原因分析三工具
原因分析要因确认
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12
原因分析
因果关系颠倒
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13
原因分析
工具选用错误
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14
原因分析
省略中间层次，跳层
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15
确认主因
目的：深层次的肯定原因，为制定对策提供依据；
准则：依据末端原因对所分析的问题的影响程度大小确定；
步骤：
A、收集所有末端因素； B、剔除不可抗拒因素（可剔除，但可以控制、隔离来降低其影响）； C、对末端因素逐条确认；
原因分析要因确认
原因分析
通过原因分析，找出关键所在。小组成员要开阔思路、 集思广益，从能够设想的所有角度想象可能产生问题的全部 原因。
1、应做到：
1） 要针对现状调查中所找到的问题症结分析原因 2） 集思广益，找出可能存在的全部原因 3） 逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策 4） 展示原因全貌（“ 5M1E” ：人（man） 、机（machines）料
(materials ）、法（methods）、测量（measure）、环境（ environment））
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2
原因分析
钻石四步法-过程是否正确
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3
原因分析
钻石四步法-工具是否正确
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4
原因分析
钻石四步法-零件是否正确
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备
地点：XX厂XX车间
注
调查方式：实地观测
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31
具体方法介绍—— 分层法
分层标志
1、人员。可按年龄、工级和性别等分层； 2、机器。可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型等分层； 3、材料。 可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层； 4、方法。可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层； 5、测量。可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层； 6、时间。可按不同的班次、日期等分层； 7、环境。可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层； 8、其它。可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。
原因分析常用方法
原因分析常用方法通过现状调查及分析，弄清了问题的来龙去脉，找到问题的症结所在，并设定了目标，明确了要吧问题解决到什么程度，接下来就是分析问题的原因了。
原因分析从程序上来讲，只要能够针对现状调查所确定的问题，正确，恰当的应用统计方法，这一步就是正确的。
但分析过程中，经常会因为小组成员考虑问题不全面或缺乏系统性，从而影响分析结果的有效性。
在分析原因时，应让小组成员充分开阔思路，可以从所有角度收集可能产生问题的全部原因。
在分析问题原因时要注意以下几个方面：（1）要针对所存在问题分析原因。
（2）分析问题要展示问题的全貌。
可以从“5M1E”即人，机，料，法，环，测这五个方面进行分析。
而对于组长应从展示问题的全貌入手引导小组进行讨论。
小组成员提出的每一条可能影响的因素，不管目前状态如何，是否真正影响，只要有可能影响都应该记录下来。
（3）分析原因要彻底。
分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考为什么，把它一层一层的展开分析下去，也可以直接从采取对策的程度进行分析，这两种方式不同，但目的都是一样的，都是要找出最末端的影响原因，要不然制定的对策就很笼统，很难保证对策的有效性。
（4）要正确，恰当的应用统计方法。
在 QC 小组活动中用于原因分析的工具有三种，它们是：因果图，树图，关联图。
一．因果图因果图首先要明确结果，也就是针对什么问题来进行分析，然后设定原因的类别，再按每一个原因类别一层一层的展开分析，一直分析到很具体的原因，即分析到可以直接采取对策程度为止。
这里特别指出的是，一个因果图只能对一个问题进行分析，不同的两个问题就要分别用两个因果图来各自分析。
二．树图树图又称系统图。
树图是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图。
在原因分析中一般采用侧向型树图。
用树图分析原因其分析思路和因果图是一样的，把需要分析问题放在主题的位置，然后从主要类别，组成要素，子要素，子子要素一层一层的展开分析，一直分析到非常明确。
根本原因确认常用分析工具的选择
根本原因确认常用分析工具的选择摘要根本原因确认需要组合使用多种分析工具。
本文结合《ISPE–PDA改善制药生产设施质量文化的指南》及质量管理常用工具，对根本原因确认常用分析工具的复杂度、适用性进行整理，以期为根本原因分析人员提供一套有效、全面的分析方法。
根本原因（Root Cause）是解决后可以防止问题再次发生的原因，是导致流程的基本故障。
对于一个特定的问题，根本原因一旦修复，问题就会消失不再发生[1]。
根本原因分析（Root Cause Analysis，RCA）是一项结构化、系统化的，用于找到问题根本原因的调查方法。
其起源于美国海军核部门。
经过30年的发展，已广泛应用在石油、化工、煤矿、电力、制造等行业，并被证明是非常实用、有效的事故分析方法。
在组织管理领域内，根本原因分析能够帮助利益相关者发现组织问题的症结，并找出根本性的解决方案。
根本原因分析既能用于处理突发的重大事故，又能用于处理长期出现的异常状况。
根本原因分析包括：确定和分析问题原因，找出问题解决方法，并制定问题预防措施。
根本原因分析过程通常是跨组织、跨站点的，有时甚至是多学科交叉的。
其中一个关键的环节是是根本原因确认。
根本原因确认通常需要使用到分析工具，甚至需要组合使用多种分析工具。
常用的根本原因分析工具：头脑风暴（Brainstorming）、工艺流程图（Process Mapping）、鱼骨图（Fishbone (Ishikawa) Diagram Tool）、失效模式和影响分析（Failure Mode Effects Analysis，FMEA）、故障树分析（Fault Tree Analysis）、关联图（Affinity Diagram）、5 why分析方法、屏障分析（Barrier Analysis）、因果矩阵（Cause and Effect Matrix，C＆EMatrix）、因果循环图（Causal Circle）、因果树（Causal Factors Tree）。
有效的问题分析工具和解决方案方法
有效的问题分析工具和解决方案方法在现如今复杂的社会环境中，问题分析和解决方案方法成为了不可或缺的一环。
无论是在求职面试、工作中、个人生活中，我们都需要运用问题分析工具和解决方案方法来解决日常遇到的各种问题。
本文将探讨一些有效的问题分析工具和解决方案方法，帮助个人和组织在面对问题时能够更好地分析和解决。
一、问题分析工具1. 五个为什么法：这是一种常用的问题分析方法，通过反复追问“为什么”来寻找问题的根本原因。
例如，小明为什么经常迟到？因为他起床晚了。
为什么起床晚了？因为他睡得太晚了。
为什么睡得太晚了？因为他经常熬夜工作。
通过一连串的为什么问题，可以找出问题的真正原因，并提出相应的解决方案。
2. 鱼骨图：也称为因果图或石川图，将问题放在鱼骨图的“鱼头”位置，然后通过“鱼骨”的各个分支将问题的各个方面进行细分，再找出各个因素之间的关联。
通过鱼骨图可以更直观地分析问题，并有助于找到最合适的解决方案。
3. 树状图：树状图是一种由中心主题和与之相关的分支组成的图形，可以帮助我们更好地理解问题与解决方案之间的层次关系。
通过树状图可以清晰地了解问题的各个方面，有助于有针对性地解决问题。
二、解决方案方法1. PDCA循环：PDCA循环是指计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）的四个步骤。
首先，制定一个明确的计划，明确问题和解决目标；接着，执行计划，并记录所采取的措施；然后，通过检查和评估执行结果，了解问题是否得到解决；最后，根据检查结果采取相应的行动，如果问题没有解决，则重新制定计划，进入下一个循环，直到问题得到解决。
2. 5W1H方法：即What、Why、When、Where、Who、How的缩写。
通过回答这些问题来全面地了解问题的各个方面，并找到解决方案。
例如，小明为什么经常迟到？他是在何时何地迟到的？迟到的原因是什么？解决迟到问题应该采取怎样的措施？3. SWOT分析：SWOT分析是对问题进行内外部环境的评估，以及分析问题的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
质量改进之-原因分析
I. 勇于表达自己的观点 II. 肯定每个人的观点 III. 创造融洽的氛围
怎么进行原因分析
问题分析要层层递进
剥洋葱： 一层一层剥 过程很痛苦
问题分析层层递进： 从问题发生地出发-了解问题的发生阶段 梳理工艺流程-熟悉问题的产生流程 节点确认-根据工艺流程进行各个阶段的确
认
原因分析需要的方法和工具
两方法
综合系统性的问题要按照5M1E（人、机、料、法、 测量、环境） 特定独立性的问题要按照5问法
三工具
因果图
树图
关联图
原因分析需要的方法和工具
5M1E
Measurement
测
Environment 环
机 人 Man
Machine
法 Method
料 Material
原因分析需要的方法和工具
5问法
因果图
过程分 析
数据采 集
数据整 理与分 析
评价判 断
原因分 析
●
确定解 决方案
树图
●
●
●
●
●
关联图 ●
●
●
原因分析注意问题
分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开，分析到 可以采取对策为止，即分析到末端因素；
末端因素： ■ 很具体的原因；（人的技能不足VS缺少某种培训） ■ 可以进行确认的原因；（容错率小VS机床精度不满足） ■ 可以直接采取对策的原因。（电压不稳VS与大功率电器
五个为什么（英文：5 Whys），又称为 “五个为何”、“五问”或“五问法”；
是一种提出问题的方法，用于探究造成特定 问题的因果关系；
五问法最终旨在确定特定缺陷或问题的根本 原因。
原因分析需要的方法和工具
常用质量管理工具
常用质量管理工具
常用质量管理工具有：
1. 流程图：用于表示工作流程和操作流程，便于分析和改进。
2. 头脑风暴：用于团队创造性思考和问题解决的工具。
3. 根本原因分析（RCA）：用于确定问题的根本原因，并提
出解决方案。
4. 直方图：用于图形化展示数据的分布情况，便于分析和比较。
5. 因果图：用于分析问题的原因和影响，找出问题的主要原因。
6. 散点图：用于检测数据之间的关联性，确定是否存在相关性。
7. 控制图：用于监控和管理过程的稳定性和品质，及时发现问题并作出调整。
8. 5W1H分析法：用于分析问题的问题是谁、何时、何地、为
什么、如何等方面。
9. PDCA循环：通过不断计划、执行、检查和调整的循环，持
续改进过程和产品质量。
10. 帕累托图：用于识别问题的主要原因和最大影响因素。
以上是常用的一些质量管理工具，根据具体情况和需求，还可以选择其他适用的工具。
QC小组活动原因分析要点
QC小组活动原因分析要点摘要：在开展问题解决型质量管理小组活动中，原因分析不可或缺。
要分析到问题的末端原因，分析到可以直接采取对策的因素为止。
掌握原因分析的技巧和要点，有效采取头脑风暴法、5why分析法、5M1E分析环节，正确使用因果图、系统图、关联图，一定能够达到事半功倍的效果。
关键词：质量管理;原因分析;头脑风暴法;思维模式;适用工具近年来，质量管理小组(QC小组)作为基层群众性质量管理活动的载体，营造全员参与质量改进的氛围，激发基层员工创新活力，不断提升群众性质量管理活动的成效，在全国各行各业如火如荼地开展。
开展QC小组活动，遵循全员参与、持续改进、PDCA循环、基于客观事实、应用统计方法等5方面的基本原则，以问题解决型课题中自选型课题来说，选择课题、现状调查、设定目标、原因分析、确定主要原因、制定对策、对策实施、效果检查、制定巩固措施、总结和下一步打算的4个阶段10个步骤缺一不可。
特别是原因分析，在其中起着举足轻重的作用。
下面就原因分析的要点进行简要说明。
1原因分析要点及说明QC小组活动在进行了现状调查，并制定了改进目标后，要针对问题或问题症结(即最终找到的核心问题)进行原因分析。
原因分析要展示问题的全貌，从人、机、料、法、环、测，从全面到重点，从综合到局部。
分析原因要彻底，即分析到可以直接采取对策的因素为止。
正确、恰当地应用统计方法，即不同的适用条件针对性的选择系统图、因果图及关联图。
原因分析须展示原因的全貌，无论用何种工具，必须客观全面地进行分析。
只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析到。
并纳入分析工具(因果图、树图、关联图)中去，才能不漏掉有影响的原因。
目前有不少小组成果报告中的因果图，却只有3～5个刺，树图只有少数几个分支，这主要是没有客观全面地进行分析所致。
只凭主观地认为这几条是影响原因就纳入工具中，而其他原因主观认为影响不大，就不纳入工具中，这样往往会把真正有影响的原因漏掉。
质量管理工具概念
质量管理工具概念质量管理工具是指能够对产品或服务的质量进行有效衡量、分析、改进和控制的工具和方法。
在现代企业中，质量管理工具被广泛应用于各个领域，如生产制造、服务业、软件开发等，以帮助企业提高产品质量、提升客户满意度和获得市场竞争优势。
质量管理工具可以分为质量计划工具、质量控制工具和质量改进工具三大类。
一、质量计划工具1. 流程图：流程图是将产品或服务的生产过程以图形方式表示出来，帮助企业清晰地了解和掌控生产流程，发现潜在的问题和改进空间。
2. 树状图：树状图是通过将问题进行细化和归类，帮助企业更容易地理清问题的本质和因果关系，并制定相应的解决方案。
3. 概率图：概率图是对产品或服务的质量特征进行概率分布建模，帮助企业预测产品或服务的质量水平，并采取相应措施降低质量风险。
4. 质量成本分析：质量成本分析是将质量相关的成本进行分类和计算，帮助企业了解各种质量问题所造成的经济损失，并作为决策依据进行质量改进。
二、质量控制工具1. 检查表：检查表是对产品或服务进行检查的一种工具，帮助企业全面记录和收集质量信息，并及时发现和纠正问题。
2. 控制图：控制图是对产品或服务的质量特征进行统计分析和监控的工具，帮助企业了解质量过程的稳定性和可控性，及时采取纠正措施防止质量变异。
3. 散点图：散点图是通过将两个变量的取值进行配对，帮助企业分析变量之间的关系和趋势，并找出影响质量的主要因素。
4. 直方图：直方图是将数据按照一定间隔划分成若干区间，用柱状图表示各区间的频数或频率，帮助企业了解数据的分布情况和质量特征。
5. 矩阵图：矩阵图是将两个或多个因素的变化程度进行比较，帮助企业确定主要因素和优先改进的方向。
三、质量改进工具1. PDCA循环：PDCA循环是一种持续改进的管理方法，包括计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和行动(Action)四个阶段，帮助企业不断完善管理体系和提升质量水平。
2. 5W1H分析法：5W1H分析法是通过问答方式，即What、Why、When、Where、Who和How六个问题，帮助企业全面分析问题本质和原因，并制定相应改进措施。
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挖 掘 潜 能 ， 激 发 热 情 ， 创 造 自 我 价 值 ！
2013.09
吴蝶
因果图分析法的步骤
步骤1、在右边写上表述结果的语句，划出粗箭头线， 指向结果
注意：决定表述结果的语句 在对所想要解决的“坏的结果”进行语言表述的时候，不 要使用模棱两可、让人泛泛想像的语句，要用具体的词语。 不好的例子：车门不良品很多 好的例子 ：车门装饰物安装错误
2013.09
吴蝶
关联图小练习
将下列箭头交叉的关联图整理成箭头无交叉的关联图。
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2013.09
吴蝶
三、系统图的运用
手段、方法 手段、方法 （问题2） 手段、方法 目的、目标 （问题1） 手段、方法 手段、方法 （问题3） （问题6） 手段、方法 （问题7） （问题5） （问题4） 手段、方法
车门装饰物 安装错误
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2013.09
吴蝶
因果图分析法的步骤
步骤2、填写大致原因 ・生产现线多使用4M：Man（操作者）、Machine（机械） Material（材料）、Method（方法）
・除此之外还经常使用Environment（环境）、 Measurement（测定）
2013.09
吴蝶
关联图注意事项
• 注意事項 针对复杂的因果关系 原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑 针对找到的原因排序时适当调换位置；
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2013.09
吴蝶
关联图实例
某车间照明耗电量大，QC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。
2013.09
吴蝶
因果图定义
• 1953年，日本管理大师石川馨先生提出的一种把握结果（特性）与
原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。
• 因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种 透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。
• 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这
螺丝材料差 端盖螺丝变软
规格不统一
湿度大
进货厂家过多
工房光线差
品 多型 产 品 废
A04-12
料
环
照明灯瓦数低
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2013.09
吴蝶
三、关联图的运用
B
A
C
D
E
F
G
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2013.09
所以
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2013.09
吴蝶
因果图分析法应用
特性：例2
毛刺流向后工程
没有检查毛刺的时间 作业不适应 训练时间短 竭尽全力完成计划台数 不知道是不良品，所以放任自 流
支援作业者 中骨【事实】 流向后工程是为什么 事实 不知道是为什么 推定 没有时间是为什么 推定 竭尽全力是为什么 推定 不适应是为什么 推定 训练时间短 作业不适应 所以 竭尽全力完成计划台数 所以 不知道是不良品，所以放任自流 所以 所以
步骤5：记入关联事项。 • 在制成的鱼骨图下栏标注名称。 • 标注制图日期。 • 标注制图人姓名。
制图日期及制图人 名称 2010年11月25日 ***、***、***
「……」的特性要因图
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2013.09
吴蝶
因果图分析法应用 鱼骨图分析法的步骤 (2)
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2013.09
吴蝶
因果图练习
质量意识差
人
培训 法 不够 异常反馈不及时 考核力度 过小 责任心不强
作业方法不当 无专人 检查
机
设备之间间隙过小
工艺纪律执 行不严格
设备安装过 于紧凑
螺丝材料差 端盖螺丝变软
规格不统一
湿度大
进货厂家过多
作 业 者 机 械
车门装饰物 安装错误
材 料
方 法
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因果图分析法的步骤
步骤3、找出原因 · 反复追问5次“为什么” “ 为什么”，推测其原 因 找出 “车门装饰物安装错误”原因的示例：
次数
１次 ２次
为
什
么
原
因（事实、推测 ）
手段、方法
手段、方法 手段、方法 手段、方法 手段、方法 手段、方法 手段、方法
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2013.09
吴蝶
系统图定义
系统图又叫树图，就是把要实现的目的与需要采取 的措施或手段系统的展开，并绘制成图，以明确问题
的重点，寻找最佳手段或措施。为了达到某个目的，
工房光线差
品 多型 产 品 废
A04-12
料
环
照明灯瓦数低
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因果图练习
无专人检查 质量意识差
培训 人 不够 制度不健全 工艺纪律执行不严格 管理有空挡 考核力度 过小 作业方法不当 责任心不强
机
设备之间间隙过小
设备安装过 于紧凑
因果图分析法的步骤
步骤4、根据5次的“为什么”如图所示写出其原因
操 作 者
没有确认零件型号 看不清零件型号 写字的地方小 字很小 很多时候是看错了颜色 省 略
机 械
车门装饰物 安装错误
省 略 省 略
事实
材 料
方
法
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鱼骨图分析法的步骤
开关集中控制
管理不严 乱 接 灯 乱 盖 房
用一亮八
检 查 差
照明耗电大
灯 头 多 灯泡功率小
长 明 灯
节电意识差
缺乏节电教育
责 任 不 明
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2013.09
吴蝶
关联图小练习
将下列箭头交叉的关联图整理成箭头无交叉的关联图。
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没有检查毛刺的时间
所以
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2013.09
吴蝶
因果图练习
1、某公司QC小组对A04-12型产品废品多的原因进行了分 析，找出了以下的原因，请根据这些原因作因果图。设备 之间间隙过小，湿度大，无专人检查，设备安装过于紧凑， 端盖螺丝变软，质量意识差，规格不统一，螺丝材料差， 作业方法不当，进货厂家过多，工艺纪律执行不严格，责 任心不强，培训不够，工房光线差，考核力度过小，照明 灯瓦数低、异常反馈不及时。
一、QC常用工具简介（1）
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一、QC常用工具简介（2）
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二、因果图的运用
人 测 机
问 题
料
法
环
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因果图
关联图
系统图
凌达质控部：吴蝶
2013年9月
珠海凌达压缩机有限公司 ZHUHAI LANDA COMPRESSOR CO., LTD
大 I
纲
QC常用工具简介
目录
Ⅱ
因果图的运用
关联图的运用 系统图的运用
Ⅲ
Ⅳ
第1页
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2013.09
吴蝶
挖 掘 潜 能 ， 激 发 热 情 ， 创 造 自 我 价 值 ！ 2013.09 吴蝶
关联图类型
• 关联图类型
1）按目的多少划分 1
问题
4 2
问题
2
6
3
问题
5 6
1
3
4
5
问题
多目的型 （兩個以上目的）
单目的型 （单一目的）
2）按图形分布划分 8 3 1 9 问题 2 10 7 11 4 6 5
中央集中型 （向外扩散）
吴蝶
关联图定义
• 定义: 就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素，用箭头连接起 来的一种图示分析工具，从而找出主要和专案的方法。 • 适用范围: 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握
用于市场调查及抱怨分析
用于方针管理的开展 • 关联图的特点： 适合整理原因非常复杂的问题； 容易取得成员的一致意见； 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题； 形式自由，有助于因素之间的连接和转换； 可打破先入为主的概念；
挖 掘 潜 能 ， 激 发 热 情 ， 创 造 自 我 价 值 ！ 2013.09 吴蝶
系统图类型
• 系统图类型： 系统图一般有两种形式：宝塔型和侧向展开型
挖 掘 潜 能 ， 激 发 热 情 ， 创 造 自 我 价 值 ！
2013.09
吴蝶
系统图展开方法
• 系统图展开方法：
1）可以按目的——手段系统展开
特性：例1
改善活动不活泼