余世维嬴在执行

《 致加西亚的信 》
一个故事： 别问加西亚是谁， 一个故事 ： 别问加西亚是谁 ， 只管把信送给他。 只管把信送给他。
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我们会问—— 我们会问
加西亚是谁？ 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ 我什么时候去？ ……… 问题是我们“问得太多，做得太少。 问题是我们“问得太多，做得太少。”
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1．一般公司的文化都是形而上、好高 ．一般公司的文化都是形而上、 骛远的抽象口号 口号。 骛远的抽象口号。 2．组织成员对贯彻主管（教练）的意 ．组织成员对贯彻主管（教练） 完成自己担负的任务， 图，完成自己担负的任务，没有强 烈的意愿。 烈的意愿。 意愿 3．公司没有解决员工的思想问题，也 ．公司没有解决员工的思想问题， 思想问题 愿景， 没有描绘美好的愿景 没有描绘美好的愿景，更没有教育 他们热爱自己的工作。 他们热爱自己的工作。 热爱自己的工作
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问 题
要求， 从中国欧莱雅的KPI要求，检 讨我们国人对问题的解码能力 解码能力。 讨我们国人对问题的解码能力。
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[补充] 欧莱雅的KPI哲学
KPI = Keep Performance Indicators
（一切作为表现均按照预先的指令行使。） 一切作为表现均按照预先的指令行使。）
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效 执行。光是执行也不够，重点是有没有偏 执行。光是执行也不够，重点是有没有偏 差或出轨（脱钩）。 出轨（脱钩）。
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我们更需要一个执行型的企业领导人 我们更需要一个执行型的企业领导人 执行型
—— 他要打造一个执行力 他要打造一个执行力 企业文化， 企业文化，还要建构一 个执行力团队。 执行力团队。
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案 例
英特尔公司总裁 大众影视文化广告公司副总 吴佳 华硕电脑副董事长 童子贤
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问 题
从德国足球队的表现和韩国LG的 德国足球队的表现和韩国 的表现和 思想认同，追究很多企业为什么 思想认同， 没有执行力文化。 没有执行力文化。 执行力文化
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6．提高员工的能力和素质 ．
你是否常把自己的知识和经验传递给下 一代领导者？ 一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指 导他们的机会？ 导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提 你是否仔细观察一个人的行为， 供具体而有用的反馈？ 供具体而有用的反馈？
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7．了解你自己 ．
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分 析
你如何检查部属的执行力？ 你如何检查部属的执行力？ 部属的执行力
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谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 总指挥 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解 事前有没有工作派遣单， 工作派遣单 码成每个人应该做的事？ 码成每个人应该做的事？ 是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否人人紧盯过程且随时调整？ 紧盯过程且随时调整 自动回报的习惯 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷 是否在一定的时段，对误失、疏忽、 损害诚实地总结 诚实地总结？ 衍、损害诚实地总结？ 是否撤换错误的人选？ 是否撤换错误的人选？ 撤换错误的人选
——（a）策略没有充分论证和估 （ 策略没有充分论证 论证和 计实际执行中的问题与 实际执行中的问题与 问题 变化 员工等待老板自己 老板自己发现 （b）员工等待老板自己发现 错误。 错误。
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案 例
温州民企的特质 长虹与华为的ERP经验
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问 题
从中国民企的平均寿命和 从中国民企的平均寿命和财富100， 平均寿命 ， 指出一般企业领导人的通病 通病。 指出一般企业领导人的通病。
自动、自发 自动、 注意细节 为人诚信、负责 为人诚信、 善于分析、判断、应变 善于分析、判断、 乐于学习、求知 乐于学习、 具有创意 韧性 韧性——对工作投入 对工作投入 人际关系（团队精神）良好 人际关系（团队精神） 求胜欲望强烈
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决策的首要问题不在速度， 决策的首要问题不在速度，在 是否可行和是否有方法 可行和是否 是否可行和是否有方法
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4．跟进 ．
你是否没有及时跟进，白白浪费了很多 你是否没有及时跟进， 很好的机会？ 很好的机会？
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5．对执行者进行奖励 ．
你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 你是否赏罚分明， 大的贡献或只造成很小的损害？ 大的贡献或只造成很小的损害？
你是否提拔真正有执行力的员工？ 你是否提拔真正有执行力的员工？
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国内企业家在“人员流程” 国内企业家在“人员流程”上的缺 失
——（a）不具备挑选人才的能力 不具备挑选人才 挑选人才的能力
缺乏对人才的信任 （b）缺乏对人才的信任 不注重也不开发他们的价值 （c）不注重也不开发他们的价值 （没有价值，也不拿掉）。 没有价值，也不拿掉）。
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案 例
上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 招聘网CEO 刘浩
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国内民企或私企领导人的决策通病
模仿他人的经营手法时，忘了有一定的 模仿他人的经营手法时， 时空背景。 时空背景。 对重大计划没有放大失败的机率和预留 对重大计划没有放大失败的机率和预留 失败的机率 最坏状况的退路。 最坏状况的退路。 退路 所有必备的条件与资源，均未一一确定。 所有必备的条件与资源，均未一一确定。 条件 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、 错误，都没有事先仔细评估， 评估 错误，都没有事先仔细评估，也没有预 对应的方法 的方法。 想对应的方法。
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最后的一招：大不了认赔出场（ 最后的一招：大不了认赔出场（反正 又不是我一个人的钱） 又不是我一个人的钱） 或撒手不管。 或撒手不管。
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分 析
执行力不佳的8个原因 执行力不佳的 个原因
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1、管理者没有常抓不懈 、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。 虎头蛇尾。 虎头蛇尾 2、管理者出台管理制度时不严谨 、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。 朝令夕改。 朝令夕改 3、制度本身不合理 、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。 缺少针对性、可行性。 缺少针对性 4、执行的过程过于繁琐 、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。 囿于条款，不知变通。 囿于条款
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要求下属检视执行条件，作出承诺 要求下属检视执行条件，作出承诺 执行条件 （commitment）。 ）。
过程中，要不断关注、跟进、紧盯。 过程中，要不断关注、跟进、紧盯。 关注
设立反馈机制，对重要的环节或脱钩， 设立反馈机制，对重要的环节或脱钩， 反馈机制 要追究原因 原因。 要追究原因。
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有执行力文化，不一定成功，也许运气 执行力文化，不一定成功， 不好。但没有执行力，即使成功也是运 不好。但没有执行力， 最后还是失败。 气，最后还是失败。
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分 析
执行型领导者要做的7件事 执行型领导者要做的 件事
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1．了解你的企业和员工 ．
你是否亲自参与企业的运营？ 你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ 工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ 迫使手下思考问题，探索答案？
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2．坚持以事实为基础 ．
你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ 意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是” 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？
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3．树立明确的目标和实现目标的先 ． 后顺序
你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定 你是否调整自己的视角， 几个现实的目标？ 几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入 点并附带方法？ 点并附带方法？
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许多国人的解码能力为什么不强？
不会自己发现问题——与“希望”或 不会自己发现问题 发现问题 与 希望” 标准”比较如何？ “标准”比较如何？ 不会自己思考问题 不会自己思考问题——造成这个结果的 思考问题 造成这个结果的 原因” 原因的原因”是什么？ “原因”或“原因的原因”是什么？ 不会自己解决问题——我自己有什么 不会自己解决问题 解决问题 我自己有什么 方法” 我在别人那里学到什么“ “方法”？我在别人那里学到什么“技 巧”？
你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
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补 充
“ 科学的程序 ”是执行的保障
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目标本身一定要清晰 可度量、 目标本身一定要清晰——可度量、可考核、 清晰 可度量 可考核、 可检查。 可检查。 要有明确的起讫时间表（deadline）。 要有明确的起讫时间表（ ） 时间表 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 优先顺序 指令要简单明确，不能偏误。 指令要简单明确，不能偏误。 简单明确
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执行力的三个核心 ——人员流程、 人员流程、 人员流程 战略流程、 战略流程、 运营流程。 运营流程。
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案 例
华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频
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问 题
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 优先顺序 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
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5、缺少良好的方法 、缺少良好的 良好的方法 ——不会把工作分解汇总。 不会把工作分解汇总。 不会把工作分解汇总 6、缺少科学的监督考核机制 、缺少科学的 科学的监督考核机制 ——没人监督，也没有监督方法。 没人监督，也没有监督方法。 没人监督 7、只有形式上的培训 、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。 忘了改造人的思想与心态。 忘了改造人的思想与心态 8、缺少大家认同的企业文化 、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。 没有形成凝聚力。 没有形成凝聚力