994年11月，c&c08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。
那一年，华为的销售收入超过了亿元。
从1995年开始，任正非就已经把成为世界第一流企业定为华为的发展目标，成功占据市场后，成为世界级企业的思想也就变的越来越清晰。
然而，面对国外诸多列强的角逐，华为毅然的抵制住了“市场换技术”的诱惑，走上了一条自主研发的道路。
1996年3月，华为建立了《基本法》，在这部《基本法》下涵盖了包括人力资源、市场营销、财务管理、控制政策等多个方面。
通过对《基本法》的推行，华为逐渐形成了自己的风格，其每年超过10%的研发投入，使华为开始逐步走上了国际化品牌的道路。
为巩固好自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。
从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。
在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。
当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。
二、领导者的智慧和所有创业期企业一样，华为得以把握历史机遇的最重要成功因素也在于领袖智慧，具体表现为任正非对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期发展目标的执着追求、对具体经营模式的不断调整。
无论是出于偶然还是必然，华为从进入电信设备产业、到大规模深入数据通讯和无线通讯领域，一直紧贴着市场和社会的需求；尽管也存在很大的争议，华为前期在市场营销和人力资源营运方面的种种作为，在特定历史时期也被证实是非常有效的；而这一切，在经营及管理仍无法完全实现制度化、规范化、理性化的华为(也被一些局内人或旁观者评述为相对专制独裁)，无可否认主要是取决于任正非先生的个人远见、执着和智慧，以及其对整个机构运作的控制和把握。
任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。
华为根据员工的才能、责任、贡献、工
作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、mbo等方式，让员工可以拥有公司股份。