执行力要从领导做起
领导力执行力培训心得8篇
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“能力是基础,态度是关键”进一步提升领导执行力1
“能力是基础，态度是关键”进一步提升领导执行力
阶段小结
在2011年8月12日在镇中心学校进行了“学校关于提高班子成员及中小学校长执行力的实施意见”学习。
收获颇多，下面我浅谈一下自己对“执行力”的理解和感受。
对“执行力”的定义非常简练：执行是把目标变成结果的行动，按质按量按时的完成自己的工作。
虽然听起来很深刻，但这就是执行力的根本，在其位必谋其事，很多事听起来简单，做起来却未必。
按质、按量、按时，是完成事务的三大要素，缺一不可，缺其一则事不成。
学校是由每个教师构成，大家在学校中扮演自己的角色，承担自己的责任，都是环环相扣，从校长到教师，只有都做好自己的事，贯彻执行，学校才会有更好的发展。
如何加强“执行力”?执行力的标准是“结果”。
态度、职责、任务不等于结果。
执行力的方向，每个人立场不同，不同的立场看待问题自然也不同，但不管是领导还是教师有一点是相同的：我们都是学校的一份子，我们的所作所为应当是站在学校的根本利益,有益于学校未来发展的立场之上的。
不管怎么说，学校发展好了，个人自然也会得益，个人利益同学校的根本利益是相辅相成的。
有句老话说，“天下无不成之事，各守乃业，则业无不成”。
只要人人都有一颗良好的心态，做好自己的事，每件事都站在学校根本
的立场上出发，学校中的每个环节都团结协作，上下一心，和谐发展，相信我们学校必会茁壮成长，会走向更好。
这才是真正的执行力结果！。
提升领导力和执行力培训心得体会
提升领导力和执行力培训心得体会我们得到了一些心得体会以后,有这样的时机,要好好记录下来,如此就可以提升我们写作能力了。
那么问题来了,应当如何写心得体会呢?下面我给大家共享提升领导力和执行力培训心得体会内容，希望能够关怀大家!提升领导力和执行力培训心得体会1执行力是企业管理中最大的“软肋”，管理中有许多的理论，告知中层管理者如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做本钱预算等。
可是，该如何执行这些想法，却往往在过程中被忽视，作为中层管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。
事实上，要制定有价值的策略，中层管理者必需同时确认企业是否有足够的条件来执行。
要明白策略原来就是为执行而拟定出来的。
所以，提升人员的执行力就变得尤为重要。
执行力是否到位既反映了企业的整体素养，也反映出管理者的角色定位。
管理者的角色不仅仅是制定策略和下达指令，更重要的是必需具备执行力。
执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。
管理者如何培育部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
假如员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。
而领导力：领导者领导的是人，换个角度说其实领导的是一种思想，一种理念最终成为一种行为。
领导力的三要素：战略思维能力、组织协调能力、指导能力与领导能力。
1、提升执行能力解决问题的能力缺乏，主要反映在执行能力欠缺。
员工平常能否充分发挥，确定其投入程度，而投入程度又受到公司对他的要求和向他提供的资源两个因素的影响。
首先，应当对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么？该做什么？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。
其次，要明白自己的工作依据。
这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。
这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。
提高安全执行力从领导做起
导 者 的一 言一 行是 影 响执行力 的很
重 要 因 素 。 如 果 象 当初 的 齐 王 一 样 。
不 身体力行 ， 那 么 “ 上 梁不 正 下 梁
歪” ，
自己 穿着 紫衣 却禁 止 别人 穿 紫
衣 ， 安全执行力就会 大打折扣 ， 工 作
也会极 为被动 。 要 求下属提高执行
力 ， 自己 不 按 规 定行 事 甚 至 带 头 违
全帽。
大凡正 规 的厂 房 门前都有 “ 进 入
工 作场地 ， 必 须穿戴好劳保护品” 的 安全警示牌 ，何况是高层领导检查 的
地方 ，我想这些地方 的安全警示牌肯 定 少不 了。 可 为何领导们“ 光 ” 着头进
来了? 是有意的疏忽? 是领导不愿戴
安全帽? 还是厂方没有提供安全帽?
都有可 能 。 但有一 点 必 须引起 注 意 ，
厂 方有义务提醒 领导戴好安全帽后
才能进 入 工 作场 地 。 如 果 这一 点 做不
到 ，厂 方就有责任 ，就是失职 。
不管是领导还是作业 人员 ，都应
该遵守安 全制度 ，因为制度是对事不
对人 。 坠 落的物件是不认人 的 ， 它不
会 因 为谁是领导 就不 坠落到谁头 安 全 ， 领 导 进 现
维普资讯
安 全 参超 …
一
．．．
编辑 边 敏
一郑 言
前 不 久 某 ， 石 化 企 业 一 位 领 导 到 建筑工 地 施 工 现场检查指导工 作 ， 故 意没有按 照规定戴好安全帽 、更换工 作服 。 安全员 虽 然看到 了却没有指 出 ， 更 没 有对 领导 的违章行 为进 行 处 罚 。 因 为他认 为领导 检查 不 需要 与职 工 一 视 同仁 。 没 有想 到 的是 ， 这 位领 导走上 前告知安全员 ，将按照规章扣 其 2 0 0 元 钱 。 安 全 员 当时 心 里 十分 委 屈 ， 问为什么 。 领 导 一 针见 血 地 指 出 ， 领导违章为什么 不 进行纠正 和处理 ? 自己 是 特 意测 试 他 的 责任 心 的 ， 然 而 安全员看到违章却视而不 见 ，没有进 行 纠 正 处 理 。 后 来 安 ， 全 员 真 的 被 扣 了 200 元 。
提高安全执行力应从领导做起
门卫 “ 住而 大发 雷霆的事 。大凡 正规 的企业 门前都会有 安全 扣”
警示牌 ， 为何让 有 的领 导 “ 着 头进去 了？ 是有 意疏忽 还是 可 光” 领 导 不愿戴 安全 帽？ 估计 敢公 然反 对安 全帽 的领导 并不 多见 ， 所 以多 半是 接待 单 位 没有 主动 提 醒领 导 进入 工 作场地 要 戴好 安全 帽 ， 没有 为领 导提供 安全 帽 。给领 导不 戴 安全 帽进 入工 作 现 场的例 外 特权 ， 不仅给 企业 安全 规章 制度 的执行 带来 了不 良 影响， 而且对 领导 的人 身安全 也是不 负责任 的 。 因此 ， 强 安全 意 识 、 行 安 全 制 度应 从 领 导做 起 ， 制 增 执 从 度 、 制 、 入 等 方面入 手 ， 机 投 制定 切 实可 行 的改 进措 施 ， 认真 解 决安全 生 产工作 中存 在 的领 导 重视不 够 、安全 责任不 落 实、 安 全 投入不 到位 、 监管 措施 不得 力 、 急体 系不健 全 、 应 隐患整治不 彻底、 安全文 化 建 设不 深 人等 突 出 问题 ， 真正 做 到用 心研 究 安 全 形势 ， 心解 决 安全 问题 ， 用 用心 干好 安全 工作 ， 保领 导责任 确
时 ， 王换 上了朴 素的衣 服 ， 穿紫 色衣服 的大 臣离远 点 ， 齐 让 宣称 他 最讨厌 紫色衣 服 了 ， 并对 衣着 简朴 的大 臣大加 表扬 。过 了一 个月， 紫衣几乎 没人 穿 了 ， 钱大 跌 ， 俭节 约的社 会风 气也 逐 价 勤
渐形 成 了。
领 导者 的一言一 行是影 响安全执 行 力的关键 因素 。如果像 当初 的齐王 一样 ， 身 体 力行 ， 不 自己穿 着紫 衣却 禁 止别 人 穿紫 衣， 安全执 行力就 会大打折 扣 ， 作也会极 为被 动 。 工 领导 自己不 按规定 行事甚 至带 头违章 ， 很难 想象 下属会 对 安全规 章认 真执
如何提高执行能力
如何提高执行能力如何提高执行能力如何提高执行能力，工作想要高效进行，拥有好的执行能力是关键，下面带来的如何提高执行能力相关范文，欢迎阅读。
如何提高执行能力【1】一、管理者应具备的能力一名合格的主管，应具备以下五种能力：1、驾驭全局的能力。
各级主管应该具备大局意识，树立全局和整体利益优先的思想。
既要有“吃透上情”的政策水平，也要有“吃透下情”的实践能力，更要有“上下结合”的综合能力。
有的管理者只顾局部利益，部门本位思想作怪，对于集团和公司的策略往往采取“上有政策，下有对策”，有令不行，有禁不止，造成执行过程的严重扭曲。
2、带领团队的能力。
执行力的根基在团队，团队的执行力来自领导力。
好钢靠炼，好队伍靠带。
一个团队有没有凝聚力、创造力、战斗力，关键在于领导有没有采取一个好的机制。
我们要坚持用制度管人，用机制理事，以此提高团队执行力。
3、求真务实的作风。
优良的思想作风、工作作风和生活作风是领导力建设的重要内容，也是各级主管必备的素质要求。
优良工作作风的核心是求是务实，也就是要实实在在地干出成绩。
务实就要勤学、实干、敢干、苦干，要有认真负责的态度，要有协作精神，二个人、一个部门是做不好所有工作的，“众人拾柴火焰高，成就事业靠合力。
”4、独特的人格魅力。
一个雷厉风行的主管，其员工的做事风格也是快速高效的;一个注重实际的主管，其员工的行为也是老练沉稳的;一个清正康洁、二身正气的主管，员工必有浩然正气;二个作风扎实、忘我奉献的主管，员工必然不推诿扯皮，敢打硬仗。
因此，主管的个人魅力具有亲和力、感召力、凝聚力，是提高执行力的无形的武器。
5坚韧不拔的决心和毅力。
要完成一项任务，实现一项目标，成就一项事业一定不是一帆风顺的，必然有很多艰难险阻。
面临重重困难，领导者不仅要有坚定的信念和信心，而且还要有能力、有毅力、有方法去克服困难。
二、如何提升执行效率执行力的强弱取决于两个要素：个人的能力和工作态度。
能力是基础，态度是关键。
执行力-高于一切_第五章 贯彻执行力,要从领导者做起
领导是执行的制定者，也是执行的参与者。
在执行过程中，领导扮演着命令者、督察者、合作者等多重角色。
如果领寻者没有执行力，整个企业就很难拥有执行力。
1. 以身作则，执行离不开影响力“要提高商业效益，首先，就要求领导以身作则，起好带头作用。
”这是被称为日本经营之神松下幸之助在晚年叙述总结自己的成功经验时说过的一句话。
松下幸之助的这句话，正是现代管理学中大力倡导的一种管理行为：提升企业的执行力就要从领导开始，而领导要以身作则，率先示范。
德国著名经济学家恩鲁克曾经指出：“领导者的言行像一面镜子，无形地成为职工效仿的样板。
”由于企业领导者的言行直接影响到每一个员工，所以以身作则便成为领导者在企业中推动执行力时最有力的说服和证明。
领导者作为企业内部贯彻执行力的要求者和倡导者，如果自己不能做到有效执行，自然无法服众。
这样的企业，不仅无法形成上下级相互信赖与认可的气氛，更无法有效凝聚起组织力量，如同一盘散沙，失败是必然的。
所以，作为企业的经营者或单位的掌舵人，就应该以身作则，要求员工做到的，自己首先做到，并要做得更好，争取做员工的楷模与表率。
因为只有这样，下属才会照着领导者所希望的样子去做。
玫凯琳是美国著名的女企业家，她在榜样激励的问题上有着自己独到的见解。
她认为，领导的速度就是员工的速度，称职的领导应该以身作则。
例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。
但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。
试想，一个对商品知识毫无所知的销售主任在召开销售会议时，他只能这样说“照我说的而不是照我做的那样去做”。
因此，这样的销售主任是说服不了员工的。
玫凯琳深知，作为员工的带头人，其行为会受到整个工作部门员工的关注。
因此她非常注重企业组织中经理的榜样作用，她说：“员工们总是愿意模仿经理的工作习惯和修养，而不管其是好还是坏，这是人的一种本能。
如何提升领导力和执行力
如何提升领导力和执行力在很大程度上，在许多组织确实如此。
但实际上，不管是处于哪个层级的领导者，他们都既必须要领导力，又必须要执行力。
领导力与执行力二者是成正比的，彼此之间难以截然分开。
领导力越强，执行力也就越强，反之亦然。
在领导工作中能够把领导力和执行力有效结合起来的领导者才是真正卓越的领导者，贯穿领导力与执行力重在左脑点燃，右脑引爆。
左脑点燃强调领导者要善于使用左脑的理性思维找准工作的突破口，抓住工作的制胜点。
制胜点的选择主要依赖于领导者对所处社会大势和发展方向的深入洞察，依赖于领导者对面临的主要问题轻重缓急的准确推断。
制胜点选准了，决策的方向就对了，执行起来就能事半功倍。
否则，方向错了，执行力越强，错得越厉害，做起事情则事倍功半。
找准制胜点首先必须要大量的数据和信息。
重视数据在领导工作中的运用，尤其是在决策中强调对第一手数据的收集和使用是一切领导者都必须具备的素养，不分时代，无论古今。
时至今日，互联网的发展使得调查研究不仅仅可以面对面，还能够键对键。
大数据是互联网时代的产物，由于计算机和互联网的普及使得大量的数据能够迅速汇合积存，可以便捷统计分析。
决策所依赖的数据不仅有小范围的调查，还可以有大规模的数据。
2我们如何提升领导力和执行力要理解领导本质，培养领导头脑;要定位领导角色，发挥领导领航员、指挥员、教练员、裁判员、服务员的作用;要提升领导动机，强化领导政治头脑、事业追求、担当精神、公正价值、清廉品质及职业心态等方面的职业担当。
要重视执行价值、避免改革空转;要保持以人为本、提升执行动机;要理解执行要求、革新工作方式;要制定工作计划、合理配置资源;要完善规章制度、规范执行行为;要强化学习培训、提升执行能力;要培育执行文化、养成执行习惯;要保持科学考核、严格执行问责。
依据企业发展，要求着重提升自己的专业能力和〔管理〕能力，才干在新的一年中，实现更高的职业目标。
作为全球职业管理专家，为企业提供专业的职业管理、领导力发展服务、人才测评和职业转移服务，帮助企业和员工量身定制发展规划。
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执行力要从领导做起--明阳天下拓展培训许多企业高层管理都会认为，居高位音不必操心实际经营间的细节事务。
在这种观点下，当领导可说是相当愉快的：你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来激励下属，至于一些麻烦的事就交由管理者去处理。
这种想法自然会激起大家“有为者亦若是”的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手？相反地，如今“经理人”几乎已经成为受人轻视的称呼，又有谁乐于在鸡尾酒会上告诉别人：“我的目标是当个经理”？这样的思考方式实属偏差，而且造成重大的损害。
唯有当领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。
虽然做大方向的思考、应付投资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不仅止于此。
领导人必须亲自深入地投身企业之中。
要执行成功，必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解；唯有领导人所在的位置才能达到这样的了解；而且也唯有透过领导人亲自深入参与执行的实质面，甚至某些细节，才可能让执行力展现出来。
以罗兰·贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。
他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。
同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案头。
所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。
罗兰·贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。
对企业领导来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的领导，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。
为此，领导必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。
并在此过程中落实各项计划。
上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。
案例春秋战国时，齐王喜欢穿紫色衣服。
于是，上到士大夫下到平民百姓，举国上下开始流行穿紫衣。
紫衣制作工艺复杂，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风的形成。
于是齐王深以为忧，便发布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，违者重罚。
可一年下来，紫衣人还是不见减少。
最后齐王求教与相国晏婴。
晏婴说：“大王喜欢穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厌恶穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就会变少。
”第二天上朝时，齐王换上了朴素的衣服，让穿紫色衣服的大臣离远点，宣称他最讨厌紫色衣服了，并对衣着简朴的大臣大加表扬。
过了一个月，紫衣几乎没人穿了，价钱大跌，勤俭节约的社会风气也逐渐形成了。
点评：今天，我们要推进执行力建设，提高工作执行力，领导者的言语，行为是影响执行力的很重要因素。
如果象当初的齐王一样，穿着紫衣禁止别人穿紫衣，执行力会大打折扣，工作也会极为被动。
要求下属提高工作执行力，自己却一份报纸、一杯茶，对工作推诿扯皮。
很难像像下属会对工作安排认真执行，会对问题及时解决。
作为领导者，更应像转变后的齐王一样，要严于律己，要求下属做的，首先自己要做到。
在一定意义上说，有怎样的领导就有怎样的兵。
有为士兵吮痈的吴起，就有战场上舍生忘死的战士；有知道以史为鉴的李世民，才有犯颜直谏的魏征。
案例海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱；奥康集团王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档皮鞋。
这些举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。
在1995年5月25日的业绩发布会上，柳传志曾指出，联想要做长期的公司，要踏踏实实把公司业绩做好，不给投资者"造梦".1995年，香港联想公司大亏损，柳传志并没有因此拖延业绩公布时间，而是提早采取行动，发出业绩警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来的发展战略，以及对决策层的调整。
联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但联想的“信誉”却得到了空前的加强。
在联想业绩回升的时候，他们给了联想极大的支持。
1998年4月16日，联想在香港股市上配售15亿股，只在下定单后的两小时内，就超额认购了4倍。
点评：领导看似一些无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路、工作方法，等等。
1处理好两个关键性的问题企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。
（1）1＋1＜1的问题有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。
殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。
（2）1＋1＞1的问题企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。
要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。
只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”的最2管理好三项核心流程领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定策略方向，主导营运。
这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处埋。
试想一下，如果球队的教练把所有的时间部花在办公室里，忙着洽谈新球员加入事宜，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？一位称职的教练必须随时观察球员在球场上的个别表现与团队合作精神，甚至是他们在更衣室内的情形，如此才能深入地了解球员及其真正实力，也才能将自己的经验、智慧与专业看法直接传授给他们。
企业领导人也是如此。
只有领导人，才提得出每个人都心须回答的高难度问题，而且，相互讨论并做出正确抉择的过程，也要靠领导人主持。
而唯有密切参与的领导人，才可能对公司状况有深入的了解，具备宏观的看法，提出一针见血的问题。
也唯有领导人，才能设定组织内对话的基调。
对话是企业文化的核心，也是工作的基本单位。
人员之间彼此交谈的情况如何，绝对会影响组织运作的庆窳。
对话气氛是否矫揉浮夸，政治化，支离破碎，乃至闪烁其词？运是坦率诚恳、就事论事，提出适当的问题并相互讨论，而后找出可行的解决之道？如果是前者——这种情形在许多公司屡见不鲜——事实永远不会浮现出来。
如果是后者，领导人必须和管理团队一同站到球场上，认真持续地维持这样的作风。
点评：一个领导人若是说：“我列了十项重点。
”表示他根本不进入状况——连他自己都分不清楚重点何在。
管理者列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。
3跟进执行力良好的领导人都会严谨地进行后续跟进，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。
如果遇到外在环境发生变化，完善的后续跟进也可使计划执行者迅速灵活地应变。
举例而言，GE的高阶上管在每－次年度领导与组织检讨会的90天后——也就是在策略与营运检讨会之前——都会通过为时45分钟的视讯会议，让所有参兴计划的人检讨长程方案的情况。
案例2001年的经济衰退使某家高科技公司受创颇重，营业额下滑20％。
企业执行长亲自检视旗下某个重要事业部经过修正后的营运计划，首先他赞扬事业部总裁领导属下降低成本结构的绩效，但随后又指出他们尚未达到应有的投资报酬率目标。
接下来他提供一个值得一试的解决方案。
由于执行长本人最近理解到资产速率的重要性，所以建议这个事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法，以期获得实质成效。
“你认为你该怎么做？”他询问采购经理，这位经理回答，如果有工程师从旁协助，应当能大幅提升绩效。
“我需要二十位工程师。
”采购经理加上－句。
执行长转向掌管工程部门的副总裁，问他是否能拨出工程师来协助这个计划。
副总裁迟疑了半分钟之久，终于以冷漠的语气表示：“工程师不会愿意替采购部门做事。
”执行长注视副总裁良久，最后开口道：“我确信下礼拜一你会指派二十位工程师到采购部门。
”说完后便起身走向门口，随后他停下脚步转身注视采购经理：“我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长、还有我和制造经理，大家共同检讨这项重要工作的进度。
”点评：这位执行长做了哪些举动？首先，他让可能阻碍计划的冲突浮上台面。
其次，他制定后续跟进的方法，确定每一个人都切实执行。
其中包括该部门总裁在内，因为会议进行时他只是被动地坐在一旁，直到执行长下了最后通牒之后才有反应。
这位执行长的举动已经昭告公司的其他人员：每一个人都会受到后续跟进的监督。
案例GE的高层主管在每－次年度领导与组织检讨会的90天后——也就是在策略与营运检讨会之前——都会通过为时45分钟的视讯会议，让所有参与计划的人检讨工程方案的情况。
点评：执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。
4对执行者进行奖励如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。
不具备执行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。
领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。
自检：假如您是一位中层管理者，当团队内部需要提拔一位见习管理者时，您通常会依据哪些条件来做最后的决定呢？试举一个具体事例说明。
5提高员工的能力和素质领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。
对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。
仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，这是最有效的指导方式。
掌握提问的艺术，通过提出一针见血的问题，迫使人们对问题更为深入地思考和探索。
问题的关键并不在于是否完成了自己的任务，而在于他们的行为。