管理学基础-战略管理决策
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战略管理与决策
（1）安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认为，企业总体战略 是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的 重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类 型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、 顾客和社会做出的经济
（3）加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（Mintzberg）认为，不同场合
劣势（Weakness） 设备老化 产品线范围太长 营销能力较弱 成本高 企业形象一般 …… 威胁（Threat） 竞争压力增大 政府政策不利 用户的需求正在转移 新一代产品已经上市 …..
外部环境
①优势－机会(SO)战略:发挥企业内部优势并利用企业外部机会的战略
②弱点一机会(WO)战略:通过利用外部机会来弥补内部弱点。
原则 ①适度合理原则 ②统一领导和统一指挥原则 ③权变原则 阶段
战略计划 战略执行 战略评估与控制
战略发动
战略控制是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动 方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活 动。 战略控制过程的步骤： 战略控制过程可以分为四个步骤，即制定效益标准、衡量实际效益、 评价实际效益以及纠正措施和权变计划。
赋予战略不同的内涵，即5P：
·plan活动前制定的战略是一种计划； ·ploy作为威胁和战胜对手的手段；
·pattern战略是一种模式，体现一系列的行为；
·position战略是一种定位，确定有别于又优于对手的竞争地位； ·perspective战略是一种观念，体现战略家对客观世界固有的认识方
式。
战略是指贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动
6.战略管理过程 价值创造推 动战略过程
进行战略 形势分析 确立使命 和愿景
管理学基础名词解释
1．管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动3．管理职能：即是管理的职责的权限。
管理职能有一般职能和具体职能之分。
4．决策：指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息的经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择出一个最满意的方案，以之作为目前和今后的行动指南。
5．协调：即和谐，指企业的一切工作都能配合得适当，以便于工作使企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。
6．组织的效率：指组织活动达到组织目标的有效性。
;1．霍桑试验：分为四个阶段：1）工厂照明试验；2）继电器装配试验；3）谈话研究；4）观察试验。
: 2．行为科学：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和寒舍环境中人的千米的科学。
狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。
组织行为学：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。
4．企业再造：企业再造的实施方法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少产品的质量和生产规模发生质的变化。
5.管理理论的丛林:理论和学派在历史源渊和内容上相互影响的相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为"管理理论的丛林"7．企业文化：企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
8．战略管理：根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。
1．计划工作：广义的计划工作，是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。
狭义的计划工作，是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。
企业管理学(第八章--战略管理)
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
管理学基础知识点总结
管理学基础知识点总结作为一门应用性很强的学科，管理学涉及到了企业组织、人力资源、营销、战略等方面的内容，为了更好地培养管理者的能力，我们需要掌握其基础知识点。
本文将从组织结构、领导与管理、激励与激励理论以及决策与战略等方面进行总结，帮助读者更好地理解和运用管理学知识。
一、组织结构组织结构是企业内部的框架，它决定了各部门之间的关系和工作流程。
常见的组织结构包括职能型、事业部型、矩阵型等。
在选择组织结构时，需要考虑到企业规模、行业特点、决策效率等因素。
此外，现代组织结构趋向于扁平化，通过减少层级以提高决策效率和反应能力。
二、领导与管理领导与管理是管理学的核心概念，领导力的发展能够提高组织绩效。
领导与管理的关键在于有效地影响他人的行为，使其为了共同的目标而努力。
通过了解和运用领导风格、权威性领导、教练型领导等方法，管理者可以更好地激发团队成员的潜力，并使团队达到更好的绩效。
三、激励与激励理论激励是指通过外部或内部因素来引导个体行为的力量。
激励的目的是提高员工的积极性、工作热情和创造力。
常见的激励方式包括薪酬激励、晋升激励、赋予更多的责任等。
与激励相关的理论有Maslow的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等。
了解激励理论有助于管理者更好地进行激励工作，激发员工的积极性。
四、决策与战略决策是管理的核心活动之一，涉及到未来的规划和选择。
管理者需要具备良好的决策能力，能够在复杂的环境中进行准确的判断和选择。
决策的过程包括问题定义、信息收集、方案评估和选择等。
战略是指组织在长期发展过程中所选择的方向和目标。
了解战略管理的基本概念、SWOT分析和五力模型等工具，有助于管理者制定合理的战略和实现目标。
综上所述，管理学作为一门应用学科，涵盖了组织结构、领导与管理、激励与激励理论、决策与战略等方面的知识。
通过深入学习和理解这些基础知识点，管理者能够更好地处理组织内部事务，提高绩效和竞争力。
通过不断的实践和学习，不仅可以提高管理者个人的素质和能力，还可以推动组织的发展和创新。
管理学原理战略管理
战略群体间的差异主要表现
（1）纵向一体化程度不同 （2）专业化程度不同 （3）研究开发重点不同 （4）推销的重点不同
2、战略群体间的竞争
• （1）战略群体间的市场相互依赖程度或者 目标顾客的相互重叠程度
• （2）战略群体所建立的产品差异性 • （3）行业内战略群体的数量及其相对规模 • （4）各战略群体间的差异度或离散度
（2）退出障碍
①资产的专用性 ②退出成本的高低 ③协同关系密切程度 ④心理因素 ⑤政府和社会的限制
3、替代品生产商研究
• 产品的使用价值或功能相同或相 近，能够满足的消费者需要相同 或相近，在使用过程中就可以相 互替代，生产这些产品的企业之 间就可能形成竞争。
4、用户研究
• 用户在两个方面影响着行业内企业的经营 • 一是，用户对产品的总需求 • 二是，不同用户的讨价还价能力
采取差别化战略的原因
• 形成进入障碍 • 降低顾客的敏感程度 • 增强讨价还价的能力 • 防止替代品威胁
差别化战略的弱点
• 企业形成产品差别化的成本过高 • 竞争对手推出类似的产品 • 竞争对手推出更具差别化的产品 • 本企业长期赖以生存的那些产品差别化
的因素发生变化
（三）目标集聚战略
• 也叫重点集中战略、专一化战略 • 企业把经营战略的重点放在一个特定目
（1）需求研究
①总需求研究 ②需求结构研究 ③用户购买力研究
（2）用户的价格谈判能力
• （1）是否大批量或集中购买 • （2）在其购买额中的份额大小 • （3）否具有价格合理的替代品 • （4）面临的购买转换成本 • （5）是否是买方的一项重要投入 • （6）买方是否采取“后向一体化”的威
（三）目标市场确定
1、评价细分市场的主要指标 （1）细分市场规模及其成长状况。 （2）细分市场结构的吸引力。 （3）企业的目标和资源状况
管理学第3章计划与决策
3.2 目标管理
3.3 决策与决策制定
3.4 计划的方法与技术
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.1 目标管理的内涵
• 目标管理（management by objectives， MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼 得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的 。
• 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组
拟定前提条件 我们的计划将在什么样的 内部环境和外部环境中执 行
确定可供选择的方案 为完成目标开发可供选择 的行动方针
评价可供选择的方案 哪种方案将提供最佳机 会，按最低成本、最大 利润实现目标？
选择方案 根据对各个方案的评价 选择最合适的
编制支持（派生）计划 按照基本计划，如何购 买设备，分配和培训人 员，开发产品
半结构化 决策
介于以上二者之间的决策，这类决策可以建 立适当的算法产生决策方案，使决策方案中 得到较优的解
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.3.1决策的基本类型
3．按决策问题的条件分类
确定性 决策
决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观 条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果 ，比较其结果的优劣就可作出决策
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.4 目标管理的优势和缺点
• 目标管理的缺点
1.忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过 于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 2.目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间 和成本。 3.目标及绩效标准难以确定。 4.目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标 ，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部 人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
战略管理基础(1)
逐渐建立起包括管理、会计、金融、营销、运筹等
完整的学科体系。商学院吸引了大批来自其他传统
学科的研究型人才，并同时创建起严格的博士项目
来培养商科领域的博士生。在教师制度上，北美商
学院普遍以拥有博士学位作为任教的先决条件、以
学术研究成就而不是案例撰写与教学的成果作为晋
升和获得终身教职的主要依据。
战略管理基础(1)
战略管理基础(1)
企业战略管理研究十大学派
• 说明性学派
设计学派 计划学派 定位学派
非理性主义学派
企业家学派 认识学派 学习学派 权势学派 文化学派 环境学派
综合性学派
结构学派
（亨利·明茨伯格：《战略历程：纵览战略管理学派》， 机械工业出版社，中译版，2001年战略9管月理基)础(1)
战略管理的发展
• 高度的全局性。 • 长期的目的性 • 竞争的对抗性 • 经营的风险性 • 切实的可行性
战略管理基础(1)
• 作用：
• 确定方向和目标 • 决策支持 • 检讨所作所为 • 促进协调与交流 • 定义组织
战略管理基础(1)
案例：巨人——史玉柱
• 史玉柱1986年被保送到深圳大学进修软科 学管理的研究生，随后仅以4000元借款起家， 依托他工作和学习期间创新开发的M－6401桌 面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件 优厚的省直机关，开始了艰难的创业。由于个 人的不懈努力，也因为能够率先进入高科技信 息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富 豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。 那一年，他只有27岁。
加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。
•
基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战
略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，
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稳定型战略 收缩型战略 发展型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略
第一节 战略概述
? 战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合 分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一 系列全局性和长远性的谋划。
战略的特征
全
长
纲
客
竞
风
局
远
领
观
争
险
性
性
性
性
性
性
二、战略构成要素
战略远景： 经营理念、企业宗旨 目标与目的：比远景近一些和现实一些的定
不好的） 三种形式 抽资转向战略：抽出资源转向其他业务 调整性战略：压缩、调整 放弃战略：走了、不玩了
四、总体战略的选择
?BCG矩阵法（增长率 /市场份额矩阵法）：根据市场 增长率和市场份额两项指标，划分企业业务单位。
?吉星业务：双高 —多投入，大力发展之 现金牛业务：份额高、增长低 —少投入，多挤奶 瘦狗业务：双低 —不投入，快撤退 问号业务：份额低、增长高 — 如果能变成吉星：大力发展 如果份额很难提升，
还价能力、购买者的讨价还价能力及替代品威胁。
内部环境分析的核心是对组织能力的分析。必须把握 3 核心能力具有的三个基本特征：充分的用户价值、难
以模仿性、延展性。
迈克尔 ·波特的五力模型
供
潜在入侵者
购
应
买
商
者
的
的
讨
现有企业间的
讨
价
竞争强度
价
还
还
价
价
能
能
力
替代品生产者
力
二、战略制定 ?Swot 分析
三、战略实施及控制
? 要做好战略实施，组织管理层要做好三方面工 作：
? 将战略方案分解。 ? 编制行动计划。 ? 对组织机构进行调整。
? 在战略执行过程中，为了达成预期目标，必 须对战略实施进行控制，即将战略执行中实际 表现与预期的战略目标进行比较，如果二者有 明显的偏差，就应当采取有效的措施来纠正偏 差。战略控制必须以战略目标为控制标准。
?
则可能变成瘦狗：走
第四节 竞争战略? 迈克来自 ·波特教授的竞争战略： ? 成本领先战略：低成本 ? 差异化战略：产品独特 ? 集中化战略：特定市场单一产品
? 1．成本领先型战略 含义理解：努力降低低成本战略，降低方式
有规模经济、技术创新、减薪、低原料、提高组 织效率等
实施条件：产品有关联、能扩大市场份额、 能追求规模效益、有效的成本控制系统
评价和比较 选择方案：根据评价结果进行选择（决断及其基本要
求） 第四大块：实施和检查 实施方案：充分运用组织的执行力贯彻实施 跟踪检查：控制环节
三、决策方法
决 策 方 法
（一）定性决策方法：定性分析的方法
? 1．德尔菲法
? 基本理解：专家意见法的一种，专家反馈匿名函询法。20世纪40 年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈尔登和兰德公司进一步发展而成 的。最早用于预测。 特点：函授、反馈
评价： 好处：成本优势、进入壁垒、侃价能力提升
缺陷：新技术冲击、价格竞争、顾客的品质 需求
? 2．差异化战略（标歧立异战略） 含义理解：追求与众不同的战略
实施条件：研发能力强、质量与技术声望高、 营销能力强、部门协调能力强、资金充足
?
评价：
好处：差异化优势、进入壁垒、可定高价
缺陷：成本高、竞争对手冲击
失机会、易形成懒文化
? 2．发展型战略（扩张型战略） 含义理解：积极进取、积极扩张、积极发展
的战略 主要形式 ：
密集型发展战略（专业化）：集中资源加速 发展现有项目，做本行业老大
一体化发展战略：想产业链前、后扩张，构 建设产业体系
多元化发展战略：关联多元化、无关联多元 化
? 3．收缩型战略 含义理解：收缩与撤退的战略（不一定都是
按决策者性质分类：个人决策、群体决策
现代企业管理决策的新特点
第二节 决策过程
? 4大块7个具体步骤：见p113图6-1 第一大块：识别问题：找期望状态与现实状态的差距 第二大块：确定决策目标：弥补差距的目标 第三大块：确定决策方案： 拟订可行方案：提出一定数量的方案（设想与精心设
计） 分析评价方案：依据目标，根据标准对方案进行分析、
? 3．集中化战略（目标集聚战略） 含义理解：集中优势兵力与狭小战场获胜的
战略 两种类型：成本集聚战略（寻求成本优势）、
歧异集聚战略（寻求差异化优势） 与上述 1、2的区别：战场不同 评价： 好处：组织优势、资源集中运用优势（适合
中小企业） 缺陷：风险大
第六章 决策
教学要求： 1.掌握决策的含义和作用；决策的类型；决
策程序。 2.熟悉决策定量方法和定性方法。 3.了解决策的原则。
教学重点： 决策的含义；决策类型；决策方法。
第一节 决策的含义和分类
决策在组织管理中的地位和作用
决策的类型
按重要程度分类：战略性决策、战术性决策、业务决策
按决策条件分类：确定型决策、风险型决策、不确定型 决策
按决策重复性分类：程序化决策、非程序化决策
管理学基础 教师：张莹莹
第五章 战略管理
? 教学目标：
? 掌握战略的含义和特征，战略管理的含义，战 略的构成要素。
? 熟悉总体战略、竞争战略的类型和特征。 ? 了解不同类型战略的实施条件和适用情况。
内容框架图
管
战 略 管
理 层 次
理
管 理 过 程
公司层战略
业务层战略 职能战略 战略分析 战略制定 战略实施与控制
量目标和定性期望 资源：组织所拥有的有形资源与无形资源 业务：组织参与竞争的产业领域 组织：组织结构、管理体制
见p82 图5-1
三、战略体系构成
公司层 战略
多元化公司 总体战略
业务层 战略
A产品事业 部经营战略
B产品事业 部经营战略
C产品事业 部经营战略
职能
市场营销
财务
研发
生产
人力资源
战略
战略
战略
战略
战略
战略
第二节 战略管理过程
外部
发现
环境
机会
确
分析
威胁
确
定
定
制
实
评
战
战
定
施
估
略
略
战
战
控
远
目
略
略
制
景
内部
识别
标
环境
优势
分析
劣势
一、战略分析
? 内外环境分析
宏观环境分析的内容包括：政治因素、法律因素、经 1 济因素、技术因素、社会文化环境因素和生态因素。
产业环境分析：方法：波特的五力模型即：现有企业 2 之间的竞争强度、潜在入侵者的威胁、供应商的讨价
第三节 总体战略 ? 总体战略主要有三种类型：
发展型战略
总
体 战
稳定型战略
略
收缩型战略
密集型发展战略 一体化发展战略 多元化发展战略 抽资转向战略 调整性战略 放弃战略
? 1．稳定型战略 含义理解：保持相对稳定的发展战略，不做
大幅度调整的思考 实施条件：外部市场和行业结构波动小、规
避风险意愿、资源能力限制 评价：好处是稳定、风险小，弊端是可能丧