渠道变革的必由之路
康师傅的渠道变革
康师傅的渠道变革康师傅是中国知名的快速消费品品牌，富有传奇色彩的品牌经历了多年的发展和变革。
其中一次重要的变革就是康师傅的渠道变革，这一变革使得康师傅从传统的批发销售模式转变为了直营销售模式，极大地推动了康师傅品牌的发展和壮大。
康师傅的渠道变革始于1990年代末期，当时康师傅旗下的主要产品是方便面和饮料，主要销售渠道是通过批发商销售给零售商和小超市。
尽管这一销售模式取得了一定的市场份额，但受制于批发商的数量和能力，康师傅无法充分控制产品的销售和分销。
与此同时，康师傅的利润也被不断被批发商削减，给康师傅的商业发展带来了一定的困难。
为了解决这个问题，康师傅开始了渠道变革的探索。
他们首先尝试了与一些大型超市合作，直接销售产品给消费者。
通过这样的方式，康师傅可以更好地掌控产品的销售和分销，同时减少了与批发商的利润损失。
然而，由于康师傅的品牌知名度较低，这种直营模式在初期并没有取得太大的成功。
为了提升品牌知名度和渠道覆盖，康师傅决定加大自主渠道建设的力度。
他们开设了自己的垂直销售网络，包括直营店、加盟店和经销商。
康师傅通过直营店和加盟店，直接接触消费者，提供优质的产品和服务，同时为消费者提供各种购买的便利。
与此同时，康师傅也在大力培训经销商，与他们建立战略合作关系，共同推动产品销售和渠道建设。
这样，康师傅的产品可以更广泛地覆盖到各个市场，满足不同消费群体的需求。
为了支持渠道建设和产品销售，康师傅还投资建设了一系列的物流中心和配送网络。
这些物流中心位于全国各地，可以更快、更准确地将康师傅的产品送达各个销售点。
康师傅还采用了先进的信息技术，建立了统一的物流管理系统，实现了物流过程的优化和效率提升。
渠道变革的结果是显而易见的。
康师傅品牌逐渐得到了市场的认可和消费者的青睐，销售额不断攀升。
同时，康师傅的产品覆盖范围也不断扩大，市场份额稳步增长。
康师傅成为了中国方便面和饮料市场的领军品牌。
康师傅的渠道变革是一次成功的商业转型实践，它不仅带动了康师傅公司的发展，也对整个行业产生了积极的影响。
渠道管理的数字化转型与渠道创新
渠道管理的数字化转型与渠道创新摘要随着数字化技术的快速发展，渠道管理也面临着数字化转型的压力。
传统的渠道管理方式已经无法满足现代企业的需求，因此渠道创新成为不可忽视的一部分。
本文将探讨渠道管理的数字化转型过程以及渠道创新的重要性。
1. 引言在如今的商业环境中，渠道管理对于企业的成功至关重要。
传统的渠道管理方式主要依赖于人力资源和物理渠道，但由于信息技术的快速发展，数字化转型已经成为不可回避的趋势。
数字化渠道管理不仅可以提高效率，还可以帮助企业实现渠道创新，从而获得竞争优势。
2. 渠道管理的数字化转型数字化转型是指将企业的渠道管理过程转变为数字化的方式。
通过引入信息技术，企业可以更好地管理渠道，提高效率并降低成本。
数字化转型的关键是将传统的渠道管理方式与现代技术相结合，实现全面的、一体化的渠道管理。
2.1 数据驱动的渠道管理在数字化转型中，数据成为渠道管理的核心。
通过收集、分析和利用数据，企业可以更好地了解渠道的效益、消费者需求以及竞争对手的动态。
数据驱动的渠道管理可以帮助企业做出更明智的决策，提高渠道效益。
2.2 自动化流程管理数字化转型还可以实现渠道管理的自动化流程。
借助信息技术，企业可以建立自动化的渠道管理系统，实现订单处理、仓储管理、物流运输等环节的自动化操作。
这不仅提高了效率，还降低了错误率，让渠道管理更加顺畅。
3. 渠道创新的重要性随着市场竞争的加剧，渠道创新变得至关重要。
传统的渠道模式已经无法满足不断变化的消费者需求和市场情况。
因此，渠道创新成为企业提升竞争力的重要手段。
3.1 多渠道销售传统的渠道模式主要依赖于实体店面或经销商网络，但随着电子商务的兴起，多渠道销售已经成为一种趋势。
企业可以通过线上线下结合的方式扩大销售渠道，更好地满足不同消费者的需求。
3.2 移动端渠道移动互联网的普及使得移动端渠道的重要性日益凸显。
企业可以通过手机应用、微信公众号等渠道与消费者直接互动，并提供个性化的服务。
渠道管理政策
渠道管理政策在现代商业环境中，渠道管理政策是企业成功的关键因素之一。
渠道管理政策涉及到企业与供应商、分销商和零售商之间的合作关系，旨在确保产品的高效流通和销售。
本文将探讨渠道管理政策的重要性以及如何制定和实施有效的渠道管理政策。
一、渠道管理政策的重要性1.1 提升产品流通效率渠道管理政策可以帮助企业优化供应链，提高产品的流通效率。
通过与供应商和分销商建立紧密的合作关系，企业可以更好地控制产品的库存和分销渠道，减少库存积压和运输成本，从而提高产品的流通速度和效率。
1.2 扩大市场份额通过建立良好的渠道合作关系，企业可以扩大产品的市场覆盖范围，进一步提升市场份额。
与分销商和零售商合作，可以使产品更加便捷地进入消费者的视野，并提供更好的产品展示和销售支持，从而吸引更多的消费者选择该产品。
1.3 提升品牌价值渠道管理政策还可以帮助企业提升品牌价值。
通过与优质的渠道伙伴合作，企业可以借助其在市场中的影响力和声誉，提升产品的知名度和品牌形象。
同时，渠道伙伴的专业推广和销售能力也能够为产品提供更好的宣传和销售支持，增强品牌的认知度和美誉度。
二、制定渠道管理政策的关键因素2.1 渠道伙伴选择制定渠道管理政策的第一步是选择合适的渠道伙伴。
企业应该根据产品特性、市场需求和渠道伙伴的能力来选择合适的供应商、分销商和零售商。
合适的渠道伙伴应该具备良好的声誉、稳定的供应能力和专业的销售网络，能够为产品的流通和销售提供有效的支持。
2.2 渠道政策制定渠道政策是指企业与渠道伙伴之间的合作规则和约定。
企业应该制定明确的渠道政策，包括价格政策、促销政策、售后服务政策等。
渠道政策的制定应该考虑到产品的定位、市场需求和渠道伙伴的利益，既要满足企业的利益，又要保证渠道伙伴的合理利润。
2.3 渠道绩效评估渠道绩效评估是渠道管理政策的重要组成部分。
企业应该建立一套科学有效的绩效评估体系，对渠道伙伴的销售能力、市场份额和客户满意度进行评估。
数字化时代下的渠道变革与转型
数字化时代下的渠道变革与转型在当今的数字化时代，渠道变革和转型成为了企业发展的必然选择。
数字化的快速发展和消费者的不断升级，让企业必须调整自己的经营策略，转变经营模式和渠道，以应对新的市场环境和消费趋势。
本文将探讨数字化时代下的渠道变革与转型的重要性和具体实践。
一、数字化时代下渠道变革与转型的背景数字化时代是一个以互联网为基础的信息化时代，互联网改变了人们的消费习惯、消费模式和生活方式，从而影响到了企业的经营和渠道的变革。
消费者对于品牌、产品的了解和获取渠道发生了巨大的变化，尤其是在电商和社交媒体的荟萃之下，消费者拥有了更加灵活的购物方式和选择权，对于优质、物美价廉的产品更有挑选性。
因此，企业必须根据市场需求和趋势，对现有的渠道进行转型和变革，以适应市场环境。
二、数字化时代下的渠道变革与转型的意义数字化时代下的渠道变革和转型，具有以下几方面的意义：1. 改善用户体验，增强用户黏性和忠诚度。
在数字化时代，消费者对于购物的体验和便捷性越来越重视，优质的购物体验往往会带来用户的喜爱和忠诚度。
通过建立多元化渠道，消费者的购物体验得以实现最大化。
2.提升企业品牌形象和价值。
通过数字化渠道的建立和转型，企业可以实现多样化的营销活动和品牌传播，达到提升品牌形象和企业价值的目的。
3.实现市场的规模化和策略性。
通过数字化时代下的渠道变革和转型，企业可以更为高效地进行市场营销和推广，从而使规模化和策略性得以实现。
通过企业经营成本以及管理成本的节约，有利于增加企业收益和发展。
三、数字化时代下渠道变革与转型的实践数字化时代下的渠道变革和转型可以从以下几个方面实施：1.建立全渠道覆盖。
企业可以通过建立自己的官方网站、电商平台、线下门店、社交媒体以及第三方购物平台等多渠道销售，实现全覆盖，让消费者可以在任何地方、任何时间购物，便捷快速。
2.提升用户体验。
要建立良好的用户体验，可以在多个端口上不断进行优化，设计符合用户习惯和需求的界面和操作，保证系统流畅，妥善处理用户反馈，增加用户与企业之间的交互和联系。
渠道管理的数字化转型
渠道管理的数字化转型引言随着数字化时代的到来，企业在进行渠道管理时也面临了新的挑战和机遇。
传统的渠道管理方式已经无法满足现代企业发展的需求，因此数字化转型已成为迫切的任务。
本文将讨论渠道管理的数字化转型的意义以及相关的策略和实施步骤。
1. 渠道管理的数字化转型意义数字化转型对于渠道管理有着重要的意义。
以下是几个主要原因：提升渠道运营效率通过数字化手段，企业可以优化渠道运营的各个环节，从而提升运营效率。
比如，采用数字化系统来管理销售订单和库存，可以减少人为的错误和延误，提高订单处理的速度和准确性。
另外，数字化转型还可以通过自动化流程来减少人工成本，提高人力资源的利用效率。
加强渠道管控能力数字化转型可以提供实时的渠道数据和指标分析，帮助企业更好地了解渠道状况和市场趋势。
通过对数据的准确分析，企业可以及时调整渠道策略，以应对市场变化。
此外，数字化转型还可以提供跟踪和监控渠道绩效的工具，帮助企业实时掌握渠道运营情况，及时发现问题并采取相应的措施。
增强与渠道合作伙伴的协同能力数字化转型可以打破传统的信息孤岛，促进企业与渠道合作伙伴之间的信息共享和协同工作。
通过共享数据和信息，企业可以更好地与渠道合作伙伴进行协同决策和协同运营，提高合作伙伴间的协同效率和效果。
提升客户体验数字化转型可以改进企业与客户之间的互动和体验。
通过数字化渠道，客户可以更加方便快捷地获取产品信息、下单购买并享受售后服务。
此外，数字化转型还可以通过个性化推荐和精准营销等手段提升客户满意度，提高客户黏性和忠诚度。
2. 渠道管理的数字化转型策略数字化转型的策略是实现数字化转型成功的关键。
以下是几个渠道管理数字化转型的策略：整合渠道数据企业需要整合各个渠道的数据，将其汇总到一个统一的数字化平台上。
通过数据的整合和分析，企业可以全面了解渠道的状况和表现，为决策提供更加准确和全面的依据。
投资数字化平台和系统为了支持数字化转型，企业需要投资建设相应的数字化平台和系统。
浅谈企业渠道创新策略
浅谈企业渠道创新策略随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业需要不断地有新的渠道创新策略。
渠道创新是企业成功的关键之一，这是因为在市场中，渠道是将产品销售给最终消费者的重要方式。
本文将从以下几个方面谈谈企业的渠道创新策略。
1.了解市场需求和消费者需求企业需要从市场角度来考虑渠道创新策略。
企业必须充分了解市场需求和消费者需求，在这个基础上制定切实可行的营销策略。
如果企业在选择渠道时忽略市场需求，则会导致销售下降。
消费者需求多样化，其中一些消费者更愿意在网络上购物，有些消费者则更喜欢在实体店购买。
因此，企业需要根据不同的市场需求，采用多种渠道策略。
2.利用新技术来创新随着科技发展的进步，企业有了更多的渠道创新策略。
企业可以使用新技术，例如智能手机或者平板电脑应用程序，让消费者轻松易行地买到他们喜爱的产品。
至于社交媒体，它是与消费者沟通的重要渠道，可以促进企业与客户之间的互动，并提供可定制，有趣和便捷的购物体验。
企业还可以使用新的技术来创造虚拟现实或增强现实体验，从而增强消费者对他们的产品和服务的认知度和信任度。
3.以独特的方式与客户联系不同的企业拥有不同的定位和品牌形象，因此渠道创新策略也会根据企业的特点而不同。
企业应该创造出一个独特的方式，与消费者进行联系，例如提供更多的客户服务，扩展天空和邮件服务等。
几年前的美国电信公司紧密把信纸和信封作为营销工具，增加试用期的信紙同时提供免费试用期，短期内实现了客户群的大幅增长。
这样的策略可以增强客户对产品的忠诚度和信任度。
4.在优化既有渠道的同时，需要不断开发新的渠道企业需要不断努力寻找新的渠道。
这可以是线上或线下的，也可以是模式的变化。
企业可以固守自己已经拥有的优势的渠道，但是在不断优化和改革中，会增加开发新渠道的机会。
这种方法可以增加企业的销售额和利润率，从而实现企业的增长和发展。
5.总结在市场中，渠道创新策略是一项极其重要的工作。
企业需要拥有多样化的渠道创新策略，逐步优化和改革，在市场中有长期的生命力。
渠道管理的渠道策略与渠道发展
渠道管理的渠道策略与渠道发展引言渠道管理是企业发展中非常重要的一部分，它涉及到如何选择、培养和管理渠道伙伴，以实现产品和服务的顺利传输和销售。
在市场竞争日益激烈的环境下，渠道策略和渠道发展成为了企业获取竞争优势的关键因素。
本文将针对渠道管理进行深入探讨，包括渠道策略的制定和渠道发展的过程。
渠道管理中的渠道策略渠道策略的定义渠道策略是一种长期的规划，涉及到企业如何确定和管理分销网络以实现销售目标。
它涉及到产品流向、销售渠道的选择、渠道伙伴的选拔和管理等方面。
渠道策略的制定1.研究市场需求：企业在制定渠道策略之前，需要深入研究目标市场的需求和行业趋势，从而确定适合的渠道策略。
2.评估渠道伙伴：企业需要评估潜在的渠道伙伴的能力和可靠性，以确保他们能够有效地传递产品和服务。
3.选择适合的渠道：根据企业的产品特点和目标市场的需求，选择适当的销售渠道，例如直销、批发、零售等。
4.建立合作关系：与渠道伙伴建立良好的合作关系，共同制定销售目标和销售策略。
渠道策略的执行和管理1.培训和支持：企业需要为渠道伙伴提供必要的培训和支持，使他们能够有效地推广和销售产品。
2.渠道绩效评估：定期评估渠道伙伴的销售表现和市场份额，以便根据实际情况调整渠道策略。
3.促销活动：通过促销活动，提高渠道伙伴的积极性，增加产品销量。
4.渠道冲突解决：当渠道冲突发生时，企业需要及时处理并找到合适的解决方案，以确保渠道伙伴关系的稳定。
渠道管理中的渠道发展渠道发展的定义渠道发展是指企业通过增加渠道伙伴和拓展销售网络来实现销售增长的过程。
它可以包括开发新的渠道、进入新的市场或增加渠道伙伴的数量。
渠道发展的过程1.市场分析：企业需要对目标市场进行全面的分析，包括市场规模、竞争对手、消费者需求等。
这有助于企业找到新的渠道发展机会。
2.渠道伙伴招募：企业可以通过渠道招募广告、行业展会等方式来吸引潜在的渠道伙伴。
在招募过程中，企业需要评估渠道伙伴的能力和资质。
渠道管理：提升渠道竞争优势的关键
渠道管理：提升渠道竞争优势的关键引言渠道管理在企业的营销战略中起着至关重要的作用。
通过有效的渠道管理，企业能够提升渠道竞争优势，增强市场份额并实现更高的利润。
本文将探讨如何提升渠道竞争优势的关键因素。
渠道战略的制定与实施一个成功的渠道管理系统必须建立在明确的渠道战略基础之上。
渠道战略需要综合考虑企业的营销目标、产品属性、目标市场以及竞争对手等因素。
制定合适的渠道战略可以帮助企业优化渠道结构，实现资源的有效配置。
在渠道战略实施的过程中，企业需要考虑以下关键问题：1.渠道选择：选择适合企业的渠道类型，如直销、经销商、代理商等。
不同的渠道方式对于不同的产品和市场有不同的适用性。
2.渠道建设：建立与渠道选择相适应的渠道网络。
这包括招募适合的渠道合作伙伴、培训他们以及提供必要的支持与激励措施。
3.渠道合作与沟通：与渠道合作伙伴建立紧密的合作关系，并保持良好的沟通。
这样可以增加彼此之间的互信，协同作战，共同实现业绩目标。
4.渠道评估与优化：定期评估渠道合作伙伴的绩效，并根据评估结果进行渠道优化。
如有必要，对渠道进行调整，以确保渠道的高效运作。
渠道合作的重要性渠道合作是提升渠道竞争优势的关键因素之一。
通过与渠道合作伙伴的合作，企业可以有效地扩大市场覆盖面，提高产品的销售量。
渠道合作的好处包括：1.资源整合：渠道合作伙伴可以共享各自的资源和优势，实现资源的互补和整合。
有助于降低成本，并提高企业的市场竞争力。
2.增强市场覆盖：通过与多个渠道合作伙伴合作，企业可以更广泛地覆盖目标市场，将产品推广到更多的终端客户。
3.提高市场反应速度：渠道合作伙伴可以提供更好的市场反馈和信息反馈，帮助企业及时调整营销策略，满足市场需求并提高销售业绩。
4.增强品牌影响力：通过与知名渠道合作伙伴的合作，企业可以借助其品牌影响力，提升自身品牌知名度和美誉度。
供应链协同管理供应链协同管理是提升渠道竞争优势不可或缺的关键因素之一。
供应链协同管理是指企业与渠道合作伙伴之间的紧密协作与协调，以实现供应链的高效运作和优化。
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渠道变革的必由之路Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT尽管体验式营销时代已经来临，但那只说明“体验”成为了营销活动的主旋律。
但作为经过西方百年营销实践的4P之一的“渠道”，依然是企业开展市场营销活动的基础。
西方经典营销理论这样定义营销渠道：“营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者（制造商）向消费者（用户）转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和/或个人。
” 渠道一词在汉语的解释中通常指水渠、沟渠，是水流的通道。
营销渠道是产品制造者和产品消费者之间的桥梁和纽带，倘若没有这个环节，销售就无从谈起，所以营销渠道的存在是市场营销活动的必要条件。
从这一点上讲，足显其在企业营销活动中的重要性。
因此，我认为无论市场营销日后发展到到什么水平，作为市场营销基础的营销渠道都将依然在企业市场营销活动中扮演着举足轻重的角色。
就当“直控终端”、“终端制胜”的营销观点开始在中国营销界和企业界四处蔓延的时候，我却在考虑本土企业的营销渠道设计问题。
“是不是在中国市场营销发展的现阶段，我们所有的企业都可以也必须要按“终端制胜”的思路去设计企业的营销渠道”这是我对本土企业营销渠道设计问题思考的起点。
我认为不尽然。
但在这种观念的引导下，这两年企业开展决胜终端的营销行为似乎有越演越烈之势，有的企业甚至将决胜终端奉为圣经。
我认为，任何事情过火了都不是一种好现象，但有时候中国人喜欢跟风和看热闹，这一点不可否认！有的企业甚至直接取消经销制，改为直营。
如同我接触的一家成立不久的食品生产企业，才刚刚开始营销运作没多久，就跟我说要搞直营，还要在每个地级市设置城市经理，配县级业代，说要实现一次渠道变革的历史性跳跃！我当时就直接告诉他，这种渠道设计肯定要出问题。
这就如同当所有的企业都认为卖凉茶挣钱，都来卖凉茶，卖凉茶就已经不挣钱了。
薄利是竞争导致的必然结果。
相同道理，当我们所有的企业都将终端制胜奉为圣经，都将大部分的资源投入到终端上，甚至都开展直营，那么，终端制胜和直营在你的营销体系中就不具备优势了，因为别人也都做到了。
从“终端制胜”的蔓延，其实可以看到中国营销界的一种现象。
就如同“价格战”、“促销战”、“深度分销”一般。
我认为作为企业要正确看待在营销发展不同阶段的这种现象。
当一个行业的营销焦点发展到一定程度的时候，必然会出现新的营销焦点，这是营销周期运作的规律，就如同股市震荡周期中的热点一样。
同时行业中企业的响应度会造成这种现象影响面积和深度的扩大，最终成为一个营销阶段活动的主题。
作为企业要正确看待这种现象。
任何事情我们都需要结合外部环境和自身的状况，一味的从众不一定是好事，还可能会乱了自己的阵脚。
如何在企业发展的不同阶段，实现营销要素的一致性匹配，才是企业营销管理的要义。
就如同我们在考虑企业的渠道设计时，我们首先考虑的不是别人是怎么做的，而是要考虑企业现阶段需要什么样的渠道模式来支持，什么样的渠道设计是符合企业现阶段市场营销需要的。
在本土企业中，在总部设立渠道管理部的企业不多，大多数是包含在市场部职能范围内。
从这一点上说，企业对营销渠道重视的不够。
这也是当“渠道为王”的营销观点出现时，很多企业惶恐的原因之一。
我想通过一个我服务过企业的真实案例，来揭示本土民营快速消费品企业渠道变革的基本规律。
因为只有我们把握了规律，认识到了事物的本质，无论怎么变，我们起码不会偏离正确的方向。
这是一家为数不多的单独设立渠道管理部的本土民营企业。
公司成立于2000年，主业是食品生产和销售，属于快速消费品企业。
企业刚成立之初，强势品牌已经出现，全国大大小小的竞争企业也有上千家。
在这种情况下，企业的营销渠道如何去设计，当时企业渠道管理者认为如何将产品迅速、顺利的下到渠道，让消费者在货架上能看得到，是企业渠道建设的关键。
当时产品没有知名度、企业资金有限，人员队伍参差不齐，产品是否会被消费者接受还不确定。
于是在这种情况下，公司采取的渠道设计思路是：建立大经销制。
以市经销为主，当然，如果大经销商有实力，也可以做省经销。
由省经销和市经销通过网络自然分销到二批、三批，再由二批、三批将产品分销到终端。
就这样由于产品品质过硬，在几个试点市场成功启动后，全国很多经销商主动打电话要做经销。
因为当时行业正处在高速发展期，经营产品的利润相当丰厚。
于是生产出来的产品被迅速分流下去，全国性的网络逐步建立。
这种大经销制的营销渠道模式一直沿用到2002年。
随着行业带来的丰厚利润，新企业不断加入，老企业安稳的日子已经被打破，行业的竞争开始加剧。
通过当初对机会的把握和前两年的高速发展，公司已经成为了行业中的一匹黑马，品牌知名度进入前5名，企业实力进一步增强，销售队伍逐渐稳定，通过市场验证，产品很受消费者的欢迎。
同时通过2年的大经销制的运作，市场经销客户基本稳定，省级、市级网络基本健全，但也存在一个问题，就是县级和乡镇很难覆盖到，就连市区也存在一些盲点。
针对这种情况，在2003年的年会上，公司决定对渠道模式进行调整，提出要开展深度分销的渠道设计思路：当时对深度分销的定义是，加大渠道渗透的深度，让业务人员辅助经销商重点建立市区分销商和县级分销商，提高产品的覆盖率。
就这样分销商陆续建立，提高了产品在县级城市、乡镇的覆盖率。
在随后的2004年，深度分销进一步强化，第一，重要的分销商开始直接由厂家控制。
第二，渠道继续下沉，重点开发乡镇分销商。
截止到2004年年底，企业实现销售额亿元。
经过2003年到2004年的网络深度覆盖。
公司已经跻身行业前三甲，品牌知名度家喻户晓，企业实力进一步增强、市场需求更加稳定。
2005年公司在渠道设计上提出了直控终端的新思路：具体为成熟中心城市建立分公司全面直营，成熟地级市建立办事处采取半直营（就是厂家开发、维护客户，经销商只负责配送）。
在公司的要求下，分公司、办事处陆续建立，公司也加大对终端的投入，2006年公司实现销售额个亿，预计今年的销售额将达到8个亿。
从以上案例我们可以看出，企业渠道设计和发展的常规轨迹。
我认为从大经销到深度分销再到直控终端，这是本土快速消费品企业渠道变革的必由之路。
这也是我要揭示的核心规律。
为什么这么说首先我们来看一下，企业渠道变革的三个阶段的主要形式：第一个阶段：大经销阶段。
在这个阶段，企业建立大经销制主要的形式有：（1）直接设立省级经销商；（2）直接设立地级市经销商；（3）直接设立地级经销商、县级经销商。
首先，在全国市场，以上的形式可能混合存在。
同时随着经销制的推进，经销的区域会越来越小（从省经销到市经销再到县经销），细分到一定程度，单个客户的月最低产生的销量决定了从经销商向分销商的转变。
第二个阶段：深度分销阶段在这个阶段，企业建立深度分销制主要的形式有：（1）设立市级经销商，厂家协助市级经销商开发市区、县城、乡镇分销商。
分销商的销量列入经销商销量；（2）设立市级经销商，厂家直接开发县城和乡镇分销商，销量列入厂家；（3）设立市级经销商，协助开发市区分销商，厂家直接开发县城和乡镇分销商，销量列入厂家；随着深度分销的深入，经销权的细化（市经销到市区经销、市区区域经销、县经销再到乡镇经销）和对分销商的直接控制（从市区分销到县分销再到乡镇分销）会逐步增强。
第三阶段：直控终端阶段。
在这个阶段，企业建立直控终端制主要的形式有：（1）建立办事处，组建市区直销队伍，市区厂家直接控制终端，设立经销商或分销商配送。
县乡镇设立分销商，由市区经销商或分销商配送；（2）厂家设立仓库，直接供货到终端，在县乡镇设立分销商，直接供货；（3）厂家直接控制KA店，由经销商配送，协助经销商开发市区、县乡镇分销，分销销量属于经销商。
随着直控终端程度的提高，直控终端的区域范围（从市区到县再到乡镇）和渠道渠道范围（从KA到B类店再到CD类店）会扩大。
下面我们来分析一下，为什么在本土快速消费品企业的成长过程中，三个阶段是必由之路：第一阶段，在企业创立初期，企业的状况是运作资金有限，品牌没有知名度，销售人员素质参差不齐，营销管理还在摸索中，产品能不能被市场接受还是一个问号。
在这种情况下，企业首先要解决的是生存问题，在营销渠道设计方面考虑的核心因素是建立销售网络的速度和成本。
假如在这个阶段企业采取深度分销，必然会出现以下问题：第一，企业刚开始运作，经销商都没有，你如何协助分销第二，如果你不设省级或市级经销商而直接设立市区或县乡镇分销商，其实就是经销商。
这就会出现一个问题，产品刚上市，销售如何还不清楚，你在市区找几个分销商或直接在县级市或乡镇找分销商，不一定有人愿意做。
即使做了，在市场启动阶段由于单个客户的产品销售过小，客户也做不长久。
第三，找一个省经销（如果具备实力），由于其有固定的下游分销客户、熟悉当地市场、应有的市场号召力和当地的人脉资源，其会利用自己的网络迅速的将你的产品覆盖到所有的地级市，如果你避开省经销，以上的这些优势你都没有，不一定有客户做你的产品。
第四，即使有客户做，我们假设找以个客户需要10天的时间，找一个省经销，你花费的时间是10天，但如果你要深度分销，找50个客户就要500天，非常耽误时间。
而对于新企业而言，时间就是生命！第五，企业刚创立没有知名度，无法吸引优秀的人才，销售人员的素质是否能够达到为众多分销商服务的水平；第六，假使客户都找到了，产品一时卖不动，你会有多少个客户的问题需要去处理，更会有多少个客户去传播企业负面的信息，就会造成所有市场都成为夹生饭，以后再想启动市场是难上加难。
假如在这个阶段采取直控终端，也会出现很多问题：第一，本土企业在创立初期，资金通常比较有限，而直接控制终端，不论是全直营还是半直营，费用投入会很大，一旦操作失利，企业的现金流很可能会出问题。
第二，假设你开展半直营，你如何去找配送商，你的企业没有知名度，产品也不是畅销产品，谁会买你的帐。
通常配送商比经销商的利润更低。
第三，新创立的企业，对当地的市场熟悉情况和人脉资源（包括卖场）的掌握不如经销商，品牌又没有知名度，你的产品如何让终端接受，即使接受了，接受的速度也需要一个漫长的过程，你能不能等第四，即使终端接受了，却发现产品消费者不接受，而你的资金去因为设立直销人员建立机构而花出去了，这个风险你是否经受得起；第五，企业没知名度，无法吸引优秀的人才，造成人员参差不齐，你的终端如何通过素质不高的销售人员去操作和控制因此，在企业初期采取大经销制的渠道设计，从速度、经济、风险三个指标上考虑都是最合适的。
尽管可控性差点，但这不是这个阶段企业渠道设计考虑的关键。
在这个阶段企业更需要的是借力，借经销商的力。
可能有人会说，我可以进行产品接受度测试。
当然可以，但只能降低风险而不能杜绝风险，同时测试和销售是两回事。