2017年六西格玛管理系统黑带考试知识要点
六西格玛黑带考试各章节考点内容整理(必背内容)
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第一章六西格玛管理概论1.1 六西格玛管理的发展1.1.1 质量概念的演进和质量管理的发展1.质量概念的演进质量：一组固有特性满足要求的程度。
（ISO9000:2015）（1）质量概念中主体的演进质量概念中的主体是指“什么的质量”。
⏹产品的质量。
包括性能、可信性等实物质量。
⏹产品和服务的质量。
扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。
⏹产品、服务和过程的质量。
过程质量涉及5M1E，质量体现Q（实物质量）、C（成本）、D（交付）、E（环境）、S（安全）的综合质量。
⏹产品、服务、过程和体系的质量。
体系质量即管理系统的质量。
（2）质量概念中客体的演进质量概念中的客体是指“满足什么要求的质量”。
⏹符合性质量。
满足标准或规范要求。
⏹适用性质量。
满足顾客要求的程度，关键看对顾客是否适用。
⏹顾客及相关方综合满意的质量。
大质量概念，综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方(也称为五大利益相关方)的程度。
2.质量管理的发展经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理三大历史阶段。
（1）质量检验阶段。
（二战以前）三权分立：设计+制造+检验聚焦于产品质量。
代表人物：F.W.泰勒（科学管理之父）。
工人自检、工长监督检查、检验员专检。
两个问题：⏹事后检验，死后验尸；⏹全数检验，成本太高。
（2）统计质量控制（SQC）阶段（20世纪40-50年代）数理统计方法与质量管理结合，过程控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。
代表人物：休哈特（W.A.Shewhart）：统计过程控制（SPC)道奇（H.F.Dodge）、罗米格（H.G.Romig）：抽样检验。
（3）全面质量管理（TQC）阶段（1960-）全员、全企业、全过程和多样化的方法。
代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳士比、石川馨等。
费根堡姆（Feigenbaum）61年出版的《全面质量管理》：全面质量管理是为了能在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。
六西格玛黑带优秀学习笔记知识点整理
你的能量超乎你的想象第一章六西格玛管理概论顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方（也称为五大利益相关方）戴明管理14要点：（1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。
（2）采用新的质量管理思想。
（3）停止依靠大量检验来提高质量。
（4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。
（5）发现问题并致力于改进工作体制。
（6）采用现代的在岗培训方法。
（7）提升领导能力，采用新的领导方式。
（8）消除员工的畏惧感。
（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。
（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。
（11）取消工作定额，代之以领导职能强化。
（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。
（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划。
（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。
平衡计分卡：平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。
六西格玛管理的组织架构1.高层领导推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高你的能量超乎你的想象层的高度认同、支持参与和卓越领导。
2.倡导者六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。
核心任务：■充分认识变革，为六西格玛确定前进方向■确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划■决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序■合理分配资源、提供必要的支持■消除障碍■检查进度、确保按时、按质完成既定目标■了解六西格玛管理工具和技术的应用■管理及领导资深黑带和黑带3.资深黑带：企业变革代言人。
主要职责为：■担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效■担任培训师■帮助倡导者、管理者选人选项■为黑带提供指导和咨询■作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目■具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务■为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。
中国质量协会六西格玛资深黑带(MBB)知识大纲
中国质量协会六西格玛资深黑带（MBB）知识大纲（试行）一、六西格玛管理的组织与推进A. 六西格玛核心理念与管理要素1、六西格玛管理核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。
2、六西格玛管理要素（分析）理解并掌握《六西格玛管理评价准则》（GB/T 36077-2018）提出的六西格玛管理要素与要求；3、六西格玛与其他管理模式（分析）了解六西格玛管理与卓越绩效模式等其他管理模式的区别与联系，掌握将六西格玛管理与其他管理模式有效结合的方法。
B. 六西格玛领导力1、最高管理者的承诺（理解）理解组织最高管理者的承诺对六西格玛推进的重要作用；2、获得领导承诺（分析）掌握将领导承诺传递到组织各个层级的方法；3、六西格玛管理组织架构（应用）掌握六西格玛管理组织架构建立的方法和最佳实践；4、MBB 在组织中的角色和职责（理解）理解资深黑带（MBB）在推进六西格玛管理中的角色、职责与作用。
C. 六西格玛管理的规划和部署1、六西格玛管理的导入和推进（了解）了解导入六西格玛管理的过程，掌握精益六西格玛推进各阶段的特征与主要工作内容；2、六西格玛管理部署与策划（应用）掌握六西格玛管理部署与策划方法，包括：组织架构与关键资源的部署及开发、阶段目标设立、阶段工作的策划、实施过程监控、绩效测量与评估等。
D. 文化变革1、六西格玛价值观与文化特征（理解）理解六西格玛价值观与文化特征，及其对组织文化的影响；2、实施六西格玛的阻碍因素（理解）掌握识别阻碍六西格玛管理实施的各种因素的方法；3、变革管理（分析）掌握消除文化变革壁垒与实施变革管理的方法。
二、战略与流程管理A. 战略1、战略制定（了解）理解组织愿景、使命、价值观，掌握基于组织愿景与使命的战略制定过程；理解分析评价组织的战略环境，预测环境变化对组织战略的影响以及识别潜在风险的方法（如：SWOT分析）；2、战略目标与行动计划（理解）了解战略目标及行动计划的制定过程与方法（如：平衡计分卡Balanced Scorecard 等）。
六西格玛黑带优秀学习笔记知识点整理
你的能量超乎你的想象第一章六西格玛管理概论顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方（也称为五大利益相关方）戴明管理14要点：（1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。
（2）采用新的质量管理思想。
（3）停止依靠大量检验来提高质量。
（4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。
（5）发现问题并致力于改进工作体制。
（6）采用现代的在岗培训方法。
（7）提升领导能力，采用新的领导方式。
（8）消除员工的畏惧感。
（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。
（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。
（11）取消工作定额，代之以领导职能强化。
（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。
（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划。
（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。
平衡计分卡：平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。
六西格玛管理的组织架构1.高层领导推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高你的能量超乎你的想象层的高度认同、支持参与和卓越领导。
2.倡导者六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。
核心任务：■充分认识变革，为六西格玛确定前进方向■确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划■决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序■合理分配资源、提供必要的支持■消除障碍■检查进度、确保按时、按质完成既定目标■了解六西格玛管理工具和技术的应用■管理及领导资深黑带和黑带3.资深黑带：企业变革代言人。
主要职责为：■担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效■担任培训师■帮助倡导者、管理者选人选项■为黑带提供指导和咨询■作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目■具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务■为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。
CAQ六西格玛黑带考试重点知识点整理- part1(1)
×1.41⎥⎥ ⎦
偏倚(Bias)
Bias = 量測平均值 - 真值
线性度(Linearity)
Linearity = | 斜率b | × 6 σ Overall
稳定性
使用管制图确认
合格标准 NDC ≥ 5 1 Sample T 检定, P-Value > 0.05 (Bias 不可显着) 线性度越小则测量系统越好
矩阵图 优先矩阵图 过程决策程序 图 (PDPC)
网络图
PERT 图 (网络图一种)
从问题的各种关系中找出成对要素, 并按数据 上矩阵的形式, 把问题及与其有对应关系的各 个因素按行和列排成图, 并在其交点处标出两
p 者之间的关系, 从中确定关键点的方法。
区分优先次序是指按照重要性的不同进行安排
la 或者处理。是树图和矩阵图的结合, 可以帮助
p (SNR)的概念
3. 新产品开发过程三阶段：系统设计, 参数设计, 容差设计
ala主要工作 R 获得成功的关键因素。成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有
来自高层的高度认同、支持参与和卓越领导。
以战略视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资 源分配与过程监控, 最终对六西格玛活动整体负责。
2. 专案交接
统计过程控制
防差错措施
FMEA 测量系统分析
过程能力指数 标准操作程序(SOP) 过程文件控制
过程绩效度量指标 数据类型
指标
单位缺陷数
机会缺陷数
公式
DPU
=
檢測發現的缺陷數 抽測的單位產品數
DPO =
缺陷數
產品數 × 單位產品的平均缺陷機會數
离散型 连续型
六西格玛黑带考试-知识点硬货
常见概率分布对应的考题
对于流水线上生产的一大批二极管的输出电压进行了测定。经计算得知，它们的中位数为2.3V。5 月8 日上午，从该批随机 抽取了400 个二极管，对于它们的输出电压进行了测定。记X 为输出电压比2.3V 大的电子管数，结果发现，X=258 支。为了检测 此时的生产是否正常。先要确定X 的分布。可以断言：答案 B
概率密度有多种形式，有的位置不同，有的散布不同，有的形状不同
均值不变标准差取值不同
3
标准差不变均值取值不同
概率统计基础
概率密度和概率分布
分布曲线下方的面积就是整个概率空间，总面积等于1，下图斜杠区域的面积就是X值取3.23114 到3.24686之间的概率
4
概率统计基础
决定概率分布的常见的统计量
假设总实验次数N不变，分布的形状会随着P的变化而改变，下图列出列出了当试 验次数为10，p从0.7-0.05变化时概率分布直方图形状的变化
假设每次实验成功的概率保持不变，但n值变大（实验次数增多）二项概率分布的 图形会更对称如（右上图）
10
几种常见的概率分布——泊松分布（离散型分布）
泊松概率分布（Poisson probability distribution）描述的是在特定区间内某种事件发 生的次数。区间可以是时间、距离、面积或者体积。分布基于两个条件： 一是概率和区间的长度成比例，区间越长概率越大 二是每个区间都是独立的，一个区间发生的次数并不影响另一个区间发生的次数 常见的泊松分布场景： 一块滤纸上的金属颗粒数 一条生产线每天的停机次数 一段时间内迟到的人数 泊松分布随着均值的增大而逐渐变的对称 泊松分布的均值和方差都为λ
A. X 近似为均值是200，标准差是20 的正态分布。 B. X 近似为均值是200，标准差是10 的正态分布。 C. X 是（180，220）上的均匀分布。 D. X 是（190，210）上的均匀分布。 解析： 考点1：题目说明中位数为2.3V，则可认为X服从n=400，p=0.5的二项分布。 p=0.5的二项分布可以近似看做正态分布。 考点2：正态分布的均值公式为=np=400X0.5=200, 标准差公式为Stdev(X)=(np(1-p))^(1/2)=（200X0.5）^0.5=10
六西格玛黑带试题及复习资料
1．协助倡导者、企业高层领导筛选对企业来说至关重要的六西格玛项目，选择合适的人员，并在项目进行中培训和指导，主要是下述哪个角色的职责：A．绿带（GB）B．黑带（BB）C．资深黑带(MBB)D．业务负责人2．对某项目实行风险分析，琳决定预期的收益（或损失），并得到以下四种不相交的可能结果：结果A显示有34，000元的收益，并有0.25的发生概率结果B显示有120，000元的收益，并有0.40的发生概率结果C显示有40，000元的损失，并有0.10的发生概率结果D显示有100，000元的收益，并有0.25的发生概率则预期的收益(或损失)是：A．130,000元B．520,000元C．85,500元D．77,500元8．在六西格玛项目实施过程中，团队运用头脑风暴法时遇到了这样的问题：一些成员对另一些成员提出的想法表示异议，由此大家争论了起来。
这时，作为团队负责人，你应该：A．保持沉默，让大家继续争论B．请团队中的权威人士发言，就大家的争论做出评判C．制止争论，将各方的想法记录下来D．采用投票法，按多数人的意见形成决议10.在选定了六西格玛项目后，要编写项目特许任务书，一个特许项目任务书不应包括以下哪项内容：A．项目问题描述B．改进机会描述C．改进目标D．问题主要影响因素18.指数加权移动平均控制图(EWMA)适用于下列哪种场合：A.探测均值持续的较小漂移B.探测均值较大的漂移C.自相关过程D.探测均值较大的偏移和平滑数据19.己知过程能力指数Cp=1.5,Cpk=1.4,Ppk=0.8,首先应该采取下列哪种措施：A.调整过程均值，使其接近公差中心B.调整公差限，使公差范围增大C.因Cp与Cpk近似相等，且都大于1.33，无需采取任何措施D.判定过程稳定性有问题，找出影响稳定的因素并消除，保持稳定过程，使其处于受控状态22.对离散型测量系统研究时，可以对名义值数据进行属性一致性分析，通常采用Kappa系数来表征结果的一致性，请问Kappa=O表明了什么?A.观测到的评价结果一致性很好B.观测到的评价结果的一致性可能与随机猜测的一致性相同C.观测到的评价结果比随机猜测的一致性耍稍好些D.观测到的评价结果无法判断是否具有一致性24．据统计某打字员每页的平均差错数为2个，假定差错的出现是随机的。
2017六西格玛管理系统考试精彩试题与问题详解解析汇报
六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。
A 2～5B 5～7C 3～10D 10～15六西格玛管理是由组织的( )推动的。
A 最高领导者B 倡导者C 黑带D 绿带在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。
A D界定阶段B M分析阶段C I改进阶段D C控制阶段对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。
A σB 2σC 3σD 6σ关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。
A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。
A DPOB DPMOC RTYD FTY某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。
过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。
该公司准时送餐的西格玛水平为( )。
(考虑1.5σ的偏移)A 0.63B 1.5C 2.13D 7.91六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。
A 执行领导C 绿带D 项目团队六西格玛管理强调以( )为关注焦点。
A 顾客B 成本C 质量D 效益关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。
A 六西格玛管理中，特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要文件B 任务书包括进行项目的理由、目标、基本项目计划，范围和其他的考虑，以及角色职责的评价C 任务书的内容由倡导者和团队在改进(Improv阶段将更加精确地确定D 特许任务书通常随着DMAIC项目的进展而不断完善某生产线有3道彼此独立的工序，3道工序的合格率分别为90%、95%、98%，每道工序后有一检测点，可检出前道工序的缺陷，此时整条线的流通合格率为( )。
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2017年六西格玛管理黑带考试知识要点红皮书整理序言：为帮助大家学习和掌握六西格玛管理知识，加深对六西格玛管理知识的认识，从容应对考试。
以红书《六西格玛管理》为基础，适当参照蓝书《六西格玛管理统计指南-MINITAB使用指南》，编撰了这篇《知识要点》。
所谓要点，即：主要的知识点，重要的概念、公式和方法、可能的考点以及重难点。
希望能对大家有所裨益。
特别需要提醒的是：第一至第四章、第九第十章的多选题会多一些，而历次考试丢分较多的往往是多选题。
第一章六西格玛管理概论1.1 六西格玛管理的发展1.1.1 质量概念的演进和质量管理的发展1.质量概念的演进质量：一组固有特性满足要求的程度。
（ISO9000:2005）（1）质量概念中主体的演进质量概念中的主体是指“什么的质量”。
⏹产品的质量。
包括性能、可信性等实物质量。
⏹产品和服务的质量。
扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。
⏹产品、服务和过程的质量。
过程质量涉及5M1E，质量体现Q（实物质量）、C（成本）、D（交付）、E（环境）、S（安全）的综合质量。
⏹产品、服务、过程和体系的质量。
体系质量即管理系统的质量。
（2）质量概念中客体的演进质量概念中的客体是指“满足什么要求的质量”。
⏹符合性质量。
满足标准或规要求。
⏹适用性质量。
满足顾客要求的程度，关键看对顾客是否适用。
⏹顾客及相关方综合满意的质量。
大质量概念，综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方(也称为五大利益相关方)的程度。
2.质量管理的发展经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理三大历史阶段。
（1）质量检验阶段。
（二战以前）三权分立：设计+制造+检验聚焦于产品质量。
代表人物：F.W.泰勒（科学管理之父）。
工人自检、工长监督检查、检验员专检。
两个问题：⏹事后检验，死后验尸；⏹全数检验，成本太高。
（2）统计质量控制（SQC）阶段（20世纪40-50年代）数理统计方法与质量管理结合，过程控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。
代表人物：休哈特（W.A.Shewhart）：统计过程控制（SPC)道奇（H.F.Dodge）、罗米格（H.G.Romig）：抽样检验。
（3）全面质量管理（TQC）阶段（1960-）全员、全企业、全过程和多样化的方法。
代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳士比、石川馨等。
费根堡姆（Feigenbaum）61年出版的《全面质量管理》：全面质量管理是为了能在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。
日本在20世纪50年代提出全公司质量管理（CWQC）、QCC、田口方法、5S 管理、全面生产维护（TPM）、QFD、丰田生产方式（TPS）、老七种、新七种工具。
1979年克劳斯比《质量免费——确定质量的艺术》提出“零缺陷”理论。
1987年：ISO9000标准发布、六西格玛方法在摩托罗拉正式实施、《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法——“公共法案100-107”》，启动美国国家质量奖。
称为1987年三件大事。
什么是质量？⏹供不应求的时代：符合性⏹供大于求的时代：适用性⏹质量新时代：狭义→广义ISO9000:2005 质量定义：一组固有特性满足要求的程度现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹从全面质量控制（TQC）到全面质量管理（TQM）实质上是质量概念从“产品和服务质量满足顾客需要”向“大质量综合满足顾客及相关方需要”、质量管理从“全面的质量管理（T-QM）”向“全面质量的管理（TQ-M）”的演进。
ISO8402:1994中对TQM的定义：“一个组织以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。
全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：⏹美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织⏹欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖⏹日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖3.质量大师的贡献（1）W.A.Shewhart（休哈特，1891-1967）1917年获加州大学伯克利分校物理学博士学位，1918-1924年任西方电气公司工程师，1925-1956任贝尔实验室研究员。
休哈特创立了统计过程控制理论。
⏹变异不可避免，变异的原因分为偶然因素和系统因素；⏹单一观测几乎不能构成客观决策的依据。
休哈特提出的PDCA循环被戴明广泛采用，后来被称为戴明循环。
（2）W.A.Deming（戴明，1900-1993）1921年获怀俄明大学工程学士学位，1925年获科罗拉多大学数学及物理学硕士学位，1928年获耶鲁大学物理学博士学位。
引起效率低下和不良质量的原因中有85%在于企业的管理系统而只有15%是由员工造成的。
戴明质量战略的核心就是使用统计质量控制来识别变异的特殊原因和偶然原因。
戴明管理14要点：（1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。
（2）采用新的质量管理思想。
（3）停止依靠大量检验来提高质量。
（4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。
（5）发现问题并致力于改进工作体制。
（6）采用现代的在岗培训方法。
（7）提升领导能力，采用新的领导方式。
（8）消除员工的畏惧感。
（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。
（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。
（11）取消工作定额，代之以领导职能强化。
（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。
（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划。
（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。
（有考点：3、8、9、10条）（3）J.M.Juran（朱兰，1904-2008）1924年获明尼达大学电子工程专业学士学位。
《朱兰质量手册（第5版）》对质量的定义：⏹质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客感到满意的那些产品特性；⏹质量意味着免于不良，即没有那些需要重复工作（返工）或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。
朱兰质量管理三部曲：质量策划、质量控制、质量改进将帕累托原理概念化并应用于质量改进。
（4）Kaoru Ishikawa （石川馨，1915-1989年）1939年毕业于东京大学工程系，1960年获工程博士学位。
因果图（鱼骨图）的发明者QCC 奠基人之一----全公司质量管理（CWQC ）：⏹ 所有部门都参加的质量管理⏹ 全员参加的质量管理⏹ 综合性质量管理（5）Genichi Taguchi （田口玄一，1924-）田口方法：线外质量控制、线质量控制、计量管理技术、试验设计技术。
质量损失函数（QLF ），把质量和经济两个畴的概念同一起来信噪比（SNR ）田口玄一提出了新产品设计开发的三阶段思想：系统设计、参数设计、容差设计。
质量损失函数：质量损失是由于质量特性y 偏离设计目标值造成的，有偏离，就会有损失。
⏹ 望目特性的质量损失函数1.1.2 六西格玛管理的起源和发展1.六西格玛管理的起源摩托罗拉公司的迈克尔·哈瑞（Mikel Harry ）、比尔·史密斯（Bill Smith ）和理查德·施罗德（Richard Schroeder ）在1987创立并实施。
1988年摩托罗拉公司获得美国波多里奇国家质量奖。
10年销售额增长了5倍，利润每年增加20%，累积收益140亿美元。
2.六西格玛管理的推广博西迪将六西格玛管理引入联合信号公司获得成功。
美国通用电气（GE ）总裁Jack Welch 将六西格玛管理导入通用电气，将其作为公司四大战略之一（全球化、服务、六西格玛、电子商务），获得巨大成功，六西格玛为世界所关注、认识并接受。
3.六西格玛管理的新发展六西格玛管理是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承和新发展，成为可以使企业保持持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意度以及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。
新六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进方法，解决了管理人员面临的两难问题：一方面要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。
将平衡计分卡（BSC ）、业务流程再造（BRP ）、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断地监控等工具与六西格玛整合。
1.2.1 六西格玛的概念一整套系统的、集成的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的方法。
它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（DFSS ），并对现有过程进行DMAIC 流程，消除过程缺陷和无价值作业，提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
2)()(m y k y L -=（SIGMA，西格玛）是希腊字母, 是一个用来定义母体标准偏差的统计测量单位。
它衡量数据的变化程度或离散程度。
SIGMA水平衡量我们所提供的产品或服务有多少能够达到顾客要求的水平。
流程的SIGMA水平越高, 该流程输出的产品或服务满足顾客要求的程度就越高, 也就是缺陷就越少。
1. 六西格玛的统计含义西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。
西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强。
六西格玛水平是指在上下规格限容纳12σ，且实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限和高于上规格限的面积（概率）均为0.001ppm，总缺陷率为十亿分之二。
实际流程输出特性的分布中心与规格中心往往不重合。
在计算过程长期运行缺陷概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ，此时一侧的缺陷率为3.4ppm，另一侧可忽略不计，总缺陷概率为3.4ppm。
因此，通常所说的六西格玛质量水平代表3.4DPMO，即每百万次缺陷机会有3.4次缺陷。
2.六西格玛的管理含义（1）获取竞争优势的战略战略管理的目的是获取竞争优势和核心竞争力。
六西格玛的本质是通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力。
首先，六西格玛要与企业战略结合，使得六西格玛能够支撑企业战略目标的达成，提升企业战略执行力；其次，要从战略层面定位六西格玛，从战略层面推进六西格玛管理，制定六西格玛管理战略实施规划。
（2）持续改进的活动实施六西格玛并不一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性改进和创新。