班组建设与5S管理

图3-1
• 整理的要点
• 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停 置的物品进行分类，然后按照判断基准区分 出物品的使用等级。可见，整理的关键在于 制定合理的判断基准。
• 在整理中有三个非常重要的基准：
• 第一、“要与不要”的基准；
• 第二、“场所”的基准；
• 第三、废弃处理的原则。
1、“要与不要”的基准
其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在
肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。 区域对照表
4放置标志 所在标志-----棚架和地面放置场所务
门
必编号，以便取用目的物时，一看即 知所放位置。
A01A02
品种标志-----决定放在棚架或地面上
B01B02
的物品，务必将品种的名称或号码标
1. 班组建设有要求而无氛围 • 班组建设硬件投入多，而软件投入少 3. 重视制度建设，而忽略文化管理 4. 强调了物质奖惩，而忽略了精神培育 5. 重视现场管理，而忽略了人的素养管理 6. 班组长业务能力强，而管理能力弱 7、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后
全面质量管理中的PDCA循环
企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环 ，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check) 、处理(Action)的简称，是全面质量管理反复经过 的四个阶段。 1、PDCA循环的工作原理
第五阶段
第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段
以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性 、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理 为支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能 力素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力
。
以六大功能驱动为基础的6T的班组建设——与 第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定 的局限性
• 例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定 ；设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器 具的档案管理和判定；工厂办公室负责不用物 品的审核、判定、申报；采运部、销售部负责 不要物的处置；财务部负责不要物处置资金的 管理。
非必需品处理方法
有使用价值
非 必 需 物 品
无使用价值
折价变卖 转移为其他用途
5S管理推进实务
5S实施要领：1S—整理
• 整理的含义与流程
1.整理的含义
• 整理是指区分需要与不需要 的事、物，再对不需要的事 、物加以处理。在现场工作 环境中，区分需要的和不需 要的工具及文件等物品对于 提高工作效率是很有必要的 。
整理
• 如图3-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制 定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤 。对于5S管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是 制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基 准没有可操作性，那么整理就无从下手。
5．提升效率
5S活动还可以帮助企业提升整体的工作 效率。优雅的工作环境，良好的工作气氛 以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心 情舒畅，更有利于发挥员工的工作潜力。 另外，物品的有序摆放减少了物料的搬运 时间，工作效率自然能得到提升。
推行5S管理的误区
• 把5S活动当作大扫除 • 5S管理已经在国内推行了相当长一段时间，但
A、地板上
1、杂物、灰尘、纸屑、油污等； 2、不再使用的工装、模 具、夹具等； 3、不再使用的办公用品； 4、破烂的垃圾筒 、周转箱、纸箱等； 5、呆滞物料等。
不要 B、工作台 C、墙上
1、过时的报表、资料； 2、损坏的工具、样品等； 3、多 余的材料等； 4、私人用品。
1、蜘蛛网； 2、老旧无用的标准书； 3、老旧的海报标语 ；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
D阶段：
(5)按预定计划的对策，认真执行。 C阶段： (6)检查执行效果。 A阶段： (7)巩固成绩，进行标准化。 (8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环
提供依据。
遇事学会问“5W1H”
• WHAT——发生了什么事？ • WHY——为什么会发生？ • WHO——是什么人？ • WHEN——什么时候发生的？ • WHERE——什么地方发生的？ • HOW(HOW MUCH)——造成了怎样的结果
涉及机密、专利 普通废弃物 影响人身安全、 污染环境物
另作他用 作为训练工具 展示教育
特别处理 分类后出售 特别处理
• “整理”强调使用价值，而不是原购买价值
• 在5S管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一 就是：我们看重的是物品的使用价值，而不是原来的购 买价值。物品的原购买价格再高，如果企业在相当长的 时间没有使用该物品的需要，那么这件物品的使用价值 就不高，应该处理的就要及时处理掉。
3、班组是进行队伍建设、提高员工素质的 基本场所。
• 班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解 、相互信任，便于开展思想政治、业务技 能、文化知识的培训工作。通过学习政治 理论、业务和文化知识，激发员工积极向 上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓 实班组教育，也就把握了员工素质提高的 途径。
班组建设发展的五个阶段
4．保障安全
降低安全事故发生的可能性，这是很多 企业特别是制造加工类企业一直寻求的重 要目标之一。5S的实施，可以使工作场所 显得宽敞明亮。地面上不随意摆放不应该 摆放的物品，通道比较通畅，各项安全措 施落到实处。另外，5S活动的长期实施， 可以培养工作人员认真负责的工作态度， 这样也会减少安全事故的发生。
整顿的推行
如何推行排除（找东西） 的麻烦
1撤除不用的东西 按照“整理”项，所述要领推行。
2整备放置空间 经整理后所腾出来的棚架，工 具柜须加以重新配用，如尚需 增加空间时应在最低限度内添 加棚架以备用。
整顿的推行
如何推行排除（找东西）的麻烦
高度正合适
3规划放置空间
开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。
• 整顿的含义
• 整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整 理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置 和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效 的规章、制度、流程下完成工作。
• 生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，整齐 的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障 生产安全。
D、空中
1、不再使用的各种挂具； 3、无用的各种管线； 4、无效 的标牌、指示牌等。
制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表， 同时反省不要品产生的根源。
• 一个概略的判定原则，是将未来3 0天内， 用不着的任何东西都可移出现场。
• 表3-1 办公桌上允许及不允许放置的物品
要（允许放置）
1．电话号码本1个 2．台历1个 3．三层文件架1个 4．电话机 5．笔筒1个
不要（不允许放置）
1．照片（如玻璃板下） 2．图片（如玻璃板下） 3．文件夹（工作时间除外） 4．工作服 5．工作帽
2.“场所”的基准
• 所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判 断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应 该放在什么地方才合适，如表3-2所示。明确场所的标 准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出6S 管理的科学性。
• 表3-2 明确场所的基准
使用次数
放置场所
一年不用一次的物品
废弃或特别处理
平均2个月到1年使用1次的物 集中场所（如工具室、仓库
品
）
平均1—2个月使用1次的物 置于工作场所
品
1周使用1次的物品
置于使用地点附近
1周内多次使用的物品
置于工作区随手可得的地方
3.“废弃处理”的原则
• 工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无 法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于 不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执 行：第一、区分申请部门与判定部门；第二， 由一个统一的部门来处理不要物。
2、班组是运营管理的基础。
• 班组是公司各项规章制度、工作流程、具 体工作落实的最终实施单位。要实现运营 管理规范化，首先要实现班组管理单元的 规范化，并通过班组管理抓落实，提高业 务技能，降低成本、提高收费服务质量。 每个班组的管理达到了制度化、规范化， 也就为运营管理上层面，跨台阶提供了先 决条件。
• 很多企业认为有些物品几年以后可能还会用到，舍不得 处理掉，结果导致无用品过多的堆积，既不利于现场的 规范、整洁和高效率，又需要付出不菲的存储费用，最 为重要的是妨碍了管理人员科学管理意识的树立。因此 ，现场管理者一定要认识到，规范的现场管理带来的效 益远远大于物品的残值处理可能造成的损失。
2S—整顿
类别
基 准 分类
1、用的机器设备、电气装置； 2、工作台、材料架、板凳； 3、使用的工 装、模具、夹具等； 4、原材料、半成品、成品等； 5、栈板、周转箱、 要 防尘用具； 6、办公用品、文具等； 7、使用中的看板、海报等； 8、各 种清洁工具、用品等； 9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等； 10 、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。
是，真正能够体验到5S管理益处的企业却非常 少。有些企业的干部、工人在本企业推行5S管 理几年以后，甚至认为5S管理就是全面的、彻 底的大扫除。这种观点显然是不正确的。 • 导致上述误区的原因在于很多企业的干部并没 有真正理解什么是5S管理。他们对5S管理的理 解仅仅停留在表面上，只知道简单、机械地照 搬5S管理的内容，将时间和精力浪费在清扫活 动中，却没有思考如何对企业管理进行根本改 善。这样推行5S肯定是不可能获得成效的。
C01 C02
明清楚，以便使用后再还回原处。
D01D02
区域 A01 A02 B01
…
品名 蜗轮 端盖 外壳
…
布置区域图
整顿的推行
如何推行排除（找东西）的麻烦
5 放置物品本身，亦应有标志 如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认 放置在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西