经销商如何管控KA卖场的资金运转
经销商如何解决资金困局
经销商如何解决资金困局对于经销商来说，无论他有多少资金，也无论他的规模是大是小，任何时候，他都会觉得自己的资金是短缺的。
淡季经销商忙着选新品，而现在大多数企业的要求是“现款现货”，因此，虽然这个时候资金占压不大，但是还要准备给新品付款就显得紧张了。
而每到旺季，经销商无一不出现资金短缺的情况，或者无法按照预定的计划回款。
因此，如何管理资金，才能既保证市场要求，又不会带来浪费，是很多经销商要面对的一个重要课题。
一般来说，经销商的资金不足有两种情况，其一是经销商自身资金有限，一个是资金流管理不善，被大量沉淀到渠道和终端。
创新融资方式经销商自身的资金不够充足，而经销商获得外部资金支持的难度较大。
那么，经销商应该怎么解决资金困局呢？经销商问题研究者潘文富认为，从长远来看，解决经销商资金困局应从三个方面入手：一、建立具备真正意义上的财务核算体系，挖出隐形亏损产品，从而给自己的资金松绑。
所谓隐形亏损产品，就是表面上看起来在正常销售，实际一直处在亏损状态的产品，经销商的隐形产品占有率一般在占所有产品的5—20%左右，这些隐形亏损产品在赔钱的同时，还大量占用了经销商宝贵的周转资金。
去掉这些隐形亏损产品，不但可以给自己增加盈利的机会，还可以缓解经销商的资金紧缺状况。
二、制定产品线，控制增加新产品；减少库存，增加周转，清理部分收益较低且占压资金较多的产品及下游客户。
不见得所有的厂家都是利润的贡献者，也不见得所有的下游客户都有价值。
因此，该精简的要精简，该砍掉的也不要手软。
三、创新对外部资金的获取渠道和融资方法，广开渠道，吸引外部资金进入，以缓解资金之困局。
这是最值得经销商采取的办法，以下是几种值得借鉴的尝试：1．工作年限满三年的员工开放股权，每一万元为一股，参与年底分红，之所以限定工作期限三年以上的员工参加，就是故意制造氛围，制造门槛，刺激众员工的参与。
2．鼓励部分员工进行个人创业，把员工发展成为客户，例如做二批商，在这部分员工创业期间，给予其相关的鼓励政策，可为他们提供车辆及仓储支持，乃至经管技术传授，交换条件是公司做他们的上游独家供应商，增进现金回收。
KA卖场的管理以及谈判技巧
KA卖场的管理以及谈判技巧KA（Key Account）卖场是指重点客户管理卖场，也被称为大型超级市场。
在这些卖场进行有效的管理和谈判至关重要，下面将介绍关于KA 卖场管理和谈判的技巧。
KA卖场管理的重点可以从以下几个方面来考虑：1.了解客户需求：KA卖场的成功在于满足消费者的需求，因此管理者需要深入了解消费者的需求，进行市场调研和数据分析，并根据结果调整商品种类、定价策略等。
2.提升产品品质：品质是吸引消费者的重要因素。
管理者需要确保销售的产品符合高品质标准，建立和完善产品质量管理体系，并与供应商合作，提供高质量的商品。
3.降低运营成本：KA卖场通常规模较大，因此管理者需要善于降低运营成本。
可以通过与供应商的合作，争取更优惠的价格和销售政策；合理规划货架摆放，提高库存周转率；优化人力资源配置等方式。
4.完善售后服务：KA卖场需要为消费者提供良好的售后服务，管理者需要建立健全的售后服务管理体系，培训员工提供专业的售后服务，解决消费者的问题和投诉，提高客户满意度和忠诚度。
KA卖场谈判的技巧如下：1.准备充分：在与供应商谈判之前，需要做好充分的准备工作。
包括对供应商和竞争对手的了解，对市场价格的分析，以及确定自己的底线和目标。
2.确定合作前提：在谈判之前，需要明确合作的前提条件。
包括合作的目标、双方的权益、市场份额、促销策略等，对于这些前提条件的明确可以使谈判过程更加高效。
3.建立合作关系：在谈判过程中，需要积极主动地与供应商建立合作关系。
可以通过赞扬对方的产品或者对市场的贡献等方法来建立亲密关系，增加谈判的成功率。
4.理性分析利弊：在谈判过程中，需要客观地分析双方的利弊。
不要过于追求一方的利益，而忽视了整体利益的最大化，需要找到一个平衡点。
5.结构性思维：在谈判过程中，需要善于运用结构性思维，将问题分解为小的部分，为每个小部分寻找最优解。
在整体上寻求双方的共赢。
6.运用妥协和议价技巧：在谈判过程中，需要善于运用妥协和议价技巧。
经销商资金监控制度范本
第一章总则第一条为加强公司经销商资金管理，确保资金安全，提高资金使用效率，规范经销商的资金行为，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有经销商，包括但不限于各级经销商、代理商、分销商等。
第三条经销商资金管理应遵循以下原则：1. 风险控制原则：加强资金风险防范，确保资金安全。
2. 效率原则：提高资金使用效率，降低资金成本。
3. 透明原则：确保资金运作的公开、公正、透明。
4. 责任原则：明确各方责任，确保资金管理的有效性。
第二章资金管理制度第四条经销商应按照国家相关法律法规和公司规定，建立健全内部资金管理制度，确保资金管理的合规性。
第五条经销商应设立专门负责资金管理的部门或岗位，负责经销商资金管理的具体工作。
第六条经销商应定期进行资金盘点，确保资金账实相符。
第七条经销商应加强应收账款管理，及时催收货款，降低坏账风险。
第八条经销商应加强现金管理，严格按照国家现金管理相关规定，合理使用现金。
第九条经销商应严格控制大额资金支出，需经过公司审批。
第十条经销商应建立健全资金审批制度，明确审批权限和流程。
第三章资金监控第十一条公司应定期对经销商资金进行监控，包括但不限于以下内容：1. 经销商资金使用情况；2. 经销商应收账款回收情况；3. 经销商库存管理情况；4. 经销商财务状况。
第十二条公司应建立健全经销商资金监控机制，包括以下内容：1. 定期开展经销商资金审计，确保资金使用合规；2. 对经销商资金使用情况进行跟踪，及时发现并解决异常情况；3. 对经销商资金使用情况进行通报，强化经销商资金管理意识。
第四章责任追究第十三条对违反本制度规定的经销商，公司将根据情节轻重，采取以下措施：1. 警告；2. 暂停业务；3. 限制或取消经销商资格；4. 追究相关责任人的法律责任。
第五章附则第十四条本制度由公司财务部负责解释。
第十五条本制度自发布之日起施行。
“货在钱里……”经销商提高资金周转率这么做！
“货在钱里……”经销商提高资金周转率这么做！资金周转率主要受资金流和物流的影响，而且几乎就是现代经销商组织的管理核心。
只有从管理入手,才能真正做到资金周转率的提高。
采购不是谁都可以做的许多经销商组织在采购计划制订上没有详细的作业流程，相当随意。
有的由仓库管理员做，有的由业务员做，也有让财务人员来做，这些其实都是欠妥的行为。
仓库人员会考虑自己的现有库容和工作强度，对市场和财务很少考虑；业务员主要从市场角度考虑，货是越多越好；财务则以上期或同期数据为参考，时效性和市场感觉较差。
建议：业务负责做出一份下个周期(选择周、旬、月、季等为单位均可)市场要货数量和重要客户要货频次，由仓库管理员结合现有库存状况进行部分产品要货量调整，再由财务根据上期或去年同期实际销售数据以及财务资金状况进行修正，最后由经销商组织负责人通盘考虑进行核定。
(特别提醒：要货时必须注意非正常要货的配载，有时为了匹配供应商的经济运输单量，随意增加一些计划外的非正常要货。
实际上,这部分配载货最后都成为积压库存,退换都成问题。
)多要货则容易占用周转资金，降低资金周转效率；少要货可能因缺货被终端客户锁码和经济处罚，得不偿失。
要货计划做不好，资金周转率提高只能难上加难。
配送可不是一件小事一般经销商都认为，配送是一项极其简单的工作，根本算不上管理项目。
这是认识的误区，配送管理得好不好，将直接影响物流效率，从而影响资金周转率。
订单意味着交易机会，但若错过订单交付时间，则会断送这次交易机会，还会对客户关系产生负面影响。
配送管理不复杂，然而就是因为轻视而导致配送效率低甚至混乱的现象也时常发生。
举一例：某经销商在某KA客户的订单下单期是每周二、四，次日送货。
若是周四的订单延误一次，要到下周二重新下订单，下周三送货。
期间要耽误周六、周日以及下周一、二的四天销售。
这批产品的理论库存期就增加了四天，实际操作中肯定还要大于四天。
如果恰好又过了结账期，这批产品要挪到下月结算,则更是降低资金回转率。
汽车销售连锁企业运营资金管理的对策探讨
汽车销售连锁企业运营资金管理的对策探讨汽车销售连锁企业在运营过程中，资金管理是一个非常重要的问题。
良好的资金管理对企业的健康发展至关重要。
本文将从资金管理的定义、目的和重要性入手，对汽车销售连锁企业的运营资金管理进行探讨，并提出相应的对策建议。
一、资金管理的定义、目的和重要性资金管理是指企业对资金的合理运用和优化配置，以保证企业的正常运转和稳健发展。
资金管理的目的在于最大限度地提高资金使用效率，实现风险最小化和效益最大化。
良好的资金管理可以为企业创造更多的利润，降低财务风险，提高企业的抗风险能力。
1. 资金调度汽车销售连锁企业需要根据销售计划和库存情况进行合理的资金调度。
在采购环节，企业需要根据市场需求和产品销售情况，合理制定采购计划，避免因过多采购而造成资金的闲置。
在销售环节，企业需要及时进行销售数据分析，对库存情况进行评估，做出及时的调整和决策，确保资金的流动性和运转效率。
2. 控制库存汽车销售连锁企业需要根据市场需求和销售情况，合理控制库存水平。
过多的库存将占用大量的资金，增加企业的资金压力，而库存不足则会影响销售和客户满意度。
企业需要建立科学的库存管理体系，合理控制库存水平，降低资金压力，提高资金的使用效率。
3. 管理账期汽车销售连锁企业需要与供应商建立良好的合作关系，通过灵活的账期管理来优化资金运作。
企业可以通过延长账期、提高信用额度、制定差额付款等方式来降低资金压力，优化资金运作。
4. 加强成本管理汽车销售连锁企业需要加强成本管理，降低经营成本，提高盈利能力。
企业可以通过精细化管理、降低采购成本、调整销售价格等方式来提高盈利能力，增加企业的现金流。
5. 完善财务管理体系汽车销售连锁企业需要建立科学的财务管理体系，加强对资金的监控和管理。
企业可以通过建立预算管理、资金监管、内部控制等机制来加强对资金的管理，做到资金的安全、高效使用。
三、对策建议1. 加强信息化建设，提高管理效率汽车销售连锁企业需要加强信息化建设，实现销售、采购、库存等各个环节的信息整合和共享，提高管理效率。
经销商如何做好KA
经销商如何做好KA本人在一家专业从事现代渠道销售的经销公司里已经呆了5年，5年的时间里从销售部一名一线的业务人员做到现在市场部的部门负责人。
特别是最近的时间里，接触了很多行业的人，在探讨起现代渠道的销售问题，特别是对经销商如何做现代渠道时，他们也存在一些困惑，那我就将我在公司里的一些做法和大家分享一下，希望能有所启发。
1、促销的管控。
在这里的促销不等同于传统领域的促销，在传统渠道我们做促销主要是渠道促销，厂家将大量的费用和利润空间给予通路中的经销商、二批商或者是终端士多店，而消费者基本上是体会不到的。
这也是利用了各地经销商庞大的分销网络而采用的压货手段，可以说在士多店消费的这部分消费者的决定权是被士多店掌握了。
而现代渠道的促销其体现在市场上的表现是于传统渠道是不同的，更多的现代渠道的促销是体现在了价格上，是直接让利给消费者。
有时候甚至是厂家和KA大卖场联合降低毛利，让消费者感觉到该产品就是在做活动，做促销让利，其目的是希望消费者能抓住这次机会，做大批量的购买，享受平时享受不到的优惠。
由此看出现代渠道做促销其重心在消费者，在终端，在于和KA卖场联合起来做好消费者的购买工作。
因此在现代渠道做促销时就要控制好几个点1）针对KA 的促销要提前安排，最好提前一个月给到KA卖场，这样可以给予充分的时间让采购调动资源安排终端陈列及海报的配合等等；2）经销商要注意采购的提前备货问题，也许我们的促销只做15天，但采购也会借这个机会多进货降低商品成本，这是一个漏洞来的，但我们不能无限制的支持，可以给予采购一份书面通知，可以提前3天来备货；3）采购也许考虑到商场库存的问题提出给予库存的价格补贴，这主要是发生在大幅度价格折扣而商场的库存又比较大的情况下，严格意义下是不要去补这个库存差价的。
即是被逼着去补，也要联合厂家让厂家来承担；4）促销过程由于时常价格不平衡而导致的商场低价销售，这会造成一个恶性循环，商场为保证自己的价格竞争优势，不惜让出正常利润甚至负毛利来销售产品。
如何管理商业中的资金流动
如何管理商业中的资金流动在商业运营中，资金流动是一个至关重要的方面。
良好的资金管理可以确保企业正常运转、避免资金短缺以及最大限度地提高资金利用效率。
本文将介绍一些有效的方法和策略来管理商业中的资金流动。
1. 制定预算计划一个明晰的预算计划是良好资金管理的基础。
首先，要对公司的收入和支出进行仔细的分析和估算，以确定可行的预算金额。
其次，确保预算计划与公司的战略目标相一致，并定期进行评估和调整。
最后，与相关部门和团队沟通并建立负责任的预算执行机制，确保预算计划得以有效实施。
2. 管理商业周期商业存在周期性的波动，如销售旺季和淡季。
在旺季期间，要合理利用资金，并制定灵活的资金分配策略，以便满足更多的需求。
而在淡季时，要谨慎管理资金，削减不必要的支出，并准备好充足的流动资金以应对突发情况。
3. 优化应收账款管理应收账款的妥善管理对资金流动至关重要。
确保及时发出发票，并与客户建立良好的信任和合作关系，以提高收款速度。
同时，定期审查未收款项，并采取有效的催款措施，以减少坏账风险。
4. 控制存货成本存货是资金流动的一个重要部分。
要定期审查和优化库存水平，避免积压过多的库存。
与供应商沟通，寻求更优惠的采购条件，并建立合理的供应链管理体系，确保及时供应以满足需求。
5. 确保适当的现金储备适当的现金储备是商业活动的良好后盾。
要根据公司的规模和需求，制定合理的现金储备计划。
这将有助于解决潜在的资金短缺问题，并为未来的机会提供灵活性和可利用性。
6. 管理商业伙伴关系建立良好的商业伙伴关系对资金流动至关重要。
与供应商和客户保持紧密联系，建立长期稳定的合作关系，并共同探讨优化资金流的方法，如供应链融资和预付款等。
7. 管理风险和不确定性商业运营中存在各种风险和不确定性，如市场波动、政策变化和自然灾害等。
要制定风险管理计划，评估潜在风险，并采取相应的对策。
同时，建立紧急应对机制，以便在发生突发情况时能够及时应对。
总结起来，管理商业中的资金流动需要谨慎策划和灵活应对。
门店营运资金管理制度范本
第一章总则第一条为加强门店资金管理，规范资金运作，提高资金使用效率，保障门店经营活动的顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于门店所有资金收支活动，包括但不限于现金、银行存款、支票、汇票等。
第三条门店资金管理应遵循以下原则：1. 集中管理：门店资金统一由财务部门进行集中管理；2. 分级授权：根据资金金额和用途，实行分级授权审批制度；3. 严格监督：对资金收支进行全程监督，确保资金安全；4. 高效运作：提高资金使用效率，降低资金成本。
第二章资金管理职责第四条门店财务部门负责门店资金管理的业务工作，具体职责如下：1. 制定门店资金管理制度，并组织实施；2. 对门店资金收支进行审核、审批；3. 负责门店银行账户的管理；4. 定期编制门店资金报表，分析资金使用情况；5. 协助上级部门进行资金审计。
第五条门店各部门、员工应积极配合财务部门做好资金管理工作，具体职责如下：1. 遵守门店资金管理制度，执行财务审批流程；2. 及时提供资金收支相关信息；3. 对违反资金管理制度的行为进行举报。
第三章资金预算与审批第六条门店每年末根据经营计划，编制下一年度的资金预算，经门店经理批准后执行。
第七条资金预算包括以下内容：1. 预计收入：门店预计产生的各项收入；2. 预计支出：门店预计发生的各项支出；3. 资金缺口：预计收入与预计支出之间的差额。
第八条资金预算的审批流程：1. 财务部门根据门店经营计划编制资金预算；2. 经门店经理审核后报上级部门审批；3. 审批通过后，财务部门负责执行。
第四章资金收支管理第九条门店资金收支必须严格执行以下规定：1. 门店所有收入必须纳入门店指定的银行账户；2. 门店所有支出必须依照已批准的预算及审批程序核准后支付；3. 门店资金收支实行分级授权批准制度；4. 门店资金收支必须做到日清日结，账实相符。
第十条资金收支的审批流程：1. 门店各部门提出资金收支申请；2. 财务部门进行审核；3. 经门店经理批准后执行；4. 财务部门定期编制资金收支报表，分析资金使用情况。
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经销商如何管控KA卖场的资金运转？
中国营销传播网，2004-08-13，作者: 潘文富，访问人数: 471 资本资本，生意之本，没有资本就做不了生意，资本越多生意当然就更好做。
这本是勿庸置疑的事实。
可是，现如今，很多经销商虽然资本越来越雄厚生意越作越大，却高兴不起来。
为什么呢？因为卖场越开越多，特别是KA卖场更是遍地开花。
作为当地市场的经销商，这样的终端当然要争取进场，或是由厂家要求必须进场，且不说这进去的难度有多大，进去之后才知道麻烦事还在后面呢，不是没有销量，而是资金被压的厉害，我们来算算看，这开一家卖场铺一家货，少说一家也得铺几万甚至十几万的货吧。
这几家、几十家卖场铺下来得多少钱？不铺货吧，好歹也是一个终端也是个销售网点吧，放弃可惜。
铺货就是滚雪球，应收货款膨胀越滚越多，一个月几十、上百万的款收不回来，你说着急不着急？看起来生意越做越大，可是感觉这钱周转越来越困难，帐面上形势喜人，手头却紧巴巴，这钱去哪里了？全压在货款上了！可怕的是，弄不好哪个卖场关门倒闭，就是上万的损失，搞不好还被拖垮。
现如今，这种事情也不少，卖场是专业的吸钱机器，其吸钱能力可超越任何一个生产厂家，业界有人曾戏称，在中国，只要一百万，就能开上万平的大卖场，而且能迅速实现膨胀扩编，这都是拿谁的钱在玩呢？供应商呀，一个供应商身上弄个十来万的货很轻松，那个卖场没有几十个供应商，总数叠加在一起可就是一笔大数啊，只要拖个一两个月供应商结算，挪用出来的钱用来支付卖场运营成本和周转资金绰绰有余啊，更有甚着，有心黑的卖场运营商瞄准了其中的结算时间差，干脆专门设个局，吸引供应商往里钻，收了差不多就闪，99年南京侬特佳超市就曾在短短半年之内卷走了供应商数千万的货款外逃，当前华南地区超市瞬间倒闭的事件时有发生，想想看，哪个经销商不心惊肉跳？怎么办？生意还得做，日子还得过，唯有重视资金管理，强化资金管理，才能保证公司不断有足够的新鲜血液循环，才不会患上败血症，才能真正的健康发展。
实现生意越做越大，周转越来越快，资金越来越活的良性运转。
虽然资金压力越来越大，现金流量越来越小，这已是事实，但急也没有用，我们要冷静分析它的形成原因，并积极的需求对策。
一般来讲，在与KA卖场合作的过程中，造成经销商资金周转不畅的情况主要有以下几种：
1、合同谈判的结款帐期太长。
跟卖场做生意，一切以合同为准，所以不把合同的结款条件谈好，就无法保障快速顺利的回款。
象那种把帐期谈到60、70天的合同，等于就是压了二个月的货款。
如果一家几十个分店的系统全压上二个月的货款，就会有少则几十万多则上百万的货款无法周转，当然就有资金压力了。
合同的回款条件是KA卖场结帐的最基本条件。
经销商一定要注意在合同谈判中帐期的重要性。
2、轻重不分，贪多求大。
在现如今终端竞争越来越激烈的情况下，实际上有许多终端的单体效益在下滑，甚至是很差的。
经销商应该以资金周转、现金回笼为原则，考虑投资回报率，对那些效益不好实力不够的卖场要舍得放弃，切不可贪多求大。
那种无论好坏遍地开花的的景象只是自欺欺人罢了。
只有做有价值的卖场才会有赚钱的回报，盲目的贪多求大是不可取的。
3、资金、商品管理不清。
大多数经销商是财务、销售两条线，一个管回款一个管发货，通常发了多少货财务不知道，收了多少钱销售不清楚，最后，老板发觉出了问题，才把财务、销售抓到一起对帐、催款。
如果能用财务来控管发货就能有效的避免这种问题，规定未收货款到多少时就不能发货，这种体制是比较安全的。
4、不了解KA卖场的货款结算制度。
KA卖场的管理相对规范，财务体系是相当健全的。
结帐流程控制得非常严格。
诸如帐期、库存天数、库存金额、赞助金等等，一项不到位就结不了款，所以不把KA卖场的结帐制度研究明白，休想顺利结款。
5、产品组合没有优势。
如果你经销的商品既不是名牌也没有特色，要想拿到好的回款条件大概也只是想想而已，60天、70天甚至90天的帐期很有可能。
所以商品的选择相当重要，一般来说，容易获得较好帐期的商品有如下几类：
A、品牌性商品（如金龙鱼、伊利等）
B、保质期较短的商品（如冷冻食品、保鲜食品等）
C、卖场必须的结构性商品（如进口商品、特色商品等）
D、季节性商品（如粽子、月饼、凉席等）
厂商要根据自己的实际情况，考虑选择一些上述商品增加获得较好帐期的谈判筹码。
前面说过，KA卖场的财务体系和结帐流程相对复杂，如果不吃透其中环节，是很难结款的，下面就介绍一下在KA卖场结款需要注意的几点：
一、正确理解帐期的概念。
KA卖场常规只有“月结”这一种结算方式，很多经销商因为已习惯原国营卖场的“实销月结”、“代销”、“送二结一”等方式，较难正确理解什么是“月结”。
举例说明：
假设从3月1日开始送货至3月31日止的帐款，如果是月结30天则到五月才可以结到款，如果是月结60天，则到六月才结到款，因各个卖场财务付款日不同，有可能是该月的某一天发放支票。
“月结”本身就意味着隔一个月（30天），再加上月结后面的天数，所以月结三十天就是60天，月结45天就是75天，月结60天就是90天。
二、不同的结款方式
2-1、请款单。
是指经销商送完货后，除了送货单外还需填写卖场规定格式的请款表单，否则不予做帐。
请款单的目的是控制卖场实际价格与厂方送货价格的差异。
如果不一致会列印出差异单交由采购确认。
当然，通常采购会取对卖场有利的价格入帐。
这样就能使卖场不因电脑资料有误而损失任何款项。
2-2、票随货到。
是指经销商送货时需同时附上税票，这样能保证入帐及时，但弊端是如果税票开错，更改非常麻烦。
三、与结款有关的几点注意要素
3-1、赞助金。
只有将你该给卖场的钱给了，你才能拿到钱。
要想顺利结款，你必须确认清楚当期你要付的赞助金并准备好支票，否则休想拿回你的货款。
3-2、库存天数。
如果你的货卖得不好或库存过大给卖场造成了压力，也不容易结到款。
如果卖场要求厂商的库存天数是30天，那么你必须将高于30天的货退掉达到其标准天数的要求，否则别想拿钱，因为卖场是不会用自己的钱去周转的。
了解了以上经销商在KA卖场资金运转不灵的原因之后，我们必须对症下药，才能药到病除，保障经销商自身的利益。
那么，我们可以从那些方面着手呢？
一、卖场筛选及资信考察。
经销商要随时关注卖场动态，一旦出现回款不良就要提高警惕，仔细分析原因，防范其关、停、并、转造成的损失。
进一家新的卖场也要对其实力背景、结款信誉、结款流程作详细了解，全面了解清楚确认可以合作之后，才能放手去做。
总之，宁可放弃一个不要陷入一家。
二、调整谈判方向争帐期。
前面已经说过选择产品组合的重要性。
除此之外，你可以在合同的其它方面，比如返点、费用、促销品等方面多拿出一点，来交换较短的帐期，其实仔细核算一下，你多付出的那点钱可能还不如你资金占用的银行利息。
再有就是将短帐期的商品与一般产品混合谈判，共用一份合同，使一般商品享受特殊商品的有利帐期。
三、强化财务管理体系。
以财务为主导控制出货量，当出货量超出预警线时就通知销售部门停止发货。
同时，设定每个KA体系固定的对帐日，追踪发出货物的入帐情况，跟催卖场财务部门相关人员的进度，当有遗漏或错误时及时解决以免停滞延时，耽误正常的付款。
四、销售人员的管理及工作考核。
必须将回款情况列入销售人员的考评指标，送多少货不是问题，回多少款才是关键。
回款要与销售人员薪资奖金挂钩，促使销售人员跟进商品管理、库存管理、合理进退货，以确保排面正常、库存天数不超标、进价无差异，为财务对帐回款奠定基础。
五、为每个卖场设定放款额度。
对于连锁的超级KA卖场，因其门店太多，相对铺货也多，你不设定具体的放款额度，任其毫无节制的进货，后果不堪设想。
不知不觉中几百万就压进去了。
你必须设定一个安全的可承受的放帐额度，一旦超过的部分必须要求现款或结清前期款，否则不能发货。
要不然，把你的几百万压上两三个月，你说怎么办？
六、特殊商品争取特殊帐期。
对于有限的促销资源，你不必全面供货，看谁的结款条件好，回款迅速就发货，以回笼资金为第一要素，这也是对回款不良的卖场的一种警告。
当然，如果这些卖场愿意用好帐期来结算，也不是不能送货的。
七、客情的维护
制度都是人订的，也都是人破坏的，签合同的时候供应商和卖场都是一本正经，看起来很规矩的样子，但实际操作执行的时候，有太多的人为因素在阻碍着，卖场在与供应商签署合同的时候留了不少的口子，只要卖场不想结算或是打算拖延结算，或者仅仅是惹了卖场某位有点权利的先生小姐有点不爽，随便找个理由就能拖你个十天半个月的，要是被动的等卖场方面按规矩按合同办理那只能导致供应商的资金越压越严重，而要主动出击，建立与卖场相关部门的良好客情关系，争取各级人员的及时提醒与指导，理顺结算程序，非常必要，非常必要。