大型项目运作与管理.ppt
合集下载
项目管理思维与管理关键PPT课件
项目特点
明确的目标、有限的资源、独特 的性质、一次性的任务、跨部门 的协作。
项目管理重要性阐述
01
02
03
提高项目成功率
通过科学的项目管理方法， 提高项目的成功率，降低 项目失败的风险。
优化资源配置
通过合理的资源配置，提 高资源利用效率，降低项 目成本。
提升团队协作效率
通过有效的团队协作，提 高项目执行效率，缩短项 目周期。
项目风险管理
识别、评估和应对项目风险，确 保项目顺利进行。
项目采购管理
规范采购流程，确保采购物品符 合项目需求和质量标准。
案例分析：成功项目实践分享
案例一
某互联网公司新产品开发项目，通过精细化的项目管理和团队协 作，成功实现产品按时上线并获得市场认可。
案例二
某制造企业生产线升级项目，通过有效的项目管理和资源整合，成 功提高生产效率和质量水平。
纠正措施制定
根据偏差分析结果，制定相应 的纠正措施，如调整计划、增 加资源等。
纠正措施实施与跟踪
落实纠正措施，并持续跟踪和 监控实施效果。
变更请求处理流程和决策依据
变更请求接收
接收来自项目干系人或 团队成员的变更请求。
变更请求评估
对变更请求进行评估， 包括变更的影响范围、
成本、风险等方面。
变更决策制定
04 项目规划方法与工具应用
WBS工作分解结构技巧分享
工作分解结构（WBS）定义
01
将项目按照其内在逻辑和实施过程逐层分解为更小、更易于管
理的任务单元，形成树状结构。
WBS创建步骤
02
明确项目目标、识别可交付成果、逐层分解任务、制定工作包、
分配责任人和时间计划。
明确的目标、有限的资源、独特 的性质、一次性的任务、跨部门 的协作。
项目管理重要性阐述
01
02
03
提高项目成功率
通过科学的项目管理方法， 提高项目的成功率，降低 项目失败的风险。
优化资源配置
通过合理的资源配置，提 高资源利用效率，降低项 目成本。
提升团队协作效率
通过有效的团队协作，提 高项目执行效率，缩短项 目周期。
项目风险管理
识别、评估和应对项目风险，确 保项目顺利进行。
项目采购管理
规范采购流程，确保采购物品符 合项目需求和质量标准。
案例分析：成功项目实践分享
案例一
某互联网公司新产品开发项目，通过精细化的项目管理和团队协 作，成功实现产品按时上线并获得市场认可。
案例二
某制造企业生产线升级项目，通过有效的项目管理和资源整合，成 功提高生产效率和质量水平。
纠正措施制定
根据偏差分析结果，制定相应 的纠正措施，如调整计划、增 加资源等。
纠正措施实施与跟踪
落实纠正措施，并持续跟踪和 监控实施效果。
变更请求处理流程和决策依据
变更请求接收
接收来自项目干系人或 团队成员的变更请求。
变更请求评估
对变更请求进行评估， 包括变更的影响范围、
成本、风险等方面。
变更决策制定
04 项目规划方法与工具应用
WBS工作分解结构技巧分享
工作分解结构（WBS）定义
01
将项目按照其内在逻辑和实施过程逐层分解为更小、更易于管
理的任务单元，形成树状结构。
WBS创建步骤
02
明确项目目标、识别可交付成果、逐层分解任务、制定工作包、
分配责任人和时间计划。
大型项目营销管理(决策链分析-鱼骨图-竞争分析Swot-重大项目过程管理)
风险计划
项目风险主要来自三个方面（从客户属性、竞争属性、产品属性、人
力属性、时间属性、外部环境属性角度考虑可能带来的风险）
客户角度
客户的人事变化、技术特性需求、商务条款等
自身角度
项目组资源、罚款条约、产品版本、特性承诺、设备运行隐患、 管理能力
对手及外围角度
对手策略调整、合作资源、政策风险、天时地利
客户分析
友商分析
宏观环境分析
□从国家的宏观环境及政策分析
□从行业的宏观环境及政策分析
客户分析
客户主动需求
从客户的投资预算计划分析 从客户的需求分析 客户投资风格分析
客户被动需求
从客户的竞争分析 从客户的客户的需求分析
友商分析
友商的弱点造成的机会 通过对友商网络缝隙分析引导产生机会 友商或友商产品退出市场造成的机会
项目监控的目的是检查执行过程、结果，并发现问题， 及时作出调整监控点设置
项目监控的方法：
我们目前在哪里？---提出的是项目目前状况的评估。 我们要到哪里？---是将实际进展与项目计划作比较。 我们是不是在走向哪里？---是要求对整改措施将会或正在对项目产生的影响作出分析。 我们如何到达那里?---是要考虑如有必要应采取可能的整改措施，将项目重新纳入轨道，
技术角度：业务、特性，设置障碍 产品角度：组合、捆绑，增强竞争力 服务角度：增强合作信息 商务角度：提升竞争力，提高份额 对手角度：锁定目标对手 关系角度：聚焦客户关系，确保支撑 认可角度：试验局、测试方式，取得事实认可
启动阶段
启动阶段关键点：
1、客户需求的了解 2、与基层客户、客户高层的沟通，明确需求及获得相关支持 3、客户决策链的分析和识别、情报收集、对手分析、启动会议
项目运作管理技巧PPT课件
发展趋势
新兴理念和方法
项目管理领域不断涌现出新的理念和 方法，如敏捷项目管理、项目管理办 公室（PMO）等，为项目运作管理提 供了更丰富的工具和方法。
随着全球化、信息化和知识经济的发 展，项目运作管理正朝着更加专业化、 标准化和信息化的方向发展。
02
项目启动与规划
项目目标与范围确定
明确目标
确保项目目标清晰、具体，可衡量、 可达成，并与组织战略一致。
明确团队目标
确保团队成员明确项目的目标和 期望结果。
分工与协作
根据团队成员的特长和任务需求 ，合理分工，促进团队协作。
激励与认可
对团队成员的努力和成果给予肯 定和激励，提高团队士气。
解决冲突
当团队中出现冲突时，积极采取 措施解决，维护团队和谐氛围。
有效沟通
鼓励团队成员之间保持良好沟通 ，及时交流进展和问题。
05
项目运作管理技巧与策略
高效沟通技巧
总结词
01 准确、及时、有效的沟通是项
目成功的关键。
明确沟通目标
02 在沟通之前，明确沟通的目的
和期望结果，确保沟通有的放 矢。
选择合适的沟通方式
03 根据沟通内容和目的，选择合
适的沟通方式，如面对面会议 、电话、电子邮件等。
倾听与理解
04 在沟通过程中，保持耐心，认
界定范围
明确项目的边界和限制条件，确保项 目内容与目标相符合，避免不必要的 变更和延误。
项目计划制定
制定详细计划
根据项目目标和范围，制定详细的项目计划，包括时间表、任务分配、资源需 求等。
评估风险
预测项目过程中可能出现的风险和问题，制定相应的应对措施，确保项目顺利 进行。
资源分配与预算制定
项目策划和管理PPT课件
进行信息交流和协作。
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员，以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力，明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划，以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中，持续跟踪团队成员的工作进 展，并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划，包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施，实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况，分阶段制 定项目计划，并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息，包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果，制定详细 的项目时间表，包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果，为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素，为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务，为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员，以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力，明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划，以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中，持续跟踪团队成员的工作进 展，并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划，包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施，实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况，分阶段制 定项目计划，并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息，包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果，制定详细 的项目时间表，包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果，为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素，为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务，为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
项目化管理及运作 ppt课件
项目启动阶段工作流程图
明确项目资源限制 明确项目目标与主要指标 初步编制项目的集成计划 全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等 项目产出物和项目工作的设计和规定 项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认 项目工作对外发包及合同订立
项目计划阶段工作流程图
项目任务、范围、计划的确认 项目控制标准的制订 项目实施工作
度量项目的实际工作绩效 项目实施中的指挥、协调、纠偏
项目主体工作完成
项目实施阶段的工作流程图
初步确认项目已完成 开展自我开发部分工作的自我验收工作 开展外包合同和对外采购合同的验收工作 由业主开展整个项目的全面验收工作
项目产出物的实物交付工作 各种文件及产权或所有权交付工作 问题与善后处理工作，项目整体完成
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
战略管理立足于长远和宏观，考虑 的是提高企业的核心竞争力；项目管理 则立足于一定的时期和微观，考虑的是 在多变的环境及多目标约束下更有效地 实现预定目标
1、项目
企业所有活动： ◆ 运作－－日常运营 ◆ 项目－－临时性、一次性
设计项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
设计项目工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
建造项目工作 三通一平 土建施工 安装施工 验收交工
工厂建设项目工作分解
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
主要分解方式有以下三种 （1）根据组织结构进行分解 （2）根据产品构成进行分解 （3）根据实施过程的顺序进行分解
在预定时间里、在预算范围内、需 达到预定质量水平的一次性任务
多、快、好、省－－→又好又快
明确项目资源限制 明确项目目标与主要指标 初步编制项目的集成计划 全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等 项目产出物和项目工作的设计和规定 项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认 项目工作对外发包及合同订立
项目计划阶段工作流程图
项目任务、范围、计划的确认 项目控制标准的制订 项目实施工作
度量项目的实际工作绩效 项目实施中的指挥、协调、纠偏
项目主体工作完成
项目实施阶段的工作流程图
初步确认项目已完成 开展自我开发部分工作的自我验收工作 开展外包合同和对外采购合同的验收工作 由业主开展整个项目的全面验收工作
项目产出物的实物交付工作 各种文件及产权或所有权交付工作 问题与善后处理工作，项目整体完成
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
战略管理立足于长远和宏观，考虑 的是提高企业的核心竞争力；项目管理 则立足于一定的时期和微观，考虑的是 在多变的环境及多目标约束下更有效地 实现预定目标
1、项目
企业所有活动： ◆ 运作－－日常运营 ◆ 项目－－临时性、一次性
设计项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
设计项目工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
建造项目工作 三通一平 土建施工 安装施工 验收交工
工厂建设项目工作分解
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
主要分解方式有以下三种 （1）根据组织结构进行分解 （2）根据产品构成进行分解 （3）根据实施过程的顺序进行分解
在预定时间里、在预算范围内、需 达到预定质量水平的一次性任务
多、快、好、省－－→又好又快
大型项目管理经验分享PPT课件
中国计算机报报道：在为政府和企业做 相关应用软件的实施成功率不超过30%。
第9页/共36页
软件项目失败原因分析(1 of 2)
• 复杂的软件项目本身特点 • 项目管理能力 • 具有中国特色的行业需求
第10页/共36页
软件项目失败原因分析(2 of 2)
• 不切实际的时间安排 • 不恰当的人员配置 • 破坏性的需求变更 • 低质量的工作 • 相信奇迹
本人大项目管理经历
项目名称
起止时间
参与角色
项目金额
西 林 钢 铁 集 团 2001.11—2002.5 成本系统分析员 ERP项目
总:500万 软:200多万
双 鸭山矿 业集 团 2001.9—2002.9 项目后期接任项目经理 总: 500万
项目
软:200多万
鹤岗矿业集团 ERP项目
2002.3—2003.4 项目经理,后期担任公 总: 1100万 司项目总监兼管该项目 软:500多万
第29页/共36页
项目成败的核心因素（3 of 3）
2、不要等到一件任务完成了再审查，如此补救就会消 耗大量的时间与成本，事中控制才是最关键的（里程 碑）。例如需求分析报告有对应的需求分析评审报告 进行审查，但这是不够的；需求分析报告编制过程中， 事中最少检查一次，审查进度和质量。再比如在程序 员编制代码的过程中，不能等到最后再测试，要搞阶 段测试。
第31页/共36页
项目经理的技能要求
优秀的领导能力 超强的业务解读能力
快速解决问题的能力 非凡的沟通能力
风险控制能力
高效的激励能力
运营项目管理知识的能力
第32页/共36页
各阶段时间比例
调研、需求分析与确认阶段：30% 详细设计阶段：30% 编码与测试阶段: 40%
第9页/共36页
软件项目失败原因分析(1 of 2)
• 复杂的软件项目本身特点 • 项目管理能力 • 具有中国特色的行业需求
第10页/共36页
软件项目失败原因分析(2 of 2)
• 不切实际的时间安排 • 不恰当的人员配置 • 破坏性的需求变更 • 低质量的工作 • 相信奇迹
本人大项目管理经历
项目名称
起止时间
参与角色
项目金额
西 林 钢 铁 集 团 2001.11—2002.5 成本系统分析员 ERP项目
总:500万 软:200多万
双 鸭山矿 业集 团 2001.9—2002.9 项目后期接任项目经理 总: 500万
项目
软:200多万
鹤岗矿业集团 ERP项目
2002.3—2003.4 项目经理,后期担任公 总: 1100万 司项目总监兼管该项目 软:500多万
第29页/共36页
项目成败的核心因素（3 of 3）
2、不要等到一件任务完成了再审查，如此补救就会消 耗大量的时间与成本，事中控制才是最关键的（里程 碑）。例如需求分析报告有对应的需求分析评审报告 进行审查，但这是不够的；需求分析报告编制过程中， 事中最少检查一次，审查进度和质量。再比如在程序 员编制代码的过程中，不能等到最后再测试，要搞阶 段测试。
第31页/共36页
项目经理的技能要求
优秀的领导能力 超强的业务解读能力
快速解决问题的能力 非凡的沟通能力
风险控制能力
高效的激励能力
运营项目管理知识的能力
第32页/共36页
各阶段时间比例
调研、需求分析与确认阶段：30% 详细设计阶段：30% 编码与测试阶段: 40%
大型复杂项目管理与多项目管理课件
风险应对
制定有效的风险应对措施，降低风险对项目的影响，甚至将风险转化为机会。
团队协作与沟通技能
明确团队角色与分工
根据项目需求公道分配团队成员的角色和任务，确保团队高效运 转。
建立有效的沟通机制
建立定期会议、报告等沟通渠道，确保信息在团队内部及时传递和 处理。
提高团队凝聚力
通过团队建设活动、激励措施等手段，提高团队成员的凝聚力和归 属感。
大型复杂项目管理与多项 目管理课件
• 大型复杂项目管理概述 • 多项目管理概述 • 大型复杂项目与多项目的比较 • 大型复杂项目的管理方法与技能 • 多项目的管理方法与技能 • 大型复杂项目与多项目的案例分析
01
大型复杂项目管理概述
定义与特点
定义
大型复杂项目管理是指对涉及大量人 力、物力、财力和资源的项目进行的 管理，这些项目通常具有较高的技术 难度、较长的周期和较大的规模。
大型复杂项目案例二：高铁建设的项目管理
总结词
工程规模大、涉及领域广、协调工作复杂
详细描述
高铁建设项目规模庞大，涉及铁路、桥梁、隧道、站 场等多个领域，需要多方合作。项目管理过程中需要 协调各方利益，处理各种复杂关系，确保工程进度和 质量。同时，还需应对征地拆迁、环保要求等挑战。
多项目案例一：集团公司的多项目管理
VS
策略
大型复杂项目的策略通常重视长期计划、 战略目标和资源的优化配置。多项目管理 的策略则更重视短期目标、资源的有效利 用和子项目的协同效应。
资源分配与协调比较
资源分配
大型复杂项目的资源分配通常更加复杂，需 要考虑各种资源的整合和优化，包括人力、 物力、财力和技术资源。多项目则需要公道 分配各个子项目的资源，确保每个子项目的 顺利进行。
项目管理ppt(精)
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档
Share Knowledge, share
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等 • 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
Share Knowledge, share
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
Share Knowledge, share
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标 并
里程碑图
里程碑 事件
1 月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8 月
9 月
A
B
C
D
E
建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况，来控制项目工作的进展和 保证实现总目标。
概念：
是一个目标计划，它表明为了达到 特定的里程碑，去完成一系列活动。
Share Knowledge, share
网络图
概念： 项目网络图，由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交 Share Knowledge, share
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
全面而有力的客户关系支撑； 项目组成员选择合适且有团队合作精神； 有针对性、有竞争力的解决方案； 对客户需求的准确理解和决策链分析； 项目计划清晰、明确、可实施、可监控，
自身分析
产品技术创新带来的市场机会 新产品上市带来的市场机会 新目标客户群引入带来的市场机会
项目引导中的多思维模式
◆从宏观环境、客户需求、自身角度分析机会点； ◆从产品技术、产品格局角度分析机会点； ◆从商务手段、客户资金需求角度分析机会点； ◆从现有系统问题、对手服务态度角度分析机会点； ◆要跳出框框，从跟宽阔的视角分析机会点；
收尾
制定计划的要素
5W2H
WHAT 做什么
WHY 为什么目的
WHEN 什么时间做
WHERE 在哪做
WHO 谁来做
How To Do 怎么做
How Much 花多少钱做
风险计划
项目风险主要来自三个方面（从客户属性、竞争属性、产品属性、人
力属性、时间属性、外部环境属性角度考虑可能带来的风险）
➢ 客户角度
销售项目运作与管理
销售项目成功之魂
项目成功
客
捷
友
户
顺
商
需
价
动
求
值
态
把
呈
把
握
现
握
信息收集、分析
销售项目成功要素
解决 方案
商务 手段
服务 交付
客户关系好：均衡稳固的 客户关系
项目运作好：立项、策划， 计划有效实施
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收施； 项目困难与求助； 确定下一步的工作任务。
项目分析会召开的时机
例行化的分析会（每两周一次） 临时的项目分析会： 客户要求发生变化 设计方案发生变化 公司政策发生变化 营销环境、客户人事发生变化 对手产生重大变更 项目遇到障碍，计划不能按时完成
实施监控阶段TOP3
实施监控阶段关键点：
1. 对项目执行中遇到的问题要由所有相关的干系人达成共识并做出承诺 2. 项目组成员网状沟通、及时共享信息和达成共识 3. 定期召开项目分析会并及时输出纪要或简报
√当地政策导向、经济发展方向、城市规划 √客户领导风格 √竞争对手风格 √人事变动等等
各种思维模式形成互补、 形成碰撞，发现更多的机会点
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目立项
立项分类
分类 一般立项
形式 通过项目一览表
销售人员 主管 口头报告 审批
正规立项
项目任命
立项申请
（《项目策划报告》、
或使项目保持在正常轨道之上。
项目监控工具： 项目分析会 项目进展报告 电话实时监控 项目组例会
项目评估
评估的目的：
揭示问题：不是要找出责任人，希望在问题刚刚出现时，就得到解决，而不至 于继续发展造成严重后果
定期组织对项目进行评估：
客户关系评审、技术方案评审、融资方案、关键事项评审、目标管理评审、项 目组成成员评审
评估结果：
提前组织项目，对项目实施变更管理 （目标、策略、计划、人员），总结项目经验
项目分析会---项目监控、调整的重要手段
项目分析会的重要工作：
定期召集项目分析会，总结前一阶段的工作； 分析项目进展和对手情况，针对情况的变化，适时调整策略、修正策略； 对于项目运作种碰到的重大机会点和障碍点要及时组织分析讨论，提出具体策略措
分
策
计
第一次转化
第二次转化
析
略
划
没有策略看不清方向，只有策略落不到实处
如何制定策略
链接SWOT分析结果：
利用机会O, 放大优势S， 弱化劣势W， 规避威胁T 归纳输出： 合作策略 竞争策略 产品策略 商务策略 公关策略 服务策略
策略制定的核心
抓住项目的关键，选择切入角度
技术角度：业务、特性，设置障碍 产品角度：组合、捆绑，增强竞争力 服务角度：增强合作信息 商务角度：提升竞争力，提高份额 对手角度：锁定目标对手 关系角度：聚焦客户关系，确保支撑 认可角度：试验局、测试方式，取得事实认可
计划阶段常见问题：
1. 策略和计划脱节； 2. 计划分解不充分或执行力不够； 3. 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目监控
项目监控的目的是检查执行过程、结果，并发现问题， 及时作出调整监控点设置
项目监控的方法：
我们目前在哪里？---提出的是项目目前状况的评估。 我们要到哪里？---是将实际进展与项目计划作比较。 我们是不是在走向哪里？---是要求对整改措施将会或正在对项目产生的影响作出分析。 我们如何到达那里?---是要考虑如有必要应采取可能的整改措施，将项目重新纳入轨道，
客户的人事变化、技术特性需求、商务条款等
➢ 自身角度
项目组资源、罚款条约、产品版本、特性承诺、设备运行隐患、 管理能力
➢ 对手及外围角度
对手策略调整、合作资源、政策风险、天时地利
计划阶段TOP3
计划阶段关键点：
1. 任务分工合理、责任明确、沟通到位； 2. 全面的风险识别； 3. 符合5W2H原则；
实施监控阶段常见问题：
1. 执行过程中遇到的问题不能及时解决 2. 没有按计划实施，计划形同虚设 3. 监控点的设置不合理或监控人没有切实履行监控职责
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目总结
➢ 召开项目总结会 ➢ 形成项目总结报告 ➢ 为相关后续市场人员提供信息
捷顺公司销售项目成功的因素
启动阶段
启动阶段关键点：
1、客户需求的了解 2、与基层客户、客户高层的沟通，明确需求及获得相关支持 3、客户决策链的分析和识别、情报收集、对手分析、启动会议
启动阶段常见问题：
1、资源不到位，项目组成形同虚设 2、项目组成员选择不合适 3、策略与分析脱节
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
客户分析
友商分析
宏观环境分析
□从国家的宏观环境及政策分析
□从行业的宏观环境及政策分析
客户分析
客户主动需求
从客户的投资预算计划分析 从客户的需求分析 客户投资风格分析
客户被动需求
从客户的竞争分析 从客户的客户的需求分析
友商分析
友商的弱点造成的机会 通过对友商网络缝隙分析引导产生机会 友商或友商产品退出市场造成的机会
《项目组任命文件》）
审批
成立项目组
意义：
□明确责任 □便于监控 □申请资源 □分工合作
项目开工会
项目组成员的初步交流 加深对项目目标的理解 统一思想认识（管理方式、工作方式、沟
通计划） 明确各成员的责权利与评价方法与标准
策划三部曲
从分析转化到策略（针对优劣势、机会威胁） 从策略转化到计划（计划体现策略意图）
自身分析
产品技术创新带来的市场机会 新产品上市带来的市场机会 新目标客户群引入带来的市场机会
项目引导中的多思维模式
◆从宏观环境、客户需求、自身角度分析机会点； ◆从产品技术、产品格局角度分析机会点； ◆从商务手段、客户资金需求角度分析机会点； ◆从现有系统问题、对手服务态度角度分析机会点； ◆要跳出框框，从跟宽阔的视角分析机会点；
收尾
制定计划的要素
5W2H
WHAT 做什么
WHY 为什么目的
WHEN 什么时间做
WHERE 在哪做
WHO 谁来做
How To Do 怎么做
How Much 花多少钱做
风险计划
项目风险主要来自三个方面（从客户属性、竞争属性、产品属性、人
力属性、时间属性、外部环境属性角度考虑可能带来的风险）
➢ 客户角度
销售项目运作与管理
销售项目成功之魂
项目成功
客
捷
友
户
顺
商
需
价
动
求
值
态
把
呈
把
握
现
握
信息收集、分析
销售项目成功要素
解决 方案
商务 手段
服务 交付
客户关系好：均衡稳固的 客户关系
项目运作好：立项、策划， 计划有效实施
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收施； 项目困难与求助； 确定下一步的工作任务。
项目分析会召开的时机
例行化的分析会（每两周一次） 临时的项目分析会： 客户要求发生变化 设计方案发生变化 公司政策发生变化 营销环境、客户人事发生变化 对手产生重大变更 项目遇到障碍，计划不能按时完成
实施监控阶段TOP3
实施监控阶段关键点：
1. 对项目执行中遇到的问题要由所有相关的干系人达成共识并做出承诺 2. 项目组成员网状沟通、及时共享信息和达成共识 3. 定期召开项目分析会并及时输出纪要或简报
√当地政策导向、经济发展方向、城市规划 √客户领导风格 √竞争对手风格 √人事变动等等
各种思维模式形成互补、 形成碰撞，发现更多的机会点
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目立项
立项分类
分类 一般立项
形式 通过项目一览表
销售人员 主管 口头报告 审批
正规立项
项目任命
立项申请
（《项目策划报告》、
或使项目保持在正常轨道之上。
项目监控工具： 项目分析会 项目进展报告 电话实时监控 项目组例会
项目评估
评估的目的：
揭示问题：不是要找出责任人，希望在问题刚刚出现时，就得到解决，而不至 于继续发展造成严重后果
定期组织对项目进行评估：
客户关系评审、技术方案评审、融资方案、关键事项评审、目标管理评审、项 目组成成员评审
评估结果：
提前组织项目，对项目实施变更管理 （目标、策略、计划、人员），总结项目经验
项目分析会---项目监控、调整的重要手段
项目分析会的重要工作：
定期召集项目分析会，总结前一阶段的工作； 分析项目进展和对手情况，针对情况的变化，适时调整策略、修正策略； 对于项目运作种碰到的重大机会点和障碍点要及时组织分析讨论，提出具体策略措
分
策
计
第一次转化
第二次转化
析
略
划
没有策略看不清方向，只有策略落不到实处
如何制定策略
链接SWOT分析结果：
利用机会O, 放大优势S， 弱化劣势W， 规避威胁T 归纳输出： 合作策略 竞争策略 产品策略 商务策略 公关策略 服务策略
策略制定的核心
抓住项目的关键，选择切入角度
技术角度：业务、特性，设置障碍 产品角度：组合、捆绑，增强竞争力 服务角度：增强合作信息 商务角度：提升竞争力，提高份额 对手角度：锁定目标对手 关系角度：聚焦客户关系，确保支撑 认可角度：试验局、测试方式，取得事实认可
计划阶段常见问题：
1. 策略和计划脱节； 2. 计划分解不充分或执行力不够； 3. 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目监控
项目监控的目的是检查执行过程、结果，并发现问题， 及时作出调整监控点设置
项目监控的方法：
我们目前在哪里？---提出的是项目目前状况的评估。 我们要到哪里？---是将实际进展与项目计划作比较。 我们是不是在走向哪里？---是要求对整改措施将会或正在对项目产生的影响作出分析。 我们如何到达那里?---是要考虑如有必要应采取可能的整改措施，将项目重新纳入轨道，
客户的人事变化、技术特性需求、商务条款等
➢ 自身角度
项目组资源、罚款条约、产品版本、特性承诺、设备运行隐患、 管理能力
➢ 对手及外围角度
对手策略调整、合作资源、政策风险、天时地利
计划阶段TOP3
计划阶段关键点：
1. 任务分工合理、责任明确、沟通到位； 2. 全面的风险识别； 3. 符合5W2H原则；
实施监控阶段常见问题：
1. 执行过程中遇到的问题不能及时解决 2. 没有按计划实施，计划形同虚设 3. 监控点的设置不合理或监控人没有切实履行监控职责
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目总结
➢ 召开项目总结会 ➢ 形成项目总结报告 ➢ 为相关后续市场人员提供信息
捷顺公司销售项目成功的因素
启动阶段
启动阶段关键点：
1、客户需求的了解 2、与基层客户、客户高层的沟通，明确需求及获得相关支持 3、客户决策链的分析和识别、情报收集、对手分析、启动会议
启动阶段常见问题：
1、资源不到位，项目组成形同虚设 2、项目组成员选择不合适 3、策略与分析脱节
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
客户分析
友商分析
宏观环境分析
□从国家的宏观环境及政策分析
□从行业的宏观环境及政策分析
客户分析
客户主动需求
从客户的投资预算计划分析 从客户的需求分析 客户投资风格分析
客户被动需求
从客户的竞争分析 从客户的客户的需求分析
友商分析
友商的弱点造成的机会 通过对友商网络缝隙分析引导产生机会 友商或友商产品退出市场造成的机会
《项目组任命文件》）
审批
成立项目组
意义：
□明确责任 □便于监控 □申请资源 □分工合作
项目开工会
项目组成员的初步交流 加深对项目目标的理解 统一思想认识（管理方式、工作方式、沟
通计划） 明确各成员的责权利与评价方法与标准
策划三部曲
从分析转化到策略（针对优劣势、机会威胁） 从策略转化到计划（计划体现策略意图）