罗宾斯管理学第3章(中文版)
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照PPT第3章
管理者制定的决策
计划 什么是组织的长期目标 领导 我应该如何处理员工缺乏动力的情况
采取什么战略可以最好地实现这些目标
组织的短期目标是什么
在特定情境下，什么是最有效的领导风格
某些改变将如何影响员工的工作效率
制定个体目标有多困难
组织 应该有多少员工向我直接汇报
何时是激发冲突的好时机
控制 组织中什么活动需要控制
• 非程序化决策 Nom programmed Decision
– 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生 的决策 – The decisions are unique and nonrecurring
3-14
程序化决策Programmed Decision P68
• 政策 Policies
– 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导
3-12
问题的类型 Types of Decisions P67
• 结构性问题 Structured problems – 直观的、熟悉和易于决定的问题 – The goal of decision maker is clear, the problem familiar , and information about the problem easily defined and complete. • 非结构化问题 Ill-structured problems – 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、 不完全的 – They are new or unusual. Informatio about such problem is ambiguous or incomplete.
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照第3章 ppt课件
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照
（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles) 成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。
管理者在不同的组织中进行着不同的工作。
组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。
2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy) 人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists) 定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。
罗宾斯管理学第15版中文PPT第03章
文化从哪里来以及如何延续
• 文化最初的来源通常反映了创立者的愿景。 • 文化一经产生，特定的组织实践将有助于延续文化。 • 高层管理者的行为也对组织文化有重要影响。
图表3-7 建立和延续组织文化
员工如何学习文化
• 故事 • 仪式 • 物质象征 • 语言
文化如何影响管理者
• 管理者受到组织文化的影响。组织文化限制了他们能做什么、不能做什么，以 及如何管理，这对管理者来说尤其重要。
• 讨论组织文化的特点和重要性。 – 把握组织文化本质的六个维度包括适应性、关注细节、结果导向、人本导 向、团队导向、诚实守信。 – 组织文化通过员工选择、高层管理者的行为和社会化过程等维持和延续。 – 员工通过故事、仪式、物质象征和语言学习组织文化。 – 在强文化的组织中，员工更忠诚，绩效往往更高。一种文化越强大，它对 管理者工作方式的影响就越大。
图表3-5 对比组织文化
强文化 价值观广泛共享 文化传达了关于什么重要的一致的信息 大多数员工可以讲述关于公司历史或英雄人物的故事 员工强烈认同文化 共享价值观和行为之间存在强连接
弱文化 价值观局限于小部分人——通常是高层管理者
文化传达了关于什么重要的矛盾的信息 员工对公司历史或英雄人物知之甚少
员工对文化的认同程度低 共享价值观和行为之间不存在什么联系
图表3-5 对比组织文化
• 引发显著变化和风险的创造性 决策不被鼓励。
• 不鼓励创新。 • 管理者密切监督员工。 • 工作活动围绕个人设计。
• 鼓励并奖励冒险和变化。 • 创新和创造会获得回报。 • 管理者相信员工。 • 工作活动围绕工作团队设计。
强文化
• 强文化（strong cultures）：核心价值观被广泛和深度共享的文化。
管理学原理 第3章 企业的社会责任
对员工的社会契约 企业内部社会契约 对管理者的社会契约
企业社会契约 企业外部社会契约
对其他企业的社会契约
对消费者、公众的社会 契约 对政府的社会契约
• 2、利益相关者（stakeholder）
• 是指那些与特定组织有一定利益关系关系的有关者，其利益得失与组
织的存在相关。是在一定环境中受组织决策和政策影响的任何有关者。
伊戈尔.安索夫（Igor Ansoff 1965）<公司战略>
•
企业必须对受企业行为影响的诸多群体的生活质量负责，这些相
关利益团体包括组成企业环境的各个方面，主要有内部的利益相关者
• （如业主、员工、股东）外部利益相关者（顾客、工会、消费群体、
管理学原理
第3章 企业的社会责任
1
对社会责任的基本认识
2
企业社会责任
3
中国企业的社会责任
学习目的与要求
明确社会责任的基本内容 熟悉企业应当承担的社会责任 掌握中国企业承担社会责任的重要意义 了解构建中国企业社会责任体系的主要途径
第一节 对社会责任的基本认识
一、社会责任的概念
（一）社会责任的概念 美 国 管 理 学 家 斯 蒂 芬 .P. 罗 宾 斯 ： 社 会 责 任 （ social responsibility）是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务， 而不是法律和经济所要求的义务。 社会义务：是工商企业参与社会的基础，一个企业在履行其经 济和法律责任时，已经履行了自己的社会义务（social obligation） 社会责任是以遵守法律或者说以承担社会义务为前提的，具有 比社会义务更高的道德标准。
实际的 手段 响应 中、短期
罗宾斯管理学第三章(组织文化)总结
第三章组织文化和环境管理者的万能论和象征论对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。
管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。
管理象征论：认为组织成效很大程度上归因于外部环境。
现实是两种情况的综合。
即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响。
组织文化组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。
①文化是一种感知②个人基于在组织中所见所闻所经历的一切来感受组织的文化③尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍采取相似术语来描述组织的文化。
组织文化可以分为强文化和弱文化。
其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。
组织文化的特征：①组织文化的核心是组织价值观②组织文化的中心是以人为主体的文化③组织文化的管理方式是以软性管理为主④组织文化的重要任务是增强群体凝聚力组织文化的基本要素：①组织精神：作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过培养而逐步形成的并为全体组织成员所认同的主导意识。
②组织价值观：组织评判事物和指导行为的基本信念。
③组织形象：社会公众和组织成员对组织，组织行为和组织各种各样活动的总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度。
我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：1) 关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；2) 成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；3) 员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；4) 团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；5) 进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；6) 稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；7) 创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。
这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。
罗宾斯《管理学》原版讲义03
v Vision and mission
Ø Past practices of the organization
v The way things have been done
Ø The behavior of top management
• Continuation of the Organizational Culture
culture. • Discuss the actions managers can take to make their
cultures more customer-responsive. • Define workplace spirituality.
罗宾斯《管理学》原版讲义03
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
• Discuss the impact of a strong culture on organizations and managers.
• Explain the source of an organization’s culture. • Describe how an organization’s culture continues. • Explain how culture is transmitted to employees. • Describe how culture affects managers. • Describe how managers can create a culture that
Ø Managers symbolize control and influence through their action
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)
二、外部环境：约束和挑战
一般环境 具体环境 环境对管理者的影响
一般环境（1）
对所有组织都会产生影响； 组织在短时间内无法加以改变和影响而只 能适应和调整自己。 经济条件 政治/法律条件 社会文化条件 技术条件 自然条件
一般环境（2）
经济环境： 经济发展的阶段状况：萧条、停滞、 复苏、增长； 人均收入与购买力； 人口总数与市场潜力； 物价水平；基础设施；发展均衡性； 利率、汇率、投资率
管理实践活动的存在已经有了几千年的历史，而 管理理论的出现或者对管理的系统研究却是工业 革命以后的事情（1911年）。 劳动分工；合作成为必要 工业革命；机器代替人力 ——管理越来越重要，对管理的研究越来越 迫切，最终催生了现代管理学的出现。 （亚当· 斯密1776年的《国富论》对分工产生效 率有详细的论述。）
全球环境中的管理
谁是所有者 不同的全球观 理解全球环境 全球化经营 在全球环境中进行管理
谁是所有者
全球经济一体化 资源配臵、要素流动、产业链与分工、 竞争与合作 我们处在什么位臵？ 我们与谁竞争？（谁是我们的敌人？谁是 我们的盟友？） 我们怎样管理？
一般环境（3）
政治/法律环境： 政治制度、体制； 政府的稳定性； 特殊的经济政策； 法律法规；
一般环境（4）
社会文化环境： 人口因素； 社会结构； 生活方式；工作态度；价值观； 道德风尚； 文化传统、教育；
一般环境（5）
技术环境： 技术发展 技术对产业的影响 技术对社会的影响
一般环境（6）
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
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3-3
扫描环境
做好背景调查。检查公司网站。
你印象如何?列出公司价值观了吗?使命陈述呢?
观察自然环境和公司象征。 注意商标、指示牌、海报、图片、照片、着装风格、头发长度、办
公室的开放度、办公室装饰与布置。
你如何描绘你遇到的人? 他们是正式的、随意的、愉快的、开放的还是不愿意提供信息?
3 - 23
组织文化
组织文化被描述为影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、
原则、传统和行事方式。
经过长时间演变的共享价值观和惯例 组织文化是: 第一,文化是一种感知。它不是可以被实际触摸或看见的物体,但是
员工基于自己在组织中的经历可感知到它。
第二,组织文化是描述性的。它与成员如何感知文化和描述文化有
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3 - 29
强文化
所有组织都有文化,但并非所有文化都同等地影响员工的
行为。 强文化——核心价值观被广泛和深度共享的文化。 越多员工接受组织的关键价值观,他们对那些价值观的承 诺越高,文化就越强。 文化变得越强,对管理者计划、组织、领导和控制的影响 . 越大。 强文化与良好的组织绩效相关。
3-7
外部环境:限制与挑战
数字技术影响了所有的行业——从金融服务业和零售业到娱乐业和
汽车业。宝马公司选择了接受这些变化,它借鉴苹果公司的做法,决 定改变与经销商打交道的老办法。他们带来了“产品精神”,而非标 准的汽车排列、横幅、展厅,来帮助购物者更好地理解现在车内配置 的先进技术,并进行演示。其他汽车制造商也在做类似的事情。例如, 通用汽车公司正在同经销商合作在展厅中安装“连接中心”。那些 对外部环境ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理的影响表示质疑的人,只需要看看在最近几年中汽 车工业和其他工业发生了什么。
3 -12
影响全球化企业的要素
像许多全球化企业一样，雀巢面临着日益上涨
的商品（原材料）成本。
雀巢生产脆心巧克力条、雀巢咖啡以及普瑞纳(Purina)
宠物食品等一系列产品,每年在原材料上的花费超过300 亿美元。
商品(原材料)成本只是组织所面对的众多易变的
经济因素之一。管理者必须对经济环境有清醒 的认识,才能为组织作出最佳的决策。
3 -24
图表3—5
组织文化的维度
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3 – 25
对比组织文化
在很多组织中,某个文化维度常常比其他维度被强调得更
多,并从根本上塑造了组织的人格和组织成员工作的方式。 例如,在索尼公司,焦点是产品创新(创新和风险承担)。公 司以新产品开发为生,员工的工作行为支持这个目标。 相反,西南航空公司将员工看作文化的核心部分(人本导 向)。
3 -22
组织文化:限制与挑战
我们每个人都有独特的人格,即影响我们行动和
与别人互动方式的品质和特点。当我们描述某 人很热情、开放、放松、害羞或好斗时,我们就 是在描述人格特质。组织也有“人格”,我们称 之为文化。 组织文化可以使员工感觉被包容、被允许和被 支持,或者可以有相反的效果。.
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3 - 27
对比组织文化(续)
图表3—6描述了文化维度如何创造显著
不同的文化。 组织A和组织B都是制造业公司，但是每 个公司都强调了组成组织文化的不同的维 度。
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3.4
讨论当代的一些组织文化问题。
●知道如何了解和评估组织的文化。
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3-2
理解组织文化:找到让你愉悦的地方
“在管理工作和你的职业生涯中成功的关 键之一是‘读懂’组织的文化，这样你就 能够找到一个让你愉悦的地方。”
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这些关系越显著和安全,管理者对企业绩效的影响就越大。 利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的 任何支持者。 图表3—4明确了组织最常见的一些利益相关者。注意这 些利益相关者包含内部和外部群体。
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3 - 20
3-5
管理限制
事实上,管理者既非万能也不会无助。但
是他们的决策和行为受到限制。
正如你在图表3—1中所见,外部限制来自
组织环境,内部限制来自组织文化。
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3-6
图表3—1
对管理自主权的限制
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3 - 28
图表3—7
强文化
价值观广泛共享 文化传达了对于什么重要的一致的信息
强文化和弱文化
弱文化
价值观局限于小部分人——通常是高层管 理者 文化传达了对于什么重要的矛盾的信息
大多数员工可以讲述关于公司历史或英雄人 员工对公司历史或英雄人物知之甚少 物的故事 员工强烈认同文化 共享价值观和行为之间存在强连接 员工对文化的认同程度低 共享价值观和行为之间不存在什么联系
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3 - 13
全球经济和经济环境
本世纪初曾被一些分析者称为“大萧条”的至今影
响犹存的全球经济危机,始于很多业主发现自己没有 能力偿付房贷而造成的美国房贷市场混乱。 随着信贷市场的崩溃,经济危机迅速蔓延到商业。 人们无法取得贷款以开展商业活动。 受全球化的影响,美国的经济危机很快蔓延到其他国 家。 之后,全球经济缓慢而脆弱的复苏一直限制着组织的 决策和行动。
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3 - 14
经济不平等和经济状况
因为经济增长缓慢和不景气,以及人们对于每个
人都可抓住机会取得成功的信念已经动摇,人们 对一直加大的收入差距的接受度正在降低.。 企业领导者需要认识到在他们作决策和管理企 业时,社会对经济环境的态度也会形成限制。
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3 - 15
人口环境
Y世代(或称“千禧一代” 包 含 1978—1994 年 出 生 的 人。作为“婴儿潮”一代 的子女 , 这个群体的人数也 很多 , 并对外部环境条件产 生了影响。从技术到着装 风格再到工作态度 ,Y 世代 在工作场所留下了自己的 痕迹。
3-9
外部环境（续）
社会文化环境与社会和文化因素有关,如价值观、
态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和 行为模式等。 全球化环境包含与全球化和世界经济有关的那 些主题。
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3 - 10
外部环境（续）
人口环境与人口特征的趋势有关,如年龄、种族、 性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成。
政治/法律环境考察联邦、州和当地法律,以及全球 和其他国家的法律。它也包括国家的政治情况和稳 定性。
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3 - 11
图表3—2
外部环境的组成部分
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3 - 26
图表3—6
组织A
组织文化的限制
组织B
引发显著变化和风险的创造性
奖励承担风险和变化 奖励创造性和创新 管理者信任员工
决策不被鼓励
不鼓励创新
密切的管理监督
工作活动围绕个人来设计
工作活动围绕工作团队设计
图表3—4
组织的利益相关者
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3 - 21
良好利益相关者关系的益处
对环境变化预期的改善
更多成功的创新 利益相关者更大的信任
减轻变化冲击的更高的组织灵活性
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3 - 17
评估环境不确定性
环境不确定性是指组织环境的变化程度和复杂
程度。 不确定性的第一个方面是变化的程度。
1. 2.
组织是稳定的，很少有变化 组织是动态的，频繁变化
环境复杂性指组织环境构成要素的个数,以及组
织对这些要素的了解程度。
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3 - 18
图表3—3
环境不确定性矩阵
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3 - 19
管理利益相关者关系
利益相关者关系的本质是环境影响管理者的另一种方式。
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3 - 30
强文化
苹果公司的强产品创新和 顾客服务文化反映了苹果 公司愿景创立者之一史蒂 夫·乔布斯的核心价值观。 乔布斯将这些核心价值观 灌输到所有雇员中，从高 层管理者到销售助理，如 这里展示的位于曼哈顿的 苹果商店天才吧的雇员正 在培训顾客使用苹果电脑。